為了更好理解中國企業(yè)的全球化并購，我們需要回顧一下理論背景。有理論觀點(diǎn)認(rèn)為，兩種力量推動(dòng)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的方向，即全球化力量和本地化力量。這兩種力量不在同一維度上，并非此消彼長，而是相互獨(dú)立。你需要同時(shí)推行全球化和本地化，比如制藥業(yè)。但在另一些行業(yè)，不一定需要高度全球化，如零售業(yè)、銀行業(yè)等。

因此全球化不一定是優(yōu)先目標(biāo)，如果要進(jìn)行全球化，也必須要有全球化的業(yè)務(wù)，因?yàn)槊總€(gè)大市場的情形都各不相同。這個(gè)框架告訴我們，如果企業(yè)要征服全球市場，必須要使用非常獨(dú)特的手段。高度全球化的行業(yè)意味著企業(yè)可以運(yùn)用非常相似的方式去征服不同的市場，如英特爾和微軟，他們不需要大幅度改變其產(chǎn)品和營銷手段。但另一方面，如果是一般本土化的行業(yè)，你需要做大幅度改變才能適應(yīng)不同的市場。

當(dāng)我們審視企業(yè)在全球化過程中所處的位置，可以看到有區(qū)域性企業(yè)、出口商、全球出口商、區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)和真正的全球領(lǐng)先企業(yè)。用這個(gè)模型來分析中國企業(yè)的話，結(jié)論是大多數(shù)中國企業(yè)是區(qū)域性企業(yè)，有些也是出口商，有些在過去20年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域性企業(yè)向出口商的轉(zhuǎn)變，有些還是大出口商，比如說華為，其50％以上收入來自海外市場，可以算全球出口商，但還不是全球領(lǐng)先企業(yè)，因?yàn)槠洳痪邆淙虻馁Y源，它幾乎所有的研發(fā)人員都在中國。

中國企業(yè)的多樣全球化之路

有些中國企業(yè)的全球化之路，是從區(qū)域性企業(yè)到出口商再到全球出口商，最后希望成為真正的全球化企業(yè)。華為走的就是這條路。另外一些中國企業(yè)希望從地區(qū)性企業(yè)、區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)直接成長為全球領(lǐng)先企業(yè)，比如TCL和聯(lián)想，也就是同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球化的能力和收入，因此它們希望通過并購來獲得全球化實(shí)力。

當(dāng)然，也有例外就是海爾，海爾的戰(zhàn)略是從地區(qū)性企業(yè)到出口，同時(shí)做全球運(yùn)營，沿此路徑獲得全球化實(shí)力，如海爾在美國南卡建立了生產(chǎn)冰箱的工廠。我對(duì)此舉感到困惑，因?yàn)閾?jù)說勞動(dòng)力成本高出10倍。而且這是與主流相反的做法，美國的制造商紛紛把工廠遷到墨西哥，以獲得較低的勞動(dòng)力。海爾可能認(rèn)為是在學(xué)習(xí)日本汽車制造商的做法，例如本田在美生產(chǎn)汽車，從而改善了其形象：產(chǎn)品在美國制造，就不會(huì)被看作是外國企業(yè)，因?yàn)槭潜就林圃臁Ｆ髽I(yè)這樣做也許能拉近和當(dāng)?shù)厝说年P(guān)系，但必須切合實(shí)際，要考慮成本以及是否與整體定位契合，在美生產(chǎn)實(shí)際上是削弱了自身的成本優(yōu)勢(shì)。因此我們不能說海爾10年間為全球化付出的高昂代價(jià)已經(jīng)取得成功。

至于聯(lián)想，先嘗試了多元化經(jīng)營，在網(wǎng)絡(luò)泡沫看起來還不錯(cuò)的時(shí)候，還做過網(wǎng)絡(luò)公司，但是其有關(guān)努力大多歸于失敗。聯(lián)想曾有三個(gè)可能的策略，第一，學(xué)習(xí)蘋果，做一個(gè)創(chuàng)新者，創(chuàng)造出制勝產(chǎn)品，但聯(lián)想認(rèn)為這不太容易實(shí)現(xiàn)；第二，多元化經(jīng)營，經(jīng)過3年努力基本失敗。第三，最近4年，所有的努力都是在推行全球化。聯(lián)想與海爾的共同點(diǎn)是保留了一些多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)。

聯(lián)想、TCL、海爾、華為，我對(duì)這幾家公司全球化的不同方法進(jìn)行了比較，試圖為中國企業(yè)找到最恰當(dāng)?shù)娜雸龇绞健?/p>

第一， 出口。出口的優(yōu)點(diǎn)在于低入場成本，低風(fēng)險(xiǎn)，迅速且更好控制，缺點(diǎn)在于有許多貿(mào)易壁壘，如中國企業(yè)經(jīng)常遇到的反傾銷以及產(chǎn)品安全問題等。

第二， 合資。在中國，合資非常普遍，但中國企業(yè)在海外很少合資，因?yàn)楦鞣N因素過于復(fù)雜，難以控制合資企業(yè)。但TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進(jìn)行收購。當(dāng)然合資只是過渡手段，最終是為了收購。

第三， 建立海外工廠。這一方式難度大，成本高，很少有企業(yè)像海爾一樣建立海外工廠，更別說是在發(fā)達(dá)國家。中國企業(yè)在印尼、越南等地設(shè)廠，但幾乎沒有在歐洲和美國設(shè)廠的。

第四， 并購。并購的缺點(diǎn)在于第一，缺少并購對(duì)象，第二，并購成本高，第三，不確定因素，第四，整合或融合困難。整合在大型并購中是十分困難的。如TCL成功收購德國施耐德，這給了TCL信心，但接下來的兩個(gè)大并購案成為了TCL的“滑鐵盧”，令其損失巨大。明基的李焜耀曾不看好TCL收購阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，但一年后明基也走上了收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的同一條路，最后也遭慘敗。明基甚至讓歐洲子公司破產(chǎn)，但是歐洲的工會(huì)打算起訴他們違約。TCL也做了同樣的事，表示要關(guān)閉在歐洲的業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)，在波蘭的工廠保留，而做渠道的全部解散。

中國企業(yè)跨國并購的類型

在海外市場并購的中國企業(yè)，戰(zhàn)略上可以分為4種類型：

本土防御型：獲得國外企業(yè)的技術(shù)、資源和其他競爭要素，強(qiáng)化其在國內(nèi)市場已有的優(yōu)勢(shì)地位。 比如北京第一機(jī)床廠，該廠收購一個(gè)德國家族企業(yè)的目的是要獲得制造精密儀器的能力。但令其震驚的是德國廠的設(shè)備還不如中國的，德國工人使用較差的設(shè)備生產(chǎn)出更精密的設(shè)備。因此是人而不是工具造成了差異。在美國，曾一個(gè)大的工業(yè)照明企業(yè)收購了一個(gè)小對(duì)手，因?yàn)楹笳呖梢詫⒎蹓m控制在低水平上，因而能造出更好的產(chǎn)品，但大企業(yè)收購后解雇了該廠工人，派自己工人進(jìn)駐，結(jié)果粉塵水平又回到了平均值。再一次證明人的因素是最重要的。幾年前，青島啤酒兩個(gè)分廠出的啤酒可能連顏色都不一樣，但與美國安海斯-布希公司（AB啤酒集團(tuán)）合作后對(duì)生產(chǎn)的流程進(jìn)行了規(guī)范，他們制訂了一個(gè)操作手冊(cè)，詳細(xì)規(guī)定了每一步，此前只是靠師傅帶徒弟，口授機(jī)宜。這就是與跨國企業(yè)合作能學(xué)到的。而北京第一機(jī)床廠，為了獲得德方技術(shù)人員的信任和合作，保證對(duì)方的就業(yè)，還與德方簽訂了暫不轉(zhuǎn)讓技術(shù)的協(xié)議，使對(duì)方?jīng)]有后顧之憂，這是比較明智的做法。

國際防御戰(zhàn)略：進(jìn)一步鞏固企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品在國際市場已經(jīng)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。 這樣的企業(yè)已經(jīng)是世界性的企業(yè)，但要增強(qiáng)其在全球的人力資源等，比如TCL收購湯姆遜是為了獲得全球化的能力（如品牌、研發(fā)、渠道），實(shí)現(xiàn)資源重疊，成為電視業(yè)的第一名。但他們后來意識(shí)到這種戰(zhàn)略的困難，因?yàn)檎麄€(gè)電視行業(yè)的發(fā)展方向很快發(fā)生了改變。兩家電視機(jī)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的很相似，是傳統(tǒng)的CRT電視，就是陰極顯像管電視，而雙方在平板電視上都比較弱，這就是收購失敗的原因，被迫同時(shí)進(jìn)行并購的整合與技術(shù)的轉(zhuǎn)型，兩者的任何一個(gè)都極具挑戰(zhàn)性，更不用說一起來做了。

本土擴(kuò)張戰(zhàn)略：通過獲取所需技術(shù)、資源和其他競爭要素，實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)市場擴(kuò)張的目的，以逐步取得領(lǐng)先地位，中石油等資源型企業(yè)屬于這種類型。

國際擴(kuò)張戰(zhàn)略：拓展企業(yè)產(chǎn)品在國際市場的占有率，并提高在國際市場的競爭力。最有名的企業(yè)是聯(lián)想，總部設(shè)到紐約，大部分收入也來自海外市場。

不容忽視的阻礙因素

下面看一些教訓(xùn)——

第一點(diǎn)是政府角色。在企業(yè)的收購中，政府的政策支持有時(shí)能發(fā)揮有力作用，但有時(shí)會(huì)有反作用。中海油的例子說明過多的政府支持和關(guān)聯(lián)反而不利于收購。

第二點(diǎn)是中國企業(yè)的海外收購就像是淘金熱，很多企業(yè)走這條路的原因是認(rèn)為這是大勢(shì)所趨，教訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)該了解自身所處的行業(yè)。該行業(yè)是高度全球化還是高度本土化的？競爭的方式因行業(yè)不同而大相徑庭。淘金熱是風(fēng)險(xiǎn)很高的，尤其在目前外部環(huán)境動(dòng)蕩的階段。

第三點(diǎn)是盲目模仿。企業(yè)進(jìn)行海外收購?fù)耆鲇诟L(fēng)心理，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖這樣做。很多企業(yè)都希望模仿三星的模式，三星歷史不長，發(fā)展迅速，這是中國企業(yè)喜歡的模式，因?yàn)樗麄兿Ｍ麖?fù)制快速發(fā)展模式。但三星的成長很特殊，有具體的韓國政治和經(jīng)濟(jì)因素，這是無法模仿的。三星在韓國可以進(jìn)入幾乎任何一個(gè)行業(yè)，只要是賺錢的，但在中國，某些行業(yè)民營企業(yè)是不能進(jìn)入的，比如石油行業(yè)。

第四，盲目追求快速增長是一種短視行為，如果只把眼睛盯在賺錢上，會(huì)忽視另一方面，即發(fā)展實(shí)力。全球收入固然重要，但全球能力也同樣重要，是有長遠(yuǎn)的投資眼光。

第五，購買品牌是否有效？這是個(gè)爭議性話題。有些企業(yè)認(rèn)為中國的品牌不行，如果要成功，就應(yīng)該購買國際品牌。相反的意見則認(rèn)為我們應(yīng)該堅(jiān)守本土品牌。甚至海爾在這個(gè)問題上都有動(dòng)搖，不然不會(huì)去競購美泰克。中國的品牌在海外市場被低估，美的做過調(diào)查，海外消費(fèi)者平均將中國品牌的商品價(jià)值低估了20％。如果差價(jià)在10％，他們寧可購買更貴一點(diǎn)的國際品牌商品。但是，一旦被認(rèn)為是便宜貨就很難擺脫這個(gè)等級(jí)。三星在這方面有教訓(xùn)，他們?cè)旬a(chǎn)品主要放在沃爾瑪銷售，但發(fā)現(xiàn)一旦產(chǎn)品在沃爾瑪賣，消費(fèi)者就認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是低等貨，因此漢城奧運(yùn)會(huì)之后三星產(chǎn)品全部撤出沃爾瑪。海爾和美的不愿在海外被看作是次等貨，但是以他們現(xiàn)在的地位，還很樂意進(jìn)入沃爾瑪?shù)匿N售渠道，就是說，先進(jìn)入海外市場，再提升品牌形象，循序漸進(jìn)。

海爾戰(zhàn)略的三個(gè)階段

● 第一階段

名牌發(fā)展戰(zhàn)略（1984？1991），只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。

● 第二階段

多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略（1991？1998），按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，7年來重要的家電產(chǎn)品線已接近完備。

● 第三階段

國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998~），即海爾到海外去發(fā)展，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略。

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