2009年1月21日，剛剛在北京參加完CCTV年度經(jīng)濟人物頒獎會彩排與錄制的盧文兵，匆匆趕回位于包頭市昆區(qū)烏蘭道9號小肥羊大廈的辦公室，他要在這里參加信息系統(tǒng)項目選型會議。第二天，又是一天的會議：上午參加小肥羊肉業(yè)基地工作會議，聽取肉業(yè)公司2008年工作回顧與2009年工作計劃匯報；下午則是與小肥羊調(diào)味品、物流、營銷公司總經(jīng)理舉行辦公會議。

　　盧文兵1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)，曾在內(nèi)蒙古體改委試點處當(dāng)公務(wù)員，后到內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作，再到光大證券輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。此后盧文兵加盟蒙牛，負責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁，2007年4月，盧文兵正式擔(dān)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。2008年公司成功在香港上市。

　　盧文兵來到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利潤都以40%的速度增長?，F(xiàn)在，小肥羊公司已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有一個調(diào)味品基地、兩個肉業(yè)基地，一個物流配送中心、一個外銷機構(gòu)，國內(nèi)九大餐飲市場區(qū)域，國際三大餐館市場區(qū)域的大型跨國餐飲連鎖企業(yè)。一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈初步顯現(xiàn)。而這許多工作都是盧文兵到任后落實的。

　　成功密碼一：小火鍋大事業(yè)

　　盧文兵與小肥羊有著不解之緣。2002年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼，開始計劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運作，他決定去蒙牛“挖人”。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團副總裁孫先紅。

　　張鋼“三顧蒙?！?，孫先紅答應(yīng)到小肥羊考察?？疾飚?dāng)天，孫先紅還帶來了一個人，這個人就是盧文兵。他在蒙牛負責(zé)投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。這一切，張鋼并不知道。事實上，孫先紅帶盧文兵來的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。

?考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”

　　盧文兵說：“還不錯，可以考慮入股”。于是兩人成為小肥羊的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。直到2004年，盧文兵才被一紙調(diào)令“調(diào)”到了小肥羊。

　　在真正調(diào)到小肥羊之前，盧文兵就對餐飲業(yè)很感興趣，他剛開始只是朦朧感到這一定是個有發(fā)展前景的大市場——中國人向來說“民以食為天”，但具體有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中國餐飲行業(yè)是14000多億的市場，比化妝品與汽車行業(yè)的市場空間還大，你說他的這個市場多大。此外，改革開放三十年，餐飲行業(yè)沒有出現(xiàn)過大企業(yè)，中餐口味多、變化大，品質(zhì)很難統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有點散兵游勇的感覺，這也給小肥羊的發(fā)展帶來機遇?！?/p>

　　在他來之前，小肥羊的口味已經(jīng)統(tǒng)一，品牌基本確立，直營店、加盟店遍及大江南北，雖然出現(xiàn)這樣那樣的問題，但口碑好、勢頭猛卻是不可否認的現(xiàn)實?，F(xiàn)在，萬事俱備，只欠東風(fēng)，小肥羊正需要一位“穩(wěn)中帶猛，粗中有細”的領(lǐng)頭羊，盧文兵覺得自己行。盧文兵對《小康·財智》記者說：“從蒙牛轉(zhuǎn)到小肥羊工作，我是看準(zhǔn)了小肥羊的成長性，也是認可董事長的為人。首先，火鍋這種餐飲和其他中餐不同，可復(fù)制性強，每個顧客都是廚師，做成品牌連鎖有天然的優(yōu)勢。其次，張總的眼光與心胸可敬可佩，他主張做品牌企業(yè)就要‘有舍有得，財散財來’的觀念和其他的理念我都很認同。而且他對人才很重視，杜絕把小肥羊做成家族式企業(yè)，讓我有發(fā)展空間。此外，我還很愛吃羊肉，每頓都離不開羊肉，這也是我加盟小肥羊的一個原因吧?！?/p>

　　很多人認為，張鋼之所以選中盧文兵擔(dān)任小肥羊總裁，主要就是看中了他能帶領(lǐng)小肥羊上市。但盧文兵認為：上市只是一個企業(yè)發(fā)展的方式而不是目標(biāo)，我們的目標(biāo)是將小肥羊做大做強。

　　成功密碼二：上市

　　雖然盧文兵一再對《小康·財智》的記者強調(diào)：上市不是目的，只是一個階段性目標(biāo)，但他也認為，圍繞上市所做的工作的確是提升企業(yè)管理水平的一種手段。

成功密碼三：團隊是核心競爭力

　　笑稱自己是半個職業(yè)經(jīng)理人的盧文兵有他成功的秘訣：融合與帶頭?！笆紫纫推髽I(yè)文化融合，了解與溝通是兩大法寶。要了解企業(yè)，了解企業(yè)文化。我2005年年初來的，小肥羊已經(jīng)干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一個人還是用更多的人?。咳诤鲜且粋€很大的問題。再有一個是溝通，要做成一個榜樣。吃苦在前，享受在后。比如說，我到店里吃飯，我一定分清公私。再比如說我出差住宿，如果我不是參加外事活動，會影響企業(yè)形象，只要是公司的事，我就住經(jīng)濟型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少錢，而是一個代表性。我要做出榜樣。最后就是讓人看到你是在做事。讓大家樹立信心：我到這里是來做事的。大家跟著我會好?！?/p>

　　對于人才，作了多年企業(yè)的盧文兵當(dāng)然知道他的重要性，“現(xiàn)在我們的團隊是國際化的團隊，人才結(jié)構(gòu)比較豐富，既有實干家，也有理論家，既有‘土八路’，也有‘正規(guī)軍’，但大家在一起十分團結(jié)，只要是對公司有利的事，即使有爭論，大家也不往心里去，因為我們知道我們的目標(biāo)是什么——那就是將‘小肥羊’打造成國際品牌！”

　　從2006年開始，小肥羊引入員工持股計劃。目前，小肥羊主要管理層全部為公司股東，股票期權(quán)計劃也涉及到了400多名業(yè)務(wù)骨干。

　　小肥羊上市后，提升團隊管理能力以及職員職業(yè)技能成為最為重要的一項投資。目前，小肥羊一方面逐步完善激勵機制，另一方面，正在積極籌建職業(yè)培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院將圍繞小肥羊主營業(yè)務(wù)展開職業(yè)技能培訓(xùn)，為小肥羊快速擴張儲備人才。完成后，小肥羊?qū)⒊蔀閲鴥?nèi)少數(shù)幾個，甚至獨一無二的設(shè)有培訓(xùn)計劃學(xué)院的餐廳運營商。

　　曾經(jīng)做過老師的盧文兵，管理起企業(yè)來也有點像個“班主任”，除了正常管理以外，組織豐富多彩的業(yè)余活動是小肥羊的一大特色。在小肥羊的總部可以看到團員活動室、黨員活動室、圖書室……走廊兩邊貼著團員活動的照片，年輕人燦爛地笑著——他們舉行劃船比賽，還有野外拓展訓(xùn)練、一年一度的業(yè)務(wù)考察……豐富的生活帶來一個健康向上的工作氛圍。

　　職員小吳私下里說：“我們這里的工作氣氛特別人性化，我印象最深的是2007年的職工意見調(diào)查，采用不記名方式，很多員工就說不喜歡統(tǒng)一穿工裝這個規(guī)定，沒想到很快就取消了，讓我覺得這里的管理不是擺樣子，而是真做事?！?

成功密碼四：量變到質(zhì)變

　　2008年10月，F(xiàn)LA(特許經(jīng)營與授權(quán)組織〈新加坡〉)公布2008國際特許經(jīng)營獎名單，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司榮獲“年度國際特許經(jīng)營大獎”(the2008InternationalFranchisoroftheYearAward)，這是中國品牌首次獲得該獎項。對這一殊榮，盧文兵十分重視，特意向《小康·財智》記者著重提及。因為在他的心中，成為“中國的麥當(dāng)勞”是他的夢想。

　　回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，風(fēng)波不斷”來形容。

　　1999年8月，第一家小肥羊問世，僅僅兩個月后，第二家店應(yīng)運而生……此后，小肥羊開遍大江南北，2003年，全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥著市場。

　　面對品牌之?dāng)_，小肥羊痛下決心，采取了一系列“斷腕”措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。經(jīng)過幾年來不間斷的清理、調(diào)整和規(guī)范，現(xiàn)在小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到321家。2007年5月起，為了滿足市場需求和加盟者要求加盟的呼聲，小肥羊公司重新有規(guī)劃地開設(shè)高質(zhì)量加盟店面，進入“不惟數(shù)量重質(zhì)量”的發(fā)展階段——國內(nèi)市場中，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且不再設(shè)任何形式的總代理；鑒于國際加盟呼聲比較高，因此針對國際市場實際情況，會在開設(shè)直營店并取得充足經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適度開設(shè)加盟店。其形式靈活掌握，既可以設(shè)置必要的總代理，也可以設(shè)置個體加盟店，以全面打開國際市場。

　　2007年10月份，原肯德基香港地區(qū)執(zhí)行總裁楊耀強團隊的加入，為小肥羊帶來新的活力，也彰顯著盧文兵的野心。“現(xiàn)在，小肥羊在上海成立了運營總部，從店面管理到品牌運營等方面都有很大的加強。當(dāng)然這只是一個方面。我們的主要目標(biāo)還是要加強直營店的數(shù)量?！?/p>

　　從2008年開始，小肥羊采取店面模式多樣化的方法來提升業(yè)務(wù)增長。初步設(shè)計的三種餐廳類型分別為：旗艦餐廳、主流餐廳、社區(qū)餐廳。他們的區(qū)別在于根據(jù)不同城市和不同的目標(biāo)客戶群，進行不同的餐廳設(shè)計并提供不同的食品和服務(wù)，從而增加收入，提高投資回報。

“雖然2009年經(jīng)濟形勢不那么強勁，但我們不會放慢發(fā)展的步伐。我們的近期目標(biāo)是用4年時間將直營店開到400家，凈利潤達到4個億?！北R文兵說。

　　成功密碼五：大后臺成就小肥羊

　　2009年1月20日晚，被譽為中國經(jīng)濟領(lǐng)域“奧斯卡”的2008CCTV中國經(jīng)濟年度人物頒獎盛典在國家體育館“鳥巢”落下帷幕，盧文兵獲得“2008中國經(jīng)濟年度人物”，成為該獎自2000年啟動以來，餐飲行業(yè)首個入選的企業(yè)代表。他獲獎后感言：“國際化的店面管理與建立完善的后臺系統(tǒng)是小肥羊的成功點，我們就是要走一條中西結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)化運營之路。”

　　他對《小康·財智》的記者說：“這個獎是我領(lǐng)的，但是是獎給小肥羊的，更是獎給中國餐飲業(yè)的。其實餐飲行業(yè)社會效益特別明顯，一是拉動就業(yè)。僅我們公司，直營店與加盟店及加工廠創(chuàng)造直接就業(yè)近3萬，并且小肥羊不僅沒有裁員、沒有降薪，還在加薪。這是我們對社會很大的貢獻。此外，我們2008年啟動了后臺系統(tǒng)，建設(shè)羊肉屠宰、火鍋湯料生產(chǎn)加工企業(yè)，對農(nóng)牧業(yè)的拉動特別大。到2008年，小肥羊農(nóng)牧產(chǎn)品收購款達到200多億，將羔羊肉從一公斤8元提高到28元，并改變了羊肉的采購模式、改善了內(nèi)蒙古草原的環(huán)境。過去，牧民不出賣羔羊，每畝草場載畜量從20只到100只，嚴(yán)重破壞了草原生態(tài)，現(xiàn)在收購羔羊肉使草原生態(tài)有了改善?，F(xiàn)在小肥羊已經(jīng)和超過5000個以上的農(nóng)牧戶簽有固定的長年供貨合同，當(dāng)他們有困難時，比方說遇到雪災(zāi)、風(fēng)災(zāi)，小肥羊提前給他預(yù)支錢，讓他把羊養(yǎng)起來。提高了農(nóng)牧民收益的同時，我們企業(yè)的收益也有提高。所以說我得到這個獎是一個餐飲業(yè)的代表?！?/p>

　　據(jù)介紹，小肥羊所選羊肉來自無污染的內(nèi)蒙古草原，并且只選用6個月大小的“烏珠穆沁羊”和“蘇尼特羊”，屠宰后經(jīng)排酸處理才能包裝流通?，F(xiàn)在小肥羊擁有兩家大的屠宰廠，已成為中國最大的羊肉屠宰加工銷售企業(yè)。

小肥羊調(diào)味品公司是內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司下設(shè)的子公司，成立于2004年，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產(chǎn)線，是小肥羊人和生產(chǎn)廠家的設(shè)備專家經(jīng)過近兩年的時間，反復(fù)研制而成的。小肥羊火鍋湯料在生產(chǎn)時，嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的衛(wèi)生安全標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中全部是無菌操作，確保了產(chǎn)品的質(zhì)量?！拔覀円幌蛘J為食品企業(yè)最終要關(guān)注上游產(chǎn)業(yè)鏈，一定要把產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量和數(shù)量都搞好。比如說我們的辣椒基地，我們找了多個生產(chǎn)辣椒的省市，從土壤等環(huán)境開始進行監(jiān)測，最終在河北找了一個很大的辣椒基地，簽長年的供貨合同，保證了我們的產(chǎn)品質(zhì)量。提供安全的食品是我們餐飲企業(yè)的責(zé)任?！北R文兵說。

　　成功密碼六：學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)

　　和盧文兵在一起工作的同事都說，“盧總”特別愛學(xué)習(xí)。公司內(nèi)部網(wǎng)站上不僅設(shè)有一個欄目叫“總裁推薦”，經(jīng)常刊登盧文兵推薦的管理方面的文章，還會出現(xiàn)像“羊肉的營養(yǎng)價值”、“如何做羊肉”這樣的科普知識。

　　盧文兵不僅熱愛學(xué)習(xí)，還擅于學(xué)習(xí)。李麗嬋回憶說：“有一次我去參加一個培訓(xùn)，回來把講義給盧總看，他坐在我對面，嘩啦嘩啦翻了一遍，很快就告訴我這個講義哪里是核心問題。讓我很佩服?！?/p>

　　2005年，小肥羊和可口可樂一起搞促銷，講義中關(guān)于促銷的“核心問題”很快就得到了實踐。過去，小肥羊的促銷概念模糊不清，而經(jīng)過學(xué)習(xí)改進的促銷活動，不僅具體到某一個菜品的日銷量，還具體到每一個小組的每一名促銷服務(wù)員，大大提升了工作效率。

　　有時，盧文兵帶女兒出去玩都會變成自己的“學(xué)習(xí)之旅”，回來就和身邊的人說，某某洋快餐的優(yōu)惠券印刷精美，某某火鍋促銷活動不錯，我們都要學(xué)。

　　盧文兵承認自己是個愛學(xué)習(xí)的人，他說：“做事業(yè)當(dāng)然要專注，不專注、不學(xué)習(xí)怎么能把事業(yè)做起來？我看過一個資料，美國的年輕人40%都在餐飲業(yè)做過工。培訓(xùn)投入特別大。和國外相比，我們的用工靈活度還是有差距?！?/p>

　　除了直營店，對加盟店的管理，盧文兵也從國際其他品牌偷學(xué)了不少。他說：“管理加盟店，我們現(xiàn)在采取國際化的方式，改變過去一次性收取加盟費的方式，改成年收入4%作為加盟費。我們還每年開一次加盟商大會，還會作培訓(xùn)。小肥羊?qū)用松痰闹С峙c服務(wù)也會加強。采用‘兩個督導(dǎo)’的管理方式：神秘顧客督導(dǎo)，運營經(jīng)理督導(dǎo)。評分高的有獎勵，有返利?！北R文兵深知：領(lǐng)導(dǎo)的心胸決定了企業(yè)的目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)的眼光決定了企業(yè)的地位。為了把小肥羊領(lǐng)上更廣闊的國際舞臺，盧文兵還會繼續(xù)學(xué)習(xí)的。

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