采訪田源的時間最后定在晚上9點。出發(fā)之前，同事?lián)?，田源在夜里的思維能否保持在一個良好的狀態(tài)？因為她見識過在亞布力中國企業(yè)家論壇的田源勞累了一天之后的疲態(tài)，“仿佛話都說不出來了?！?/p>

那天還好，田源談到深夜12點仍目光炯炯。然而這個48歲的男人承認(rèn)，雖然他現(xiàn)在從經(jīng)驗、智慧上達到了一個高點，但是體力上折舊太快了。長期超負(fù)荷的工作，使得他現(xiàn)在經(jīng)常到下午就明顯疲勞，休息一下也休息不過勁兒來?！熬拖駨那坝玫哪欠N電池，電池沒電以后，在后面扎兩個眼，往里灌點鹽水，還可以亮一段，但是很快又不亮了?！?/p>

田源的體質(zhì)明顯不是天生強壯的那種，他的氣質(zhì)與此吻合。和陳東升強勁的上升欲望、毛振華精明的商人氣質(zhì)比起來，田源更有淡泊、寬厚的學(xué)者之風(fēng)，他像一潭靜靜的深水，等著你去攪動，而在這之前，他不會發(fā)動什么風(fēng)暴。是的，他不像一個鼓動者和強有力的輻射者。甚至他的西裝看起來似乎也像一個現(xiàn)實中的學(xué)者而不是企業(yè)家的選擇，選料、做工剪裁都沒有什么考究，顯然他在這上面沒有投入什么關(guān)注。不過，他是一個會讓很多人感到舒適的人，他不給你壓力，臉上始終掛著笑容，回答問題時絕不會跑題，而是干凈到位。

最開始，我們籠統(tǒng)地以為，能從本來呆得好好的體系里硬生生跳出來的人，一定是對權(quán)力、財富的欲望比較高的人，他們需要另一個通道來表達他們對世界、對中國的想法，實現(xiàn)其價值，他們是因“要爭取”而選擇。然而，在田源身上，或許存在著另外一種動力，因“要逃避”而選擇。他自稱，只是出于簡單的想換一種生活方式的想法，就卸下了司長的職務(wù)，總歸是從前那種生活方式已無法迎合他的趣味。正局級，這是他們幾個同學(xué)下海前做到的最高的職位，但田源放棄了。這或許可以證明田源有些文弱的氣質(zhì)背后有毫不遜色于他人的堅執(zhí)和勇氣。

1990年和1991年，田源在美國科羅拉多大學(xué)學(xué)習(xí)，并在芝加哥期貨交易所進行訪問研究。在美國，他就下決心回國后要做公司，不在政府里做了。但是一回國，物資部柳隨年部長就給他安排了對外經(jīng)濟合作司司長的職位。田源說：“我不搞。”部長說：“不搞不行。在你沒回國時黨組就定了?！碧镌粗缓么饝?yīng)，但說好一年以后還是要做公司。

一年后，田源要說服物資部投資做中國國際期貨經(jīng)紀(jì)有限公司（以下簡稱中期），部長叫難，說物資部下面辦了太多公司，部里沒錢了。田源說：“你給錢我也能辦，不給錢我也能辦，你給我錢我就辦，不給我錢我化緣?！弊詈蟛坷镞€是給了田源兩百萬元。這是物資部下投資最少的公司。公司成立時又面臨一個訂行政級別的問題。人事司司長對田源說：“如果你要行政級別，你的干部就得由部里派，你現(xiàn)在下面這幾個人，有的是處級，有的是副處級，最高只能任命為部門經(jīng)理，副總經(jīng)理得部里任命?！碧镌凑髑罅讼旅娴娜说囊庖姾?，到人事司去說中期不要級別，副總經(jīng)理按照股份制規(guī)范意見，由董事長推薦董事會任命。人事司司長對田源說：“你不要?；^，先把中期成立了，以后又來要級別。”田源回答：“這是我最后一次到你房間里來，我以后再不會回來了。中期的副總經(jīng)理按照股份制規(guī)范意見，由我提名，董事會通過。我們干不好，公司垮臺，自己去要飯吃！”

然而五年后，田源還是“食言”了——他再次走進了人事司的辦公室（當(dāng)時物資部已不存在了，只有內(nèi)貿(mào)部）。因為此時他臨危受命，接受了部里任命他作中國華通集團董事長的決定，率領(lǐng)集團近三萬員工扭虧脫困，突出重圍。

這可能是田源作為一個商人的最大缺憾，他始終沒能集中資源和精力來做同一件事情。雖然期貨業(yè)一直是他心里最珍視的事業(yè)，但是他沒能抗拒住外界不由分說地加在他身上的一些機會和選擇。田的同學(xué)毛振華對他有個有趣的印象：“換個臉孔他就是另一個人，是官是商還是學(xué)者，我也搞不清楚。他對改革有很深的見地，但我不知道他到底在做什么。”

“有些是屬于個人沖動，有些是接別人的麻煩，”田源不無自嘲地說，“搞計劃生育，只生一個孩子是對的，不像過去，生一大堆，好多都考不上大學(xué)。”“我跟東升最大的不同，東升是做一個成一個，這是他的本事，我是做兩個還不成一個。別人做一件事得100分，我做幾件事，每件事只能做到60分。這種模式不值得推廣。我相信我全身心做一件事情，做五年，一定能做成精品?！?/p>

他所做的開創(chuàng)性的事業(yè)比其他的同學(xué)都要多。

在做中期的同時，他還兼過北美集團的董事長。

中期剛成立后，一下子賺了很多錢，心情愉悅、不知深淺的田源一下子往亞布力投了兩個多億建滑雪場，這個時候中期的資本金才3000萬元。和從前的思維模式如出一轍，田源和他的合作伙伴盧建（也是武大同學(xué)）把滑雪業(yè)看成一個在中國有開拓性的行業(yè)，但是亞布力項目沒有實現(xiàn)盈利，中期反倒在里面耗進了大量的資金，每年要償還上千萬的利息。

與此同時，中國期貨業(yè)開始進入“爬雪山過草地”的困難時期。從1992年到1995年，期貨市場的交易額從3千多億增長到10萬億，急速膨脹，然后在出現(xiàn)了一系列市場操縱事件后，國家對期貨業(yè)一口氣整頓了六年，這期間市場交易額萎縮到1萬6千億，僅有高峰時期的七分之一，中期的員工人數(shù)從1800人減少到400人。在期貨最低迷的時候，田源受命來到國企虧損大戶中國華通（但是他依然兼任中期董事長）任董事長。

此外，他還參與創(chuàng)建了中國期貨協(xié)會，并推選為首任會長；自2001年始，他又與《中國企業(yè)家》雜志社合作，開始在亞布力主持運作一年一度的中國企業(yè)家論壇。

這十年來，田源最大的成就一是創(chuàng)建了中期，二是把主業(yè)不明、巨額虧損的中國華通集團瘦身改造為一家全國性物流企業(yè)集團，實現(xiàn)了盈利，并把華通的官本位文化升級為一種競爭型的文化，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了人才的新老交替。

然而，他似乎永遠在創(chuàng)業(yè)的路上。

田源承認(rèn)這和他的性格大有關(guān)系，“有人說我耳朵軟，有人說我心太軟，有人說我不懂經(jīng)商，有人說我平庸?！痹谀繕?biāo)感和個人意識方面，田源明顯比陳東升淡薄許多。但是他強調(diào)這些評價只是說中了他性格中某一方面，真正了解他的人很少。田源說這話時，流露出了他的孤獨。

這種流露只是一閃而過，田源始終不會以某種特別強烈的情感或者情緒示人，即使說起中期隨著行業(yè)調(diào)整遭受的那些致命打擊，他的語氣也是淡淡的。如果說他在采訪中表達了什么特別強烈的個人愿望的話，那就是做減法。卸掉其他職務(wù)，在合適的時機徹底回歸中期，把中期做成中國期貨業(yè)的精品，五年后，退休，最好能去一所大學(xué)做校長。

田源自我評價：是個比較有責(zé)任心和公信力的人，像那個不畏危險、堅守崗位，處理完所有麻煩，最后才棄掉沉船的船長。

《中國企業(yè)家》：期貨業(yè)低迷這幾年間，有沒有后悔過選擇這個行業(yè)？有沒有想過放棄？

田源：沒有！我真的是從來沒有想過放棄，一秒鐘都沒有。直到今天，我也覺得我選這個行業(yè)選得很對。這個行業(yè)的創(chuàng)立跟我有不可分的關(guān)系，我對期貨業(yè)有特別深的感情，歷史會證明我們的選擇是正確的，歷史會證明的！因為我知道期貨市場的發(fā)展是經(jīng)濟規(guī)律，中國是一個大國，肯定需要。我從來沒有對這個行業(yè)失去信心，覺得別人老是不理解我們。

《中國企業(yè)家》：你當(dāng)年是你們同學(xué)中做得最高級別的官員，突然從那個系統(tǒng)脫離出來，直接的動因是什么？你沒有感到留戀嗎？

田源：我出來前已在國務(wù)院發(fā)展研究中心做了八年，感覺已完成了歷史使命了，就想換一件事情做，換種生活方式。我在機關(guān)里面當(dāng)司長的時候，進一個人，要費很大的勁，但是在企業(yè)里面，你有多大本事，就可以招多少人。那種成就感比司長大。（笑）

應(yīng)該說我是想明白了的。當(dāng)時心態(tài)最好的一點就是沒有覺得我是局長，已經(jīng)超越了那些東西，而是義無反顧的，覺得下海后如果做不成就另外找飯吃吧。真的是有點冒險精神。而且當(dāng)時做期貨的條件很好，我們覺得把這個企業(yè)做起來，養(yǎng)活人是一定沒有問題的。

《中國企業(yè)家》：你們幾位同學(xué)同時起步開拓一個新行業(yè)，現(xiàn)在陳東升似乎是風(fēng)頭最足的一人，你暗自比較過你們的差異沒有？

田源：陳東升一直在穩(wěn)定地上升，他進入的行業(yè)是國家鼓勵發(fā)展的行業(yè)，我進入了一個國家曾經(jīng)嚴(yán)格限制發(fā)展的行業(yè)，而且做的是這個行業(yè)里第一大公司，那這個困難就不是一般的大，你做十分的努力，卻只能得一分的效果。我們是在逆境里面生存和掙扎，非常非常困難。

陳東升做企業(yè)更加符合市場原則和商業(yè)原則。我是比較傳統(tǒng)的，很多決策錯誤都是因為面子，心不狠。比如對員工獎懲不明，對出問題的人過分地原諒，所以一些規(guī)則不能很嚴(yán)格地建立起來。投資也是這樣，最多時，中期成立了18個公司，像生孩子一樣，很多在最開始都是由我的同學(xué)、熟人來做總經(jīng)理，結(jié)果大家做事的方式都不商業(yè)、不謹(jǐn)慎，很多公司由此造成巨額虧損，不少人被我開了，朋友也做不成了。

馮侖有個說法，經(jīng)商經(jīng)過兩個階段，第一個階段是熟人社會，其次是生人社會。在熟人社會里商業(yè)規(guī)則比較難建，我感覺，在熟人社會里給你造成最大損失的人就是你最熟的人，因為不熟的人你不信任他，你不會把資金和權(quán)力交給他。在這方面陳東升做得比較好，所以一直以來有些同學(xué)對他有非議，因為他太不講人情，比較固執(zhí)，其實他是對的，他考慮很周密，他的公司就沒有走大的彎路。

我到了誠通之后，又學(xué)會怎么在一個生人社會里去管理大系統(tǒng)，怎么把生人變成熟人，在熟人中間又建立起規(guī)則，讓這個系統(tǒng)能夠運轉(zhuǎn)起來，使系統(tǒng)產(chǎn)生效益。中期是一個一千多人的企業(yè)，誠通是三萬人的大企業(yè)，這對我的能力是極大的考驗。我在誠通學(xué)會了如何駕馭大企業(yè)。

我跟東升最大的不同，東升是做一個成一個，每個都做成了精品，我就是做太多了！有一個朋友告訴我一個道理，他說當(dāng)你把你的精力分散以后，你本身就變成了一個很平庸的人，你做的事情也很平庸。我覺得這句話特別有道理。我做了幾件事，但都沒有做到精品，這是我最遺憾的。加入WTO以后，企業(yè)都進入了做精品時代，我希望我能通過做減法，用五年的時間把中期做成精品。這是我現(xiàn)在的愿望。中期最近要增資擴股到5個億，可能要引入民營企業(yè)新股東。

《中國企業(yè)家》：新股東的進入會不會讓你作為創(chuàng)始人持股成為可能？

田源：我當(dāng)然想解決自己的問題，我希望在合理合法的情況下解決自己的問題，起碼要做到退休后沒有后顧之憂，得有出去旅游的錢，得有看病的錢。我這一輩子不想成為億萬富翁，我覺得也不可能。如果所有這些我創(chuàng)辦的企業(yè)每個給我5%的創(chuàng)業(yè)者股份，那我就發(fā)了（大笑）。在美國的創(chuàng)始人，他一定會拿到創(chuàng)始人應(yīng)有的股份，這是非常自然的事情，但在中國，大量的股東不是真正的股東，是股東代表，所以很難想到你創(chuàng)始人身上。但我想到一定時候，股東有義務(wù)來幫助創(chuàng)始人來解決這個問題。

其實在中期賺第一個3千萬的時候，企業(yè)到位資本金不過幾百萬，我們完全有機會把自己變成私人老板。但是我的理念就是賺錢再多也是股東的。因為在股份制規(guī)范意見里，這些都是很明確的，你除了能拿到工資和正當(dāng)收入以外，一切利潤歸股東。

現(xiàn)在想來其實有點虧。但是我覺得我們這一代人就像王石所說的，是有種悲劇色彩的理想主義的，就是想把一件事做成，如果自己不做了，這事還能往前走。我們要的是這種價值。而現(xiàn)在有的人是不賺錢肯定不干的。其實世界上有很多事是有理想的人做成的，如果事事都要賺錢才干，事事都做不成。你去研究研究創(chuàng)始人文化，一定不是金錢文化。

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