2009年1月21日，剛剛在北京參加完CCTV年度經(jīng)濟人物頒獎會彩排與錄制的盧文兵，匆匆趕回位于包頭市昆區(qū)烏蘭道9號小肥羊大廈的辦公室，他要在這里參加信息系統(tǒng)項目選型會議。第二天，又是一天的會議：上午參加小肥羊肉業(yè)基地工作會議，聽取肉業(yè)公司2008年工作回顧與2009年工作計劃匯報；下午則是與小肥羊調(diào)味品、物流、營銷公司總經(jīng)理舉行辦公會議。

這個42歲的精干漢子顯得對一切都有所把握，讓外人看來，無論是現(xiàn)在，還是過去，盧文兵都是“太順”了，但他自己卻說：“順利談不上，只是我每一步都踩得實?！?/p>

盧文兵1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)，曾在內(nèi)蒙古體改委試點處當公務(wù)員，后到內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作，再到光大證券輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。此后盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁，2007年4月，盧文兵正式擔任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。2008年公司成功在香港上市。

成功密碼一：小火鍋大事業(yè)

盧文兵與小肥羊有著不解之緣。2002年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼，開始計劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運作，他決定去蒙牛“挖人”。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團副總裁孫先紅。

張鋼“三顧蒙?！保瑢O先紅答應(yīng)到小肥羊考察?？疾飚斕欤瑢O先紅還帶來了一個人，這個人就是盧文兵。他在蒙牛負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。這一切，張鋼并不知道。事實上，孫先紅帶盧文兵來的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。

考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”

盧文兵說：“還不錯，可以考慮入股”。于是兩人成為小肥羊

的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。直到2004年，盧文兵才被一紙調(diào)令“調(diào)”到了小肥羊。

在真正調(diào)到小肥羊之前，盧文兵就對餐飲業(yè)很感興趣，他剛開始只是朦朧感到這一定是個有發(fā)展前景的大市場——中國人向來說“民以食為天”，但具體有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中國餐飲行業(yè)是14000多億的市場，比化妝品與汽車行業(yè)的市場空間還大，你說他的這個市場多大。此外，改革開放三十年，餐飲行業(yè)沒有出現(xiàn)過大企業(yè)，中餐口味多、變化大，品質(zhì)很難統(tǒng)一標準，有點散兵游勇的感覺，這也給小肥羊的發(fā)展帶來機遇。”

在他來之前，小肥羊的口味已經(jīng)統(tǒng)一，品牌基本確立，直營店、加盟店遍及大江南北，雖然出現(xiàn)這樣那樣的問題，但口碑好、勢頭猛卻是不可否認的現(xiàn)實。現(xiàn)在，萬事俱備，只欠東風，小肥羊正需要一位“穩(wěn)中帶猛，粗中有細”的領(lǐng)頭羊，盧文兵覺得自己行。

很多人認為，張鋼之所以選中盧文兵擔任小肥羊總裁，主要就是看中了他能帶領(lǐng)小肥羊上市。但盧文兵認為：上市只是一個企業(yè)發(fā)展的方式而不是目標，我們的目標是將小肥羊做大做強。

成功密碼二：上市

雖然盧文兵一再對《小康 財智》的記者強調(diào)：上市不是目的，只是一個階段性目標，但他也認為，圍繞上市所做的工作的確是提升企業(yè)管理水平的一種手段。

出身財經(jīng)專業(yè)的盧文兵來到小肥羊后首先加大對財務(wù)工作的規(guī)范，提高財務(wù)管理的信息化水平，這對當時還處于手工記賬的小肥羊來說可謂是一大改革。其次，逐步建立全局觀念。小肥羊當時的情況是：各地分部先成立，總部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包頭的總部于2004年才成立，這必然讓各地的分部經(jīng)理難于形成“統(tǒng)一”的概念。盧文兵來了以后，迅速樹立了“總部概念”，強調(diào)“全國一盤棋，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調(diào)度”的原則。加強對直營店的管理、對加盟店的梳理，為上市做準備，同時在服務(wù)標準化、產(chǎn)品精細化、連鎖規(guī)范化、溝通信息化、戰(zhàn)略國際化等多層面展開工作，仿若秦始皇統(tǒng)一中國一樣，將分散各地的分部管理納入總部手中。

看似強硬的手段，但在盧文兵手中卻并沒有“鐵血”的一面。據(jù)品牌中心總監(jiān)李麗嬋介紹，2005年，盧文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人談話，一談就是一個小時以上。盧文兵自己也說：“我灌輸思想會通過各種方式，一次不行兩次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定讓你馬上接受，可以先學(xué)習理解，允許有過程，但是最終還是要服從?！?/p>

來到小肥羊后，盧文兵還有一個比較得意的事，那就是平穩(wěn)過渡領(lǐng)導(dǎo)班子。他說：“中層我基本上都挑完，高管至少一半以上都調(diào)整了。我的動作很大，但很穩(wěn)。我有個過程，先動哪些人，后動哪些人。后來還公開招聘了一些人，真正的公開與公平，誰有本事誰來，別人也就沒什么不服氣的?！?/p>

把內(nèi)部管理梳理順了，盧文兵開始抓上市，但風波再起。2007年8月6日，因涉嫌受賄，有27人被捕，與小肥羊火鍋有關(guān)聯(lián)的包括從業(yè)人員和供應(yīng)商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成為一大疑點。后經(jīng)調(diào)查，受賄案件完全屬于個人行為，與小肥羊公司無關(guān)。在5人中，有兩名為直接涉案人員，其余人員經(jīng)過香港廉政公署調(diào)查與受賄案件無關(guān)。

但盧文兵還是說：“雖然只是拿了經(jīng)銷商的一塊手表，但我們確實錯了，這是事實。我們已經(jīng)對相關(guān)員工進行了處罰?！?/p>

盧文兵的手下評價說：盧總的管理方式就是剛性與柔性相結(jié)合、管理人性化與制度化相結(jié)合。

成功密碼三：團隊是核心競爭力

笑稱自己是半個職業(yè)經(jīng)理人的盧文兵有他成功的秘訣：融合與帶頭。“首先要和企業(yè)文化融合，了解與溝通是兩大法寶。要了解企業(yè)，了解企業(yè)文化。我2005年年初來的，小肥羊已經(jīng)干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一個人還是用更多的人?。咳诤鲜且粋€很大的問題。再有一個是溝通，要做成一個榜樣。吃苦在前，享受在后。比如說，我到店里吃飯，我一定分清公私。再比如說我出差住宿，如果我不是參加外事活動，會影響企業(yè)形象，只要是公司的事，我就住經(jīng)濟型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少錢，而是一個代表性。我要做出榜樣。最后就是讓人看到你是在做事。讓大家樹立信心：我到這里是來做事的。大家跟著我會好。”

對于人才，作了多年企業(yè)的盧文兵當然知道他的重要性，“現(xiàn)在我們的團隊是國際化的團隊，人才結(jié)構(gòu)比較豐富，既有實干家，也有理論家，既有‘土八路’，也有‘正規(guī)軍’，但大家在一起十分團結(jié)，只要是對公司有利的事，即使有爭論，大家也不往心里去，因為我們知道我們的目標是什么——那就是將‘小肥羊’打造成國際品牌！”

從2006年開始，小肥羊引入員工持股計劃。目前，小肥羊主要管理層全部為公司股東，股票期權(quán)計劃也涉及到了400多名業(yè)務(wù)骨干。

小肥羊上市后，提升團隊管理能力以及職員職業(yè)技能成為最為重要的一項投資。目前，小肥羊一方面逐步完善激勵機制，另一方面，正在積極籌建職業(yè)培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院將圍繞小肥羊主營業(yè)務(wù)展開職業(yè)技能培訓(xùn)，為小肥羊快速擴張儲備人才。完成后，小肥羊?qū)⒊蔀閲鴥?nèi)少數(shù)幾個，甚至獨一無二的設(shè)有培訓(xùn)計劃學(xué)院的餐廳運營商。

曾經(jīng)做過老師的盧文兵，管理起企業(yè)來也有點像個“班主任”，除了正常管理以外，組織豐富多彩的業(yè)余活動是小肥羊的一大特色。在小肥羊的總部可以看到團員活動室、黨員活動室、圖書室……走廊兩邊貼著團員活動的照片，年輕人燦爛地笑著——他們舉行劃船比賽，還有野外拓展訓(xùn)練、一年一度的業(yè)務(wù)考察……豐富的生活帶來一個健康向上的工作氛圍。

職員小吳私下里說：“我們這里的工作氣氛特別人性化，我印象最深的是2007年的職工意見調(diào)查，采用不記名方式，很多員工就說不喜歡統(tǒng)一穿工裝這個規(guī)定，沒想到很快就取消了，讓我覺得這里的管理不是擺樣子，而是真做事?！?/p>

成功密碼四：量變到質(zhì)變

2008年10月，F(xiàn)LA(特許經(jīng)營與授權(quán)組織〈新加坡〉)公布2008國際特許經(jīng)營獎名單，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司榮獲“年度國際特許經(jīng)營大獎”(the2008InternationalFranchisoroftheYearAward)，這是中國品牌首次獲得該獎項。對這一殊榮，盧文兵十分重視，特意向《小康 財智》記者著重提及。因為在他的心中，成為“中國的麥當勞”是他的夢想。

回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，風波不斷”來形容。

1999年8月，第一家小肥羊問世，僅僅兩個月后，第二家店應(yīng)運而生……此后，小肥羊開遍大江南北，2003年，全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥著市場。

面對品牌之擾，小肥羊痛下決心，采取了一系列“斷腕”措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。經(jīng)過幾年來不間斷的清理、調(diào)整和規(guī)范，現(xiàn)在小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到321家。2007年5月起，為了滿足市場需求和加盟者要求加盟的呼聲，小肥羊公司重新有規(guī)劃地開設(shè)高質(zhì)量加盟店面，進入“不惟數(shù)量重質(zhì)量”的發(fā)展階段——國內(nèi)市場中，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且不再設(shè)任何形式的總代理；鑒于國際加盟呼聲比較高，因此針對國際市場實際情況，會在開設(shè)直營店并取得充足經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適度開設(shè)加盟店。其形式靈活掌握，既可以設(shè)置必要的總代理，也可以設(shè)置個體加盟店，以全面打開國際市場。

2007年10月份，原肯德基香港地區(qū)執(zhí)行總裁楊耀強團隊的加入，為小肥羊帶來新的活力，也彰顯著盧文兵的野心。“現(xiàn)在，小肥羊在上海成立了運營總部，從店面管理到品牌運營等方面都有很大的加強。當然這只是一個方面。我們的主要目標還是要加強直營店的數(shù)量?！?/p>

從2008年開始，小肥羊采取店面模式多樣化的方法來提升業(yè)務(wù)增長。初步設(shè)計的三種餐廳類型分別為：旗艦餐廳、主流餐廳、社區(qū)餐廳。他們的區(qū)別在于根據(jù)不同城市和不同的目標客戶群，進行不同的餐廳設(shè)計并提供不同的食品和服務(wù)，從而增加收入，提高投資回報。

“雖然2009年經(jīng)濟形勢不那么強勁，但我們不會放慢發(fā)展的步伐。我們的近期目標是用4年時間將直營店開到400家，凈利潤達到4個億?！北R文兵說。

成功密碼五：大后臺成就小肥羊

2009年1月20日晚，被譽為中國經(jīng)濟領(lǐng)域“奧斯卡”的2008CCTV中國經(jīng)濟年度人物頒獎盛典在國家體育館“鳥巢”落下帷幕，盧文兵獲得“2008中國經(jīng)濟年度人物”，成為該獎自2000年啟動以來，餐飲行業(yè)首個入選的企業(yè)代表。他獲獎后感言：“國際化的店面管理與建立完善的后臺系統(tǒng)是小肥羊的成功點，我們就是要走一條中西結(jié)合的標準化運營之路。”

他對《小康 財智》的記者說：“這個獎是我領(lǐng)的，但是是獎給小肥羊的，更是獎給中國餐飲業(yè)的。其實餐飲行業(yè)社會效益特別明顯，一是拉動就業(yè)。僅我們公司，直營店與加盟店及加工廠創(chuàng)造直接就業(yè)近3萬，并且小肥羊不僅沒有裁員、沒有降薪，還在加薪。這是我們對社會很大的貢獻。此外，我們2008年啟動了后臺系統(tǒng)，建設(shè)羊肉屠宰、火鍋湯料生產(chǎn)加工企業(yè)，對農(nóng)牧業(yè)的拉動特別大。到2008年，小肥羊農(nóng)牧產(chǎn)品收購款達到200多億，將羔羊肉從一公斤8元提高到28元，并改變了羊肉的采購模式、改善了內(nèi)蒙古草原的環(huán)境。過去，牧民不出賣羔羊，每畝草場載畜量從20只到100只，嚴重破壞了草原生態(tài)，現(xiàn)在收購羔羊肉使草原生態(tài)有了改善?，F(xiàn)在小肥羊已經(jīng)和超過5000個以上的農(nóng)牧戶簽有固定的長年供貨合同，當他們有困難時，比方說遇到雪災(zāi)、風災(zāi)，小肥羊提前給他預(yù)支錢，讓他把羊養(yǎng)起來。提高了農(nóng)牧民收益的同時，我們企業(yè)的收益也有提高。所以說我得到這個獎是一個餐飲業(yè)的代表?！?/p>

據(jù)介紹，小肥羊所選羊肉來自無污染的內(nèi)蒙古草原，并且只選用6個月大小的“烏珠穆沁羊”和“蘇尼特羊”，屠宰后經(jīng)排酸處理才能包裝流通?，F(xiàn)在小肥羊擁有兩家大的屠宰廠，已成為中國最大的羊肉屠宰加工銷售企業(yè)。

小肥羊調(diào)味品公司是內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司下設(shè)的子公司，成立于2004年，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產(chǎn)線，是小肥羊人和生產(chǎn)廠家的設(shè)備專家經(jīng)過近兩年的時間，反復(fù)研制而成的。小肥羊火鍋湯料在生產(chǎn)時，嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的衛(wèi)生安全標準，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中全部是無菌操作，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量?！拔覀円幌蛘J為食品企業(yè)最終要關(guān)注上游產(chǎn)業(yè)鏈，一定要把產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量和數(shù)量都搞好。比如說我們的辣椒基地，我們找了多個生產(chǎn)辣椒的省市，從土壤等環(huán)境開始進行監(jiān)測，最終在河北找了一個很大的辣椒基地，簽長年的供貨合同，保證了我們的產(chǎn)品質(zhì)量。提供安全的食品是我們餐飲企業(yè)的責任?！北R文兵說。

成功密碼六：學(xué)習學(xué)習再學(xué)習

和盧文兵在一起工作的同事都說，“盧總”特別愛學(xué)習。公司內(nèi)部網(wǎng)站上不僅設(shè)有一個欄目叫“總裁推薦”，經(jīng)常刊登盧文兵推薦的管理方面的文章，還會出現(xiàn)像“羊肉的營養(yǎng)價值”、“如何做羊肉”這樣的科普知識。

盧文兵不僅熱愛學(xué)習，還擅于學(xué)習。李麗嬋回憶說：“有一次我去參加一個培訓(xùn)，回來把講義給盧總看，他坐在我對面，嘩啦嘩啦翻了一遍，很快就告訴我這個講義哪里是核心問題。讓我很佩服。”

2005年，小肥羊和可口可樂一起搞促銷，講義中關(guān)于促銷的“核心問題”很快就得到了實踐。過去，小肥羊的促銷概念模糊不清，而經(jīng)過學(xué)習改進的促銷活動，不僅具體到某一個菜品的日銷量，還具體到每一個小組的每一名促銷服務(wù)員，大大提升了工作效率。

有時，盧文兵帶女兒出去玩都會變成自己的“學(xué)習之旅”，回來就和身邊的人說，某某洋快餐的優(yōu)惠券印刷精美，某某火鍋促銷活動不錯，我們都要學(xué)。

盧文兵承認自己是個愛學(xué)習的人，他說：“做事業(yè)當然要專注，不專注、不學(xué)習怎么能把事業(yè)做起來？我看過一個資料，美國的年輕人40％都在餐飲業(yè)做過工。培訓(xùn)投入特別大。和國外相比，我們的用工靈活度還是有差距?！?

除了直營店，對加盟店的管理，盧文兵也從國際其他品牌偷學(xué)了不少。他說：“管理加盟店，我們現(xiàn)在采取國際化的方式，改變過去一次性收取加盟費的方式，改成年收入4％作為加盟費。我們還每年開一次加盟商大會，還會作培訓(xùn)。小肥羊?qū)用松痰闹С峙c服務(wù)也會加強。采用‘兩個督導(dǎo)’的管理方式：神秘顧客督導(dǎo)，運營經(jīng)理督導(dǎo)。評分高的有獎勵，有返利?！?

盧文兵深知：領(lǐng)導(dǎo)的心胸決定了企業(yè)的目標；領(lǐng)導(dǎo)的眼光決定了企業(yè)的地位。為了把小肥羊領(lǐng)上更廣闊的國際舞臺，盧文兵還會繼續(xù)學(xué)習的。

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