愛華網(wǎng)? ? ? 中國企業(yè)500強中，千億俱樂部成員不斷增加，中國已經(jīng)開始步入“大企業(yè)”時代。這個時代有一個鮮明的特征就是并購重組。近年來，中國企業(yè)資本并購案迭起，尤其是在2013年，更是達到頂峰。清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，2013年前11個月中國并購市場共完成交易1015起，同比上升23.8%。
告別小企業(yè)自生時代，行業(yè)整合暗流涌動，并購已經(jīng)成為各行各業(yè)的熱點，尤其對于上市公司來說，并購是其增加核心競爭力、創(chuàng)造新利潤增長點的不二選擇。并購市場的興起以及繁榮，也對企業(yè)管理者提出補課要求，因為，身處大企業(yè)時代，熟識并購、善用資本，已經(jīng)成為一門必修課。
并購布局：如何“變”出偉大企業(yè)
資本并購催生企業(yè)“變身”時代的到來。大企業(yè)發(fā)展有兩個選擇：一個是自己做，一個是并購。在“做”企業(yè)時代，企業(yè)壯大規(guī)模、發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，一般都是采取“自生”模式，需要很長的成長時間才能看到成效，而“變”企業(yè)時代的企業(yè)，更善于運用資本市場，如變戲法一般，直接通過資本并購完善產(chǎn)業(yè)鏈，迅速運行全新生態(tài)系統(tǒng)。從“自生”到“外購”，從穩(wěn)步“做”企業(yè)到運用資本“變”企業(yè)，也反映出了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營心理的變化。
中金公司董事總經(jīng)理單俊葆表示，過去30年，中國企業(yè)主要是靠粗放式增長，但未來30年將更傾向于通過提高產(chǎn)業(yè)集中度來提升競爭力，并購將在其中扮演重要角色。那么，如何通過資本并購“變”出偉大的企業(yè)？對此，我們也許可以從下面兩個案例中得到一些啟發(fā)。
從“無”到“有”。藍色光標，從一家單純的公關(guān)公司“變”成一家綜合公關(guān)與廣告的傳播集團，它沒有從零開發(fā)廣告業(yè)務(wù)，而是通過收購廣告公司來充實藍標經(jīng)營領(lǐng)域，為其實現(xiàn)“中國WPP”構(gòu)想創(chuàng)造了更多可能。顯然，如果藍標通過自身拓展廣告業(yè)務(wù)，不僅費時費力，而且還有很多不可預測的風險，但是通過并購就可以首先獲得廣告人才支撐，這些已經(jīng)發(fā)展成熟的團隊可以幫助企業(yè)規(guī)避大量風險。如今，“收購”已經(jīng)成了藍標的“業(yè)務(wù)”，因為這個業(yè)務(wù)可以讓藍標最快完成戰(zhàn)略布局，成為偉大的傳播集團。
從“做”到“變”。蘇寧，從蘇寧電器“變”為蘇寧云商，是企業(yè)經(jīng)營形態(tài)變化的結(jié)果。蘇寧云商=實體產(chǎn)品+內(nèi)容平臺+服務(wù)產(chǎn)品，可是蘇寧幾乎沒有自己的內(nèi)容平臺，一家靠零售起家的企業(yè)想要完全靠自己打造一個全新的內(nèi)容平臺，并非易事，于是蘇寧經(jīng)過“物色”，入股了PPTV，成為蘇寧全產(chǎn)業(yè)鏈布局的重要一環(huán)，但肯定不是唯一的一環(huán)，未來，蘇寧應(yīng)該還會繼續(xù)展開投資并購，以實現(xiàn)蘇寧云商藍圖。
可見，資本是“變”企業(yè)的最重要的構(gòu)成要素，無論是從“無”到“有”的規(guī)模擴張，還是從“做”到“變”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并購都已經(jīng)成為大企業(yè)成長的主流模式。
除了資本并購，“變”企業(yè)的模式應(yīng)該還有很多，比如“挖人”，企業(yè)創(chuàng)建子品牌之后通過資金、平臺等優(yōu)勢設(shè)法吸引大量同行業(yè)優(yōu)秀人才，無需重新培養(yǎng)，使公司迅速進入運轉(zhuǎn)軌道。這種模式尤其在人才流動性強的互聯(lián)網(wǎng)公司和廣告公司最為常見，例如百度子品牌愛奇藝創(chuàng)建才一兩年時就已迅速攀升到視頻行業(yè)領(lǐng)先地位，應(yīng)該也與其來自不同公司的優(yōu)秀團隊有很大關(guān)系。當然，資本并購應(yīng)該是最成熟且最有效的“變”企業(yè)方式，只是大變企業(yè)的魔法師需要足夠的資金和技巧。
并購藝術(shù)：做好“變身”時代的魔法師
在“變身”時代，企業(yè)是魔法師，資本便是魔法師手中的魔法棒，運用好魔法棒是法力充分發(fā)揮的前提。那么，企業(yè)應(yīng)該如何借用資本成功實現(xiàn)并購“變身”？原銀監(jiān)會主席劉明康近日在中國并購年會上表示：企業(yè)并購絕對不是趕時髦，并購必須要契合企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的客觀需要，只有在戰(zhàn)略上能夠增加發(fā)展合作的力量、減少耗損，企業(yè)之間的并購才能成功。
因此，并購是一門藝術(shù)，滿足企業(yè)發(fā)展需求是關(guān)鍵。綜合近來發(fā)生的企業(yè)并購案，尤其是TMT（電信、媒體和科技）行業(yè)的并購案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購多為滿足以下幾個訴求點：
第一，搶占入口。資本并購可以幫助企業(yè)鋪渠道、搶船票，是使其躋身于新行業(yè)、新領(lǐng)域的最便捷途徑，有助于其產(chǎn)業(yè)鏈的全面展開。
百度在去年也有很大的資本并購動作，只這一年就完成了對91無線、PPS、Trust Go、糯米網(wǎng)以及悠悠村的收購，它們分別是中國最大的智能手機門戶網(wǎng)站、可以彌補愛奇藝移動短板的視頻網(wǎng)站、移動安全公司、能夠與百度現(xiàn)有的移動LBS和地圖等業(yè)務(wù)實現(xiàn)優(yōu)勢互補的團購平臺以及專門從事移動端搜索引擎業(yè)務(wù)的搜索廠商，雖然其主營業(yè)務(wù)區(qū)分明顯，但是卻都可以盤活百度移動戰(zhàn)略，為其切割移動互聯(lián)網(wǎng)蛋糕提供了最佳入口。我們也可以借此看到百度布局移動的決心和百度對資本并購的完整戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二，換購資源。很多時候，企業(yè)并購，買的并非企業(yè)，而是資源，這個資源可能是客戶，可能是數(shù)據(jù)，也可能是物化的原材料等等。資本并購可以優(yōu)化資源配置，可以更好地完成對生產(chǎn)鏈上下游的控制，通過借力使力，彌補自身缺口，這也是中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性變革的重要表現(xiàn)。
近年來，以藍色光標和廣東省廣為代表的廣告公司也加快了并購步伐，其實廣告公司的并購很大程度上來說，購的正是資源。由于同一公關(guān)或廣告公司不能同時給競爭性的客戶提供服務(wù)，使得廣告公司在客戶爭搶方面的廝殺尤為激烈，藍標通過并購不整合的方式，有效避開戰(zhàn)場，直接將標的公司的客戶資源攬到自己懷中，從而反向助力其概念炒作，促進利潤增長。從廣東省廣的并購路徑可以發(fā)現(xiàn)，它重視媒體資源的整合。廣東省廣自上市后積極進行外延并購提升自有媒體資源，目前公司已經(jīng)擁有了豐富的公交車身廣告、電視廣告、戶外廣告資源，并形成了覆蓋全國區(qū)域的業(yè)務(wù)布局，議價能力顯著加強，公司整合營銷能力也得以顯著提升。
第三，提升行業(yè)地位。資本并購最直接的表現(xiàn)就是企業(yè)規(guī)模的擴大，可以使其迅速躋身行業(yè)前列，改變生存狀態(tài)和競爭格局。當然，也有一些企業(yè)為了消滅競爭對手而收購對方資產(chǎn)，從而躍升為領(lǐng)軍品牌或維持其霸主地位。
這一點在視頻領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為明顯。視頻行業(yè)是拼資本、拼流量的行業(yè)，必須有很強的規(guī)模效應(yīng)才能在行業(yè)中擁有話語權(quán)。2012年，優(yōu)酷土豆實現(xiàn)合并之后，行業(yè)內(nèi)并購整合成為趨勢。2013年，百度旗下愛奇藝收購PPS，蘇寧入股PPTV，通過并購重組，目前，視頻行業(yè)已經(jīng)形成了以優(yōu)土、愛奇藝+PPS、搜狐視頻、騰訊視頻以及樂視網(wǎng)五大網(wǎng)站為首的競爭格局，其他剩下的絕大多數(shù)視頻網(wǎng)站或轉(zhuǎn)型，或?qū)⒅饾u被強者整合并購。艾瑞分析認為，視頻行業(yè)的并購整合趨勢還將繼續(xù)，因為并購是最快占據(jù)榜眼地位的途徑，并且，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，視頻行業(yè)的整體格局可能還會產(chǎn)生顛覆性調(diào)整。
總之，在“變身”時代的魔法師必須熟諳自己的能力和需求，如果沒有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的資本運作機制以及超強的經(jīng)營整合能力，華麗“變身”恐怕只能退化成一場小丑的表演秀。百度副總裁湯和松也強調(diào)，關(guān)于并購，公司需要客觀評估自己的可操作性、市場進入的時機等。
并購隱憂：警惕市場繁榮背后的毒瘤
雖然，企業(yè)并購消息頻傳，但其實，從企業(yè)并購的結(jié)果來看，并購失敗的風險比想象中大得多。方正證券總裁何其聰指出，“并購失敗的案例達到70%以上”。事實上，在企業(yè)的并購過程中，任何一項未被重視的因素都容易誘發(fā)失敗的發(fā)生，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，也會擾亂并購市場的運行秩序。
拒絕內(nèi)幕交易，謹防自掘墳?zāi)?。借殼的盛行、退市的艱難，A股市場借殼式的并購重組常常淪落為內(nèi)幕交易的溫床，并購概念越是流行，并購市場就越有可能成為內(nèi)幕交易的重災(zāi)區(qū)。最近，天舟文化、江蘇宏寶、紫光股份等明星股并購重組紛紛被監(jiān)管層叫停。消息公布后，這些個股均應(yīng)聲跌停，參與者損失慘重。公開資料顯示，今年前十個月證監(jiān)會各項主要執(zhí)法數(shù)據(jù)均全面超越去年全年水平。對于監(jiān)管力度的加強，業(yè)內(nèi)人士表示，并購涉及的利益方眾多，有必要加強監(jiān)管，從長遠看，打擊內(nèi)幕交易等違法行為有助于抑制市場的投機氛圍。作為企業(yè)，任何不正當交易都有可能將其帶入萬劫不復的深淵。
放棄投機心理，理智對待并購。開能環(huán)?？偛脳顭P曾把企業(yè)并購比喻成婚姻，“有機會就做并購，沒機緣就自己好好地成長”?？墒堑拇_存在一些企業(yè)，看到別人嘗到了并購的甜頭，便也紛紛打出資本牌，甚至忽視對并購對象的慎重選擇，不管是否能夠盈利，也不管是否在未來有投資增值的空間，一味追求資本擴張，這樣的結(jié)果必然換來慘痛的教訓。盡管并購重組受到政策層面的支持，但能真正成功地完成一次并購重組卻并非易事，企業(yè)不應(yīng)該抱有投機心理，而應(yīng)該理性對待并購。
加強布局管理，規(guī)避整合風險。正如“攻城容易守城難”，并購也是如此，交易成功只是并購成功最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，企業(yè)并購最棘手的不是交易，而應(yīng)該是并購后的整合問題。全球香水巨頭法國科蒂集團收購中國護膚品公司丁家宜后，丁家宜的銷售額下降了50%，基層銷售團隊也在深度調(diào)整中，而且由于思維方式、操作理念等存在差異，大部分丁家宜原高管在并購后相繼離職。因此，企業(yè)并購不僅要關(guān)注交易本身，更要關(guān)注并購之后是否可以完美融合并激發(fā)并購的協(xié)同效應(yīng)。寶萊特董事長燕金元也強調(diào)，“上市公司在并購上要量力而行，因為收購企業(yè)不光是給錢，主要還是要輸出管理”。
杜絕股價炒作，維護市場秩序。依常理而言，資本的介入有助于行業(yè)的良性發(fā)展，不過，時下一些資本過分投入，使得這場“演出”愈加浮夸。伴隨并購交易，股價炒作、估值虛高等現(xiàn)象紛紛顯現(xiàn)，目前市場普遍擔心的正是在各種利益的博弈下，上市公司會否頭腦發(fā)熱，造成所并購資產(chǎn)作價虛高，使得這輪并購熱浪演變成為上市公司的燒錢游戲。畢竟并購過后的各種成本，最終還是由廣大股民來買單。并且應(yīng)該警惕的是，極具誘惑力的資本市場，或許會讓走過了一段盲目擴張彎路的企業(yè)，再一次走入歧途。當資本操盤手們在一場盲目的資本狂歡過后，或得意或失意地選擇退場，那么，留下的很可能會是一堆難以收拾的“爛攤子”。資本市場的混亂最終也會使身處其中的企業(yè)難尋章法，處處碰壁。
企業(yè)并購失敗案的大比例存在，也折射出并購市場繁榮景象背后的隱憂，企業(yè)可能需要更加客觀地審視并購市場的發(fā)展，也應(yīng)當將維護市場秩序作為自己的責任和義務(wù)。
并購焦點：關(guān)注坐擁資本優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)
2013年前11個月，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共發(fā)生并購47起，涉及并購金額46億美元，已超過歷史水平，其中百度19億美元并購91無線尤為引人注目。業(yè)內(nèi)人士認為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入并購時代，是因為：一方面VC/PE手中大量互聯(lián)網(wǎng)項目亟待退出；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長性也備受上市公司等買方的青睞?；蛟S，我們可以從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購案例中尋到企業(yè)成長的秘籍。
中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很幸運，拋開其自身的科技技術(shù)的優(yōu)勢，它誕生于20世紀80年代末90年代初。這是中國市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步完善并趨于成熟發(fā)展的階段，對外的開發(fā)，對內(nèi)的靈活機制，尤其是中國金融業(yè)的發(fā)展更為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了充足的資金基礎(chǔ)，同時也使得互聯(lián)網(wǎng)與資本運作有了千絲萬縷的聯(lián)系?；仡櫘斚赂鱾€互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)立，從新浪（門戶網(wǎng)站代表）到汽車之家（垂直網(wǎng)站代表），均以民間融資開始，更不用說移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展下的各種手游、APP開發(fā)。
同時，互聯(lián)網(wǎng)也成為了金融投資業(yè)的重頭戲。根據(jù)普華永道中天會計師事務(wù)所《2013年TMT行業(yè)報告》顯示：2013年第一季度，TMT行業(yè)投資共134起，占私募及創(chuàng)投當季投資總量的52%，其中互聯(lián)網(wǎng)67起，占TMT行業(yè)總量的50%，比2012年第一季度減少了27%；TMT行業(yè)投資金額為10.7億美元，占私募及創(chuàng)投當季投資總額的33%；其中，互聯(lián)網(wǎng)投資金額為8.88億美元，占TMT總額的83%，同比上漲173%。無論是投資數(shù)量還是金額，互聯(lián)網(wǎng)無疑成為TMT行業(yè)的第一投資重點。
普化永道TMT行業(yè)中國主管合伙人范靈思認為：“由于越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)開始借助科技力量，利用互聯(lián)網(wǎng)擴大市場份額，所以盡管整體投資環(huán)境趨于不利，TMT行業(yè)卻顯示出更強的吸引力，以至于其投資數(shù)量占整體私募及創(chuàng)投數(shù)量的比例不降反升?！绷硗猓杖A永道中國科技行業(yè)主管合伙人高建斌認為，“在市場情況總體低迷的形勢下，最受投資方青睞的依然是處于擴張期的企業(yè)。從投資數(shù)量上講，初創(chuàng)期企業(yè)是投資熱點，主要是因為互聯(lián)網(wǎng)用戶持續(xù)增加，以及智能終端設(shè)備的普及。因此，處于初創(chuàng)期的互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是私募基金創(chuàng)投基金非常關(guān)注的領(lǐng)域?！?br>
如果說，從吸納投資數(shù)量和投資額總量的規(guī)模上，我們看到互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，那么深入到資本流動的方式和方向上，我們或許可以嗅到一些互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展動向與趨勢。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，從技術(shù)層面看，確實已經(jīng)到了一個相對的成熟期，但成熟的同時，也就面臨著發(fā)展瓶頸。足夠優(yōu)秀的平臺和框架已經(jīng)搭建起來，更深層次的發(fā)展必須靠內(nèi)在的內(nèi)容軟實力，資本入駐（如并購或入股）成為互聯(lián)網(wǎng)公司擴張業(yè)務(wù)范圍，發(fā)展內(nèi)在軟實力的重要途徑。
提到互聯(lián)網(wǎng)的并購，我們首先想到的一定是馬云和他的阿里巴巴，從并購雅虎中國開始，阿里就一直樂在其中。有消息指出：“2013年上半年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，在并購動作中，阿里巴巴成為收購王。”2013年1月，阿里巴巴收購蝦米網(wǎng)，并在隨后實現(xiàn)“邊聽音樂邊購物”的服務(wù)，淘寶用戶登錄購物時，便可以直接點擊嵌入的蝦米音樂，享受更加舒適的購物環(huán)境；2013年4月，阿里巴巴集團以5.86億美元價格收購了新浪微博18%的股份，成為新浪微博第二大股東；同年4月，阿里巴巴正式簽約收購移動應(yīng)用服務(wù)平臺友盟，交易價格約為8000萬美元，友盟能夠帶給阿里強大的用戶數(shù)據(jù)分析平臺，更好地實現(xiàn)移動電商廣告的精準營銷；2013年5月，阿里巴巴以2.94億美元購買高德軟件28%股份，成為第一大股東，成功布局了阿里O2O版圖的關(guān)鍵步驟。
僅僅半年時間，我們就可以通過馬云的并購和收購案，看到阿里巴巴作為一個B2B出身的互聯(lián)網(wǎng)公司，向社交媒體、移動位置服務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)音樂的延伸，表面上是一種業(yè)務(wù)的擴張，實際是阿里巴巴實現(xiàn)平臺內(nèi)在軟實力的一種表現(xiàn)，沿著“用戶的行為變化和需求”，阿里巴巴漸漸滲透到用戶生活的點點滴滴。
事實上，馬云在實現(xiàn)提升阿里的內(nèi)在軟實力和滲透用戶生活這一目標時，并不僅僅限于對線上產(chǎn)品的擴張，更加通過資本進入到了傳統(tǒng)行業(yè)。2013年12月9日，阿里巴巴對海爾集團子公司海爾電器集團有限公司進行總額為28.22億港元的投資。其中，阿里對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億港元，共同設(shè)立合資公司，阿里獲得海爾電器2%的股份，以及旗下日日順9.9%的股權(quán)。這一舉措，又引起業(yè)內(nèi)的熱烈討論，有人說“傳統(tǒng)行業(yè)依然價值無限”，也有人說“馬云看中的是海爾旗下的日日順物流公司”。無論怎樣，阿里巴巴這一跨界的資本流動行為，帶來的不僅僅是線上的業(yè)務(wù)擴張和平臺建設(shè)，更多的是線下的平臺搭建和實體產(chǎn)品的填充，從而實現(xiàn)了馬云“鐵三角”的戰(zhàn)略（天貓和淘寶是信息流，支付寶是現(xiàn)金流）的物流布局，牢牢掌握了電商的“優(yōu)質(zhì)商品”和“毛細血管般的物流鏈”兩大核心。
互聯(lián)網(wǎng)界還有一家巨擘公司，也在安靜地通過資本流動、資源整合實現(xiàn)著其“超級媒體+生活資訊平臺”的戰(zhàn)略步驟，這就是新浪。新浪的出身是門戶網(wǎng)站，近年來隨著移動社交的發(fā)展，更多的關(guān)注被新浪微博吸引而去，而門戶業(yè)務(wù)仿佛被大家“打入冷宮”。然而，這種遠離嘈雜的環(huán)境，卻給新浪門戶業(yè)務(wù)帶來了更加簡單和純粹的發(fā)展空間——地方站。
從2009年開始，新浪開始大踏步在全國范圍內(nèi)布局其地方門戶業(yè)務(wù)，成功實現(xiàn)了新浪品牌在區(qū)域的落地和突破，構(gòu)建起一個開放、合作的社會化網(wǎng)絡(luò)生活服務(wù)平臺。新浪地方站的定位，不同于常見的傳統(tǒng)區(qū)域新聞門戶或生活論壇，而是偏生活服務(wù)類渠道、偏社區(qū)化運作，走SOLOMO路線。從資本角度看，新浪的區(qū)域落地，是通過控股合資公司的模式，一方面減輕業(yè)務(wù)規(guī)模擴大帶來的資本壓力，另一方面也從根本上保證了“本地化”特色。目前，新浪已經(jīng)開設(shè)25家地方站，關(guān)注本地生活信息，服務(wù)本地政府、企業(yè)，吸納本地資本，從內(nèi)容到客戶以及商業(yè)合作層面都堅持“本地化”策略。從而，一方面將新浪的品牌和影響力滲透到全國各地區(qū)（包括三四線城市），另一方面，帶來的是將那些被大公司們忽略的“小地方”的大量用戶和廣告主、“土豪資本家”甚至是“互聯(lián)網(wǎng)怪才們”納入新浪囊中。
廣義而言，資本是指一切投入再生產(chǎn)過程的有形資本、無形資本、金融資本和人力資本。資本，作為經(jīng)濟基礎(chǔ)的核心部分，能夠從內(nèi)在促動一個企業(yè)甚至是行業(yè)的變革，同時，資本的流動也能夠折射出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)的發(fā)展趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)的舞臺，從一開始，就與資本流動息息相關(guān)，資本流動到哪里，哪里或許就是新的商機與爆點。如果說，中國的互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷著一輪洗牌，那么每個“大佬”花錢的軌跡，便是他們版圖劃分的痕跡。
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