一個(gè)建筑物質(zhì)量的好壞，往往取決于內(nèi)在含鋼量的多少；一個(gè)企業(yè)壽命的長短，則取決于企業(yè)文化的優(yōu)劣。

做企業(yè)猶如做人：踏實(shí)做人，勤奮做事，智慧寬容，堅(jiān)毅超越。

——嚴(yán)介和

“廚房里的油瓶倒了，我肯定不會去扶的。我會把保姆找來，讓她自己總結(jié)油瓶被碰倒的原因，下次她就會把油瓶放到一個(gè)更合適的位置。管理就是管人！我是只管人不管事的。”在近日安徽省舉行的一次企業(yè)家論壇上，中國太平洋建設(shè)集團(tuán)董事局主席嚴(yán)介和這樣比喻管理之道。雖然他的淮安方言并不容易聽懂，但只要他一開口卻常能語驚四座。

就是這個(gè)連普通話都說不好的民營企業(yè)老總，個(gè)人財(cái)富一年內(nèi)增加了110億，在今年10月12日公布的“觀瀾湖2005胡潤百富榜”，由去年的第66名一躍成為今年的亞軍，當(dāng)之無愧成為業(yè)界最引人注目的黑馬。嚴(yán)介和和他的超常規(guī)發(fā)展的“太平洋系”，在很多人眼里都是一個(gè)謎。

“我是個(gè)二流老總”

在外人看來，作為擁有10萬名員工的大型民營企業(yè)的“掌門人”，嚴(yán)介和一定是企業(yè)最忙碌的人。其實(shí)不然，嚴(yán)介和是個(gè)“比較懶的人”，每天都要睡到10點(diǎn)才起來，下午才辦公。嚴(yán)介和這樣描述自己的工作狀態(tài)：“一流的老總每天工作三小時(shí)，二流的老總每天工作五小時(shí)，每天工作八小時(shí)的只能算是三流老總。我現(xiàn)在每天的工作時(shí)間基本上是五小時(shí)，算是個(gè)二流老總，正在努力向一流老總靠近?！?

在嚴(yán)介和看來，企業(yè)家固然應(yīng)當(dāng)奮斗不止，一生沒有句號，但貴在勞其心志，而不是勞其筋骨。“管理當(dāng)管則管，決策一言九鼎”。管理是管人、用人、育人、做人的藝術(shù)，無須也不該事必躬親。要以旅游的心態(tài)做企業(yè)，對企業(yè)的整個(gè)過程把握得住。該放就放，該收就收，該加速就加速，該死亡就死亡。就像旅游一樣，什么時(shí)候到達(dá)目的地，一切都了然于胸，信手拈來，頗具“閑庭信步”的適意與大氣。事實(shí)上，嚴(yán)介和對企業(yè)的具體經(jīng)營管理從不事無巨細(xì)一把抓。他讓成員企業(yè)老總“做百分之九十九的主”，而自己“只做百分之一的主”。同時(shí)加大監(jiān)事會和審計(jì)部的工作力度，確保公司“常態(tài)”運(yùn)行。

“這幾年浙商大行其道，不少企業(yè)家都提出學(xué)習(xí)浙商的勤勞致富。我個(gè)人則不認(rèn)同這種做法，勤勞致富的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的時(shí)代是智慧經(jīng)濟(jì)和談判經(jīng)濟(jì)的時(shí)代?！?

嚴(yán)介和坦言，太平洋系75%的利潤都是在談判桌上賺回來的，只有25%的利潤是一線的員工們辛辛苦苦干回來的?！懊看握勁形叶际侵髡勅?，可以說沒有我嚴(yán)介和就沒有太平洋?！?嚴(yán)介和言語中透著自信。

嚴(yán)介和稱，“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”的觀念只適合那些身家百萬的小商人，不適合一流的企業(yè)家。他以自己為例，說自己是個(gè)很會“享受”的人。1993年，他來南京發(fā)展時(shí)就住起了豪宅?！澳菚r(shí)好多人說我是個(gè)暴發(fā)戶，是個(gè)傻子，他們認(rèn)為我用不了多久就會灰溜溜地滾回淮安”?；貞浧甬?dāng)時(shí)的情形，嚴(yán)介和瞇了瞇眼，嘴角微微上揚(yáng)。他的“太平洋建設(shè)”前身是淮安引江建筑工程公司，因?yàn)槟菚r(shí)他就有了一個(gè)目標(biāo)，即“引江、入海、跨洋”，把事業(yè)做到太平洋。“把整個(gè)太平洋都攪動(dòng)起來，讓全世界都知道，這是中國的民營企業(yè)發(fā)出的聲音?！眹?yán)介和說，“心有多遠(yuǎn)，未來就有多遠(yuǎn)?！?

嚴(yán)介和在其企業(yè)文化中提倡“三百六十度全方位交朋友”。太平洋建設(shè)集團(tuán)曾打輸了一場官司，集團(tuán)上下都很沮喪。但對方律師的能言善辯吸引了嚴(yán)介和，他親自請?jiān)撀蓭煶燥?，現(xiàn)在那名律師已是集團(tuán)的一個(gè)合作伙伴。

據(jù)太平洋建設(shè)內(nèi)部人士透露，嚴(yán)介和把辦公室以下兩層樓，改造成豪華的會所，從餐飲到茶社、棋牌等樣樣齊全，卻不對外營業(yè)。有員工對此不解，嚴(yán)介和說只是為了“交朋友”。等到友人紛紛為之介紹客戶時(shí)，嚴(yán)介和又說“埋單的進(jìn)不來，進(jìn)來的不埋單”。一時(shí)傳為集團(tuán)經(jīng)典。

“魔鬼式拔苗助長”

“讓優(yōu)秀的員工永遠(yuǎn)不稱職地工作”，嚴(yán)介和的用人同樣別出心裁。一個(gè)優(yōu)秀員工剛剛稱職又要被提拔，到新的崗位更加拼命地工作。曾有人把他的這種做法稱為“魔鬼式拔苗助長”。在嚴(yán)介和心中，自己提拔自己的員工才是最可愛的員工。

在嚴(yán)介和眼里，學(xué)歷并不是最重要的，關(guān)鍵是能力。據(jù)了解，太平洋建設(shè)有數(shù)百名博士、碩士。“他們多半什么都不是?！眹?yán)介和認(rèn)為，經(jīng)歷苦難能夠讓年輕的員工盡快成長起來。在太平洋系，嚴(yán)介和經(jīng)常為那些優(yōu)秀但沒有經(jīng)歷苦難的人才刻意營造一點(diǎn)苦難?！胺敢淮五e(cuò)誤不但不批評反而提拔一次，從而加大他的心理壓力”。他主張“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”。理性的懷疑是對能人的有效愛護(hù)，感性的信任往往是對能人的傷害。對有明顯潛能的人才，因非品質(zhì)的犯錯(cuò)誤，可以不處分，而且提拔使用，迫使他不犯重復(fù)性的錯(cuò)誤，并且加倍努力，立大功，補(bǔ)小過。

“現(xiàn)在，如果把太平洋建設(shè)的人才比作一個(gè)寶塔的結(jié)構(gòu)，我就感覺處在塔頂?shù)娜颂倭?，更多的人聚集在寶塔的中下層。這只能說明，太平洋建設(shè)的人才發(fā)展空間很大?！备屓藝@服的是，嚴(yán)介和曾將自己的總資產(chǎn)的1/3，按照遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場的價(jià)格在企業(yè)內(nèi)部拍賣，并先期從自己申報(bào)的員工中挑選出21位高層管理人員作為未來的千萬富翁培植，每人給予少則1000萬元人民幣、多則3000萬元人民幣的資產(chǎn)，明確這些資產(chǎn)就是他們的，由他們經(jīng)營和管理，10年后歸還集團(tuán)。

就在不久前，嚴(yán)介和還提出了一個(gè)極其誘人的目標(biāo)，到2008年，在太平洋建設(shè)，打造100個(gè)億萬富翁，1000個(gè)千萬富翁和10000個(gè)百萬富翁。

“一言堂要因人而異”

嚴(yán)介和主張“萬眾歸一”，在太平洋建設(shè)集團(tuán)只有他一人是裁判員，其他人都是運(yùn)動(dòng)員?！疤窖筮@么多年沒有腐敗，也沒有內(nèi)訌，那是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)里只有一個(gè)裁判員——就是我，其他人都是運(yùn)動(dòng)員，包括副董事長、總經(jīng)理。董事長有99%的權(quán)力，有些決策都不一定要經(jīng)過董事會?！?

記者問他這么做是不是在搞“一言堂”。嚴(yán)介和解釋說他實(shí)際直接領(lǐng)導(dǎo)的不過十余人，并且這十余人都是集團(tuán)的精英，是按照“零學(xué)歷、零職稱、零閱歷、零血緣、零親緣、零地緣”的標(biāo)準(zhǔn)選拔的?！拔沂沁@十幾個(gè)人的裁判員，也就是所謂的獨(dú)裁者，而他們又分別是他們下屬的裁判員。而且在我的企業(yè)管理層中沒有我的親人、朋友和淮安老家的人，這樣的管理模式是一言堂嗎？”緊接著，嚴(yán)介和話鋒一轉(zhuǎn)，繼續(xù)他的怪論，“真理往往是掌握在少數(shù)人手里的，企業(yè)中權(quán)力高度集中并不是壞事，獨(dú)裁也要因人而異。很多民企死在家族式管理上，死在獨(dú)裁上，那是因?yàn)槟切┢髽I(yè)家太不明智。我不會犯那樣的錯(cuò)誤，所以我可以獨(dú)裁。”嚴(yán)介和對自己的智商和能力非常自信。

他充滿自信的同時(shí)也非常清醒，他很清楚權(quán)力和責(zé)任是對等的，在使用權(quán)力的同時(shí)他也承擔(dān)了責(zé)任和壓力。“這個(gè)社會是很現(xiàn)實(shí)的，是以成敗論英雄的，不要看我外表很風(fēng)光，其實(shí)我很累。”他自稱，對外，他是一個(gè)人人尊敬的集團(tuán)總裁。對內(nèi)，他卻是一個(gè)為集團(tuán)員工鞠躬盡瘁的奴才。在外風(fēng)光無限，在內(nèi)卻是終日處心積慮，為的是讓太平洋這個(gè)大家庭幸福安康。不過他覺得，當(dāng)這樣的奴才很好，因?yàn)槿巳硕际沁@個(gè)家庭的主人，為主人服務(wù)，無上光榮。

“我的吉利數(shù)字是5”

業(yè)內(nèi)人士都知道，私企并購國企難度大，把兩種差異很大的企業(yè)文化融合在一起并不是件容易的事。解決這種難題，嚴(yán)介和有自己獨(dú)特的辦法。

據(jù)悉，太平洋建設(shè)接手ST縱橫后，嚴(yán)介和換了三任總經(jīng)理。先是猛烈“瘦身”清理子公司，22家子公司僅留下有盈利前景的4家，其余一律關(guān)停并轉(zhuǎn)；清理銀行債務(wù)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，分流大量冗員。兩個(gè)月后，嚴(yán)介和換將，新任總經(jīng)理在員工分流中“溫情操作”，下崗員工獲得的補(bǔ)償比南通市當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)提高50%，人心開始穩(wěn)定。不久，嚴(yán)介和再次換將，為縱橫內(nèi)部提拔的新任總經(jīng)理謀發(fā)展。在嚴(yán)介和的“三把火”鍛燒下，縱橫有了很大的起色?！?個(gè)月?lián)Q三位總經(jīng)理，燒的三把火第一把是旺火，第二把是溫火，第三把是恒火，分別對應(yīng)改革、穩(wěn)定、發(fā)展三個(gè)階段。” 頻繁換帥似乎是兵家大忌，但嚴(yán)介和硬是將這記險(xiǎn)棋變成一記妙棋。

收購國企，已成為太平洋建設(shè)的一大特色。據(jù)知情人士介紹，重組ST縱橫前后，太平洋建設(shè)順利在南通簽下60億元的建設(shè)大單。當(dāng)然嚴(yán)介和更熟諳中國商界的潛規(guī)則?！八荣Y金鏈的斷裂更可怕，德隆就是一個(gè)典型?！眹?yán)介和說。

書香門第出身的嚴(yán)介和喜好哲學(xué)，注定了他身上有儒家的“中庸”思想；企業(yè)的不斷做強(qiáng)，也決定嚴(yán)介和狂傲的一面。跟一般商人不大一樣，他不迷信“8”，而對“5”情有獨(dú)鐘。他的手機(jī)號碼幾個(gè)尾數(shù)是5，辦公室門牌號碼以5居多，甚至住在5樓。

“人們通常的數(shù)字概念就是1到9，惟有5不大不小，處于中間位置。5是一個(gè)中性的數(shù)字，符合中庸之道，它提醒我時(shí)刻要保持一顆平常心，嚴(yán)介和平靜地說。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/199146.html