56歲，吳炳新組建“三株”，一個保健品帝國開始萌芽。

63歲，吳炳新說，我要干到70歲。彼時，“三株帝國”已經(jīng)崩塌。復(fù)興三株的夢想在吳炳新心中燃燒。

2008年，吳炳新70歲大壽。這位老人獻(xiàn)給自己的禮物是一本名為《消費論》的巨著。150萬字，寫了30年。

“總結(jié)我這70年的人生歷程，我覺得我做了兩件最有意義的事情。一件是創(chuàng)造了“三株奇跡”，另一件就是寫成了這本書。吳炳新說。

的確，三株是個奇跡。1994年吳炳新父子以30萬元資金起步，3年時間拉起15萬人營銷隊伍，開設(shè)600家營銷分公司，下轄2000個辦事處，年銷售80億元。這一中國保健品營銷歷史記錄，至今無人能破。

15萬人，相當(dāng)于10個美軍第三機械步兵師的兵力，卻被一個湖南老漢打敗了。

但70歲的吳炳新說：要說中國改革開放30年，繞不開三株，要罵也得罵，要褒也得褒。你要不寫，就不是真正的歷史。

與當(dāng)年叱咤風(fēng)云的營銷“教父”相比，70歲的吳炳新更像一個學(xué)者。他帶著他的新著頻頻出現(xiàn)在公眾面前，講的說的都離不開這本書。去年10月，他被中央財經(jīng)大學(xué)政府管理學(xué)院聘為兼職教授。

但吳炳新從來沒有放棄三株。至今，他仍是三株集團董事長。他說，三株從來沒有失敗。只要條件具備，三株就準(zhǔn)備上市。

70歲出新書

沉寂多年以后，重新回到公眾面前的吳炳新，帶來的不是他的三株，卻是一本新書。

“《消費論》是我獻(xiàn)給改革開放30年的一份理論成果，同時也是對自己70歲生日的自勉。”2008年6月，在他70歲生日前夕，150萬字的《消費論》出版。從實戰(zhàn)到理論，吳炳新完成了一次跨越，雖然他只有小學(xué)畢業(yè)。

吳炳新給公眾的印象，始終是個征戰(zhàn)營銷沙場的戰(zhàn)將，利劍指處，所向披靡?？釔圩x書和思考卻是他鮮為人知的另一面。在他的辦公室里，成排的書架是一道景觀。與很多附庸風(fēng)雅的企業(yè)家不同，書架上成套的政治、經(jīng)濟、歷史等學(xué)科的世界名著對吳炳新而言不是擺設(shè)，而是真正的“糧食”。

“苦”是吳炳新童年的唯一記憶。1938年6月，他在山東榮城出生。5歲喪父，6歲失母。兄妹8人，最后活下來的只有大哥和最小的他。11歲才讀上小學(xué)，僅用4年就完成了6年的課程。小學(xué)畢業(yè)，他因經(jīng)濟拮據(jù)而退學(xué)。

4年太短暫，這使對知識的饑渴成為條件反射，讀書和思考漸成習(xí)慣。讀書中，他對中國的孔子、老子、管子中的消費思想和西方的亞當(dāng)·斯密、凱恩斯等人的消費思想進行了借鑒性的吸收。1979年，他寫出了自己的第一篇研究消費理論的文章。

1982年，吳炳新的又一篇文章《消費與經(jīng)濟規(guī)律》完成。在這篇文章里，他第一次創(chuàng)造性地提出了“生活消費、生產(chǎn)消費和社會消費是牽動經(jīng)濟發(fā)展的自然規(guī)律”的理論;1984年，吳炳新又在他的另一篇文章中提出了“消費是生產(chǎn)競爭的牽動力”的論斷，同年，在《消費與剩余價值》中論述了剩余價值理論是經(jīng)濟學(xué)的基本理論，沒有剩余價值，社會的一切都會停止前進;1992年，對比前蘇聯(lián)解體的歷史教訓(xùn)與中國經(jīng)濟改革的成功經(jīng)驗，吳炳新提出，得益于消費驅(qū)動經(jīng)濟的發(fā)展模式，中國注定會成為人類實踐社會主義制度的一面大旗。

1996年，吳炳新完成了“消費論”總體框架的構(gòu)思，并在山東社會科學(xué)院的《經(jīng)濟大世界》雜志發(fā)表。但就在這一年，三株從如日中天走向崩塌，吳炳新停筆十年。

2006年，吳炳新搬出舊書稿，一邊續(xù)寫，一邊整理、修改和校對。終于，在自己70歲生日之際，《消費論》出版。

吳炳新說，我寫這本書不是為了趕時髦，也不是一時興起，是源于對東西方經(jīng)濟理論的興趣，是我近幾十年來讀書思考學(xué)習(xí)實踐的習(xí)慣，是對我近30年來思考研究的一個總結(jié)。

而且，吳炳新還說，我是以消費理論指導(dǎo)三株的實踐。三株的成功是理論指導(dǎo)下的成功，也證實了消費理論的正確性。

承認(rèn)失敗

即使再重新描述一遍三株的輝煌，仍會讓很多人激動不已。

東北，1990年代。世代生活在大山里的70多歲的老趙頭，盤腿坐在自家的土坑上，一邊烤火一邊抽著自己卷的“大煙炮”。他家的墻壁上，糊滿了報紙，除了當(dāng)?shù)氐狞h報，就是一種印刷簡單的宣傳品，宣傳一種名叫“三株口服液”的保健品。

1994年開始，裝著“三株口服液”的小玻璃瓶從山東出發(fā)，幾乎一夜之間紅遍大江南北。

與今天的保健品相比，那些玻璃瓶實在是普通之極，就像一瓶瓶葡萄糖注射液，裝在同樣普通且簡陋的紙箱里。

然而，誰都沒有想到，從1994年到1997年的三四年間，它竟使三株的凈資產(chǎn)從30萬元變?yōu)?8億元。1996年，其銷售額更是高達(dá)80億元人民幣。在中國保健品行業(yè)，這個數(shù)字至今無人能夠刷新?！叭甑蹏钡膭?chuàng)造者就是吳炳新父子。

1938年出生的吳炳新，先后在內(nèi)蒙古礦務(wù)局、包頭閥門廠等單位從事財務(wù)、黨務(wù)工作。在一場大病退休后，吳炳新做起了豆芽等生意。

1989年吳炳新與兒子吳思遠(yuǎn)在安徽淮南注冊一家公司，成功代理保健品“昂立一號”。1992年，吳炳新來到濟南，在濟南注冊成立了“大陸拓銷有限公司”。

1994年8月8日，一個中國人認(rèn)為的吉利日子，吳炳新父子以30萬元人民幣創(chuàng)辦“三株實業(yè)有限公司”，并推出核心產(chǎn)品“三株口服液”。

僅憑這一種產(chǎn)品，公司注冊當(dāng)年，便實現(xiàn)了1.25億元的銷售收入。1995年達(dá)23.5億元，1996年更是高達(dá)80億元，三年累計上繳18億元的利稅。這就是三株的奇跡。

后來有人總結(jié)，三株的成功，是因為吳炳新深得毛澤東軍事理論思想的精髓。吳炳新也承認(rèn)：我的商戰(zhàn)思想來自毛澤東的軍事思想，但是經(jīng)過了轉(zhuǎn)化。

的確，吳炳新的“農(nóng)村包圍城市”、人海戰(zhàn)術(shù)以及把全國劃分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮，采用軍事上的垂直領(lǐng)導(dǎo)的四級營銷體系等，都可以看到毛氏軍事思想的影子。但自己一直研究的消費理論同樣幫了他的大忙。

當(dāng)年，吳炳新根據(jù)資料得知：農(nóng)村人口的發(fā)病率從高到低依次為消化、呼吸、循環(huán)，但在城市人口中發(fā)病率則為呼吸、循環(huán)、消化，而且農(nóng)村無論是人口基數(shù)以及發(fā)病率都高于城市。而“三株口服液”基本功能正是改善胃腸道的微生態(tài)環(huán)境，于是，“農(nóng)村包圍城市”的市場戰(zhàn)略在吳炳新心中誕生。

同時，就在企業(yè)界還分不清“營銷”與“推銷”的區(qū)別，大量的企業(yè)還在以產(chǎn)定銷的上世紀(jì)90年代中期，吳炳新開始以消費理論指導(dǎo)市場營銷，把消費者需求變?yōu)槭袌?，通過消費需求推動渠道擴張，在短短的兩三年間，三株就在國內(nèi)所有省會城市和絕大部分地級市注冊了600多個子公司，2000多個縣級辦事處，營銷隊伍達(dá)到15萬人，三株的網(wǎng)絡(luò)覆蓋僅次于中國郵政。

但三株的倒下也是一個奇跡，有人說，大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼。1996年，湖南常德一位老漢的死亡，誘發(fā)了三株帝國的崩潰，因為幾萬元的官司，三株失去了整個市場。

關(guān)于三株倒下的真正原因，至今仍有很多種觀點。而對于三株本身，剖析、質(zhì)疑、贊揚、批評、期望等一直都沒有停止過。

但無論怎樣，吳炳新都不承認(rèn)三株失敗過。

圖謀東山再起

如果你認(rèn)為，吳炳新這些年只是在埋頭寫書，那你就錯了。他從來沒有放棄三株。

三株遭重創(chuàng)之后，不到兩年，600多家子公司只剩不足100家，15萬人下崗。這時，三株內(nèi)部有人主張放棄“三株”品牌，另起爐灶。

但吳炳新的態(tài)度很堅決，“三株這桿大旗不能丟?！?/p>

后來，史玉柱放棄“巨人”品牌，“曲線救國”。有人再次鼓動他學(xué)習(xí)史玉柱。他仍然拒絕：我與史玉柱不一樣。雖然我遇到了困難，但三株的實力還在，我們幾乎沒有債務(wù)，資金還很雄厚。

最后，他為三株定下了“調(diào)子”：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復(fù)的問題。

于是，開始修復(fù)。

吳炳新做的第一件事，就是確立公司管理的“三權(quán)鼎立”制度：按照“董事會+總裁+監(jiān)事會”的模式進行公司管理，使決策權(quán)、管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離。

此后，吳炳新又用5年時間，對集團的管理模式、運營機制和組織結(jié)構(gòu)，進行大刀闊斧的調(diào)整。

如今的三株公司，只保留了化妝品、藥品、功能食品、醫(yī)療器械和醫(yī)院5大產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人員也急劇縮編為不足2000人。

而旗下的每個集團，都是一個獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權(quán)利。而三株集團的董事會，只負(fù)責(zé)確定年度規(guī)劃是否可行。

而這，正是吳炳新對自己的否定之否定。

三株集團創(chuàng)建伊始，各營銷公司、被收購的藥品生產(chǎn)企業(yè)等子公司的定位就是集團的外派職能部門，而非利潤中心。管理也采用高度集權(quán)，子公司不必自己找市場，不用考慮價格，集團總部統(tǒng)一劃撥廣告費和產(chǎn)品。

吳炳新說，現(xiàn)在我們經(jīng)營模式變了，原來是自己建立子公司自己做市場，這樣成本太大。我們現(xiàn)在采取代理的營銷模式，實現(xiàn)雙贏。

我們沒有一分錢的負(fù)債，沒有一分錢的貸款。

現(xiàn)在只要條件具備，三株都準(zhǔn)備上市。

2008年春天，三株公司董事會從原來的大院里移出，遷至濟南市的地標(biāo)式建筑東環(huán)國際大廈。

用吳炳新的話說，他要“腳踏實地、從容不迫地打造三株百年企業(yè)”。

70歲的吳炳新依然雄心勃勃。也許，這位老人可以從頭再來。

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