圖2中的紅色折線是T類企業(yè)和O類企業(yè)不能走的業(yè)務(wù)模式曲線，是二者的死亡曲線。圖2 中的紅色水平線是B類企業(yè)不能走的業(yè)務(wù)模式曲線，是B類企業(yè)的死亡曲線。該三類企業(yè)如何才能避免死亡曲線，向更高級的業(yè)務(wù)模式升級？

（1）T類企業(yè)和O類企業(yè)升級業(yè)務(wù)模式的必要條件：超前的技術(shù)介入和優(yōu)異的產(chǎn)業(yè)化能力

T類企業(yè)和O類企業(yè)相對于B類企業(yè)，本應(yīng)走在業(yè)務(wù)模式的高端位置，但如果某類業(yè)務(wù)所在的行業(yè)中B類企業(yè)已經(jīng)很多，而又不升級業(yè)務(wù)模式，那么受制于其自身的條件限制，必然在惡性競爭中最先失敗、被迫退出，因此必須遵循業(yè)務(wù)模式上的競爭與合作規(guī)律。然而很不幸的是，中國的很多T類企業(yè)，尤其是O類企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化過程中卻違背了這一規(guī)律，經(jīng)常性的走在死亡曲線上：即先從非標(biāo)產(chǎn)品向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品走，然后又不知道還要升級，沿標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一直走下去，還以為本來就該這樣，結(jié)果把自身變?yōu)槠?愛華網(wǎng)-通的B類企業(yè)——簡單趨B。最后這類企業(yè)感覺總是處在一種悖論性的、矛盾性的力量中：一方面想實現(xiàn)成熟化、標(biāo)準(zhǔn)化，而事實上，隨著成熟化和標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，又有一種競爭性力量對自己不斷上升。最后進(jìn)入惡性競爭狀態(tài)時，拼的是規(guī)模化生產(chǎn)和行銷能力、成本控制和客戶服務(wù)能力等這類競爭性因素，而自身在這些方面上又先天不足，最后必然遭遇最先于其它B類企業(yè)的退出或死亡的命運。

T類企業(yè)和O類企業(yè)不向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品方向升級業(yè)務(wù)模式，自然不會步入死亡曲線，當(dāng)然這要以不趨類發(fā)展、永遠(yuǎn)是當(dāng)前企業(yè)類型本身為代價。如果要向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品方向升級業(yè)務(wù)模式，那么避免死亡曲線就需要兩個條件：第一，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式的速度要足夠快，能夠先于或至少同步于A類企業(yè)；第二，到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品階段以后，要適時提升業(yè)務(wù)模式，不能一走到底。

由于A類企業(yè)特殊資源基礎(chǔ)、配套的組織模式和商業(yè)環(huán)境，所以它對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式的快速運營能力是非常強(qiáng)大的，這使得即便同步于A類企業(yè)到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式階段，T類企業(yè)和O類企業(yè)也很難成功，更何況經(jīng)常的情況是，A類企業(yè)在科研和向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式提升上要更有優(yōu)勢，一般要先于這兩類企業(yè)到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式。T類企業(yè)和O類企業(yè)必須極大地超前于A類企業(yè)到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式階段，否則鮮有成功的可能。想一想，如果不是IBM自身的錯誤，今天的英特爾和微軟怎么可能有出現(xiàn)的機(jī)會？即便到達(dá)了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式階段，如果不能適時升級，也會步入B類企業(yè)的死亡曲線，而且由于它們的資源條件、組織模式和商業(yè)環(huán)境達(dá)不到B類企業(yè)運營的一般要求，會很快就敗給其它一般B類企業(yè)，包括民營企業(yè)——這方面，我國的轉(zhuǎn)制科研院所都有很深的體會。因此對于T類企業(yè)和O類企業(yè)，升級業(yè)務(wù)模式實際上是非常困難的，必須要有更超前的技術(shù)介入和優(yōu)異的產(chǎn)業(yè)化能力。

（2）B類企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩種方式：縱向趨A和平行趨A

對于B類企業(yè)，隨著同類標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)數(shù)量增加，競爭趨于加劇，最終走下去必然要走到惡性競爭區(qū)間里，見圖2。此時，在過程中就已培養(yǎng)了升級業(yè)務(wù)模式能力的公司就會主動向更高的業(yè)務(wù)模式上轉(zhuǎn)移，留下來的企業(yè)反而成了它的供貨商和配套單位，在新的業(yè)務(wù)模式和盈利模式下，這類B類企業(yè)就會暫時處于較好的生存狀態(tài)。而一直留下來的企業(yè)就走到了死亡曲線上。因此B類企業(yè)避免死亡曲線的最好辦法也是適時提升業(yè)務(wù)模式，向B類企業(yè)中的高端業(yè)務(wù)模式發(fā)展。如果繼續(xù)在原業(yè)務(wù)模式下發(fā)展，則必須在走到惡aihuau.com性競爭區(qū)間之前主動退出，此時還會有其它低級的B類企業(yè)進(jìn)入（退出成本較小），但所選擇的行業(yè)必須是技術(shù)發(fā)展處于相對穩(wěn)定的時期，否則收益期太短，不足與彌補產(chǎn)品周期所發(fā)生的成本，很多高新技術(shù)行業(yè)的承接企業(yè)之所以有量無利，根本上與這個原因有關(guān)（參見上海復(fù)斯管理咨詢公司2005年11月發(fā)表在《企業(yè)管理》雜志上的文章“高技術(shù)為何低收益”）。

對于向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的B類企業(yè)而言，其不僅要避免走入死亡曲線，在現(xiàn)有的各行業(yè)領(lǐng)域里繼續(xù)自己作為B類企業(yè)的業(yè)務(wù)模式升級，還要同時向A類企業(yè)的業(yè)務(wù)模式曲線靠近和轉(zhuǎn)入?？拷娃D(zhuǎn)入A類業(yè)務(wù)模式，是作為非類發(fā)展（B趨A）的必要手段，一般有兩種方式：第一種是在現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)選擇一個進(jìn)行突破發(fā)展，縱向趨A，即在落后的起點上經(jīng)過一段時間后與A類企業(yè)同步到達(dá)某個業(yè)務(wù)模式階段。我國的許多B類企業(yè)主要采取這種方式向A類企業(yè)趨向發(fā)展；另一種是選擇一些領(lǐng)域，在全新的技術(shù)階段早期就進(jìn)行科研介入，隨后和其它A類企業(yè)同步化的進(jìn)入到該行業(yè)的各高級業(yè)務(wù)模式階段，即平行趨A。我國有些國有大型企業(yè)集團(tuán)目前在新能源、生物醫(yī)藥和海洋工程等新型領(lǐng)域積極進(jìn)行研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)，如果能在各個階段與國際上先進(jìn)企業(yè)同步性的升級業(yè)務(wù)模式，將是B類企業(yè)平行趨A的轉(zhuǎn)型案例。

（3）必須把業(yè)務(wù)模式升級納入戰(zhàn)略認(rèn)識框架

由于對非類發(fā)展戰(zhàn)略缺乏認(rèn)識，我國的很多企業(yè)，把業(yè)務(wù)定位僅作為一個選擇和決策行為看待，而非戰(zhàn)略發(fā)展的必然取向和基本手段。不能把業(yè)務(wù)模式的發(fā)展與升級納入戰(zhàn)略認(rèn)識與發(fā)展框架，符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的業(yè)務(wù)模式在過程中不能加以有意識的培育和自然形成。另外，在業(yè)務(wù)模式手段類型的實際認(rèn)識上，完全受對一般工業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)模式表面觀察的影響，把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品甚至作為最高級的目標(biāo)業(yè)務(wù)模式加以追求——這實際上，等于是在向B類企業(yè)的低級業(yè)務(wù)模式上走，過程中即使出現(xiàn)了符合戰(zhàn)略發(fā)展的大產(chǎn)業(yè)化項目機(jī)會，也只能做成簡單的產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)，如許多國有大型企業(yè)集團(tuán)，多年一直在從事重大裝備研發(fā)，有向設(shè)備總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會，但最后都只做成一般的設(shè)備提供商，賣賣產(chǎn)品或設(shè)備而已。這種情況下，即便定位了向A類企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也會由于在業(yè)務(wù)實現(xiàn)上，相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式不能發(fā)展和轉(zhuǎn)型，而只能停留在紙面的目標(biāo)陳述上?？傊捎谌狈I(yè)務(wù)模式手段這一重要的戰(zhàn)略發(fā)展手段，很多企業(yè)在戰(zhàn)略上所能行動的，僅在于如何強(qiáng)化既有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的市場競爭力，即只能在競爭戰(zhàn)略上采取一些行動，而在發(fā)展戰(zhàn)略上，多半因受限于連續(xù)大發(fā)展的業(yè)務(wù)模式思路打不開，而無法作為。

|!---page split---|

各主體類型之所以在業(yè)務(wù)模式上存在差異，在經(jīng)濟(jì)生態(tài)中分別居于不同的位置，是由其各自的資源基礎(chǔ)、能力結(jié)構(gòu)和運營體系的差異決定的，比如T類企業(yè)研發(fā)能力較強(qiáng)，而B類企業(yè)在低成本運營上有其特殊能力。在向更高級業(yè)務(wù)模式升級過程中，管理提升與技術(shù)創(chuàng)新同等重要，在這個大變革的過程中，既需要杰出的科學(xué)家也需要偉大的管理者。在以下四大管理議題上，企業(yè)能做多少非類發(fā)展就能走多遠(yuǎn)。

資源特質(zhì)在根本上決定了各類企業(yè)之間的差異。T類企業(yè)以技術(shù)和創(chuàng)業(yè)人才為主，其它資源殘缺，其資源特質(zhì)在于其技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的能力；B類企業(yè)以生產(chǎn)類資產(chǎn)資源、生產(chǎn)和生產(chǎn)管理人員、營銷及營銷管理人員為主，其它資源貧乏，其資源特質(zhì)在于其規(guī)模化生產(chǎn)能力和行銷能力；A類企業(yè)的資源基礎(chǔ)綜合了T類企業(yè)和B類企業(yè)的類型，且在特質(zhì)上不僅具有該兩類企業(yè)的特質(zhì)，而且還特別具有另外兩類特質(zhì)性反應(yīng)：創(chuàng)新和守成的平衡和聯(lián)動能力，其中之一的表現(xiàn)是，高效的創(chuàng)新能力和高效的創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化能力；產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力，表現(xiàn)為每個A類企業(yè)都如同一個部落的首領(lǐng)，有成千上萬的企業(yè)實際被其組織和領(lǐng)導(dǎo)著。

非類發(fā)展的基礎(chǔ)在于變異資源特質(zhì)的能力。從作用上看，資源特質(zhì)是企業(yè)現(xiàn)有資源的“干細(xì)胞”，既對資源的進(jìn)一步形成產(chǎn)生影響，又對現(xiàn)有資源的功用化產(chǎn)生影響。一旦某類資源特質(zhì)形成，則進(jìn)一步形成相關(guān)資源的能力就會更強(qiáng)，同時對其它類型資源的排異反應(yīng)也會更嚴(yán)重，即便增加其它類型資源，實際作用也發(fā)揮不出來。收購兼并中一個常識性現(xiàn)象很能說明問題，相似性程度越強(qiáng)的企業(yè)越容易被收購兼并成功，否則摩擦大，不易整合；從形成上看，資源特質(zhì)是企業(yè)全部資源的化合物，將T類企業(yè)的資源和B類企業(yè)的資源簡單合在一起，生不出A類企業(yè)的資源特質(zhì)來——我國有些企業(yè)試圖通過海外收購的方式實現(xiàn)向高端企業(yè)的發(fā)展，最終也繞不過資源特質(zhì)這一關(guān)。如何向目標(biāo)企業(yè)類型的資源特質(zhì)轉(zhuǎn)變？西方優(yōu)秀企業(yè)整體上是隨世界工業(yè)化進(jìn)程自然演化的結(jié)果，資源特質(zhì)的變異是自然進(jìn)化的結(jié)果，1990年代以后有關(guān)資源基礎(chǔ)和核心能力理論的興起，反映出西方企業(yè)面對變革這一經(jīng)常性主題時，開始較為集中的對此類問題進(jìn)行理論回應(yīng)，但目前為止尚缺乏具實踐意義的研究。我國企業(yè)需要大面積的、更為快速的非類發(fā)展，尤其需要在較短的時間內(nèi)有大量的企業(yè)向A類企業(yè)轉(zhuǎn)型，這樣，資源特質(zhì)的變異不能靠自然演化，而要靠人為的催化。如何催化資源特質(zhì)的變異，是我國企業(yè)非類發(fā)展過程中第一個要面臨的管理議題，如不能加以解決，不僅收購海外技術(shù)力量解決不了B類企業(yè)的趨A問題，而且在企業(yè)中建立各級各類技術(shù)中心、工程中心的辦法，以及將科研院所重組給集團(tuán)公司的辦法也都將無濟(jì)于事。

居于產(chǎn)業(yè)鏈高端位置的企業(yè)，需要一個適合自己的商業(yè)環(huán)境加以支撐。IBM自己的生產(chǎn)廠只有16家，而擁有的供應(yīng)商卻有33000多家。IBM通過對合格供應(yīng)商的認(rèn)證，選擇和更新自己的供應(yīng)商體系，從而形成適合自己產(chǎn)品技術(shù)要求和業(yè)務(wù)模式的商業(yè)環(huán)境。

在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更是要靠多類互補性企業(yè)共同發(fā)展，才能推進(jìn)產(chǎn)業(yè)繁榮，創(chuàng)造出實際的市場銷售機(jī)會。比如對于電信設(shè)備供應(yīng)商和集成服務(wù)商，每一項新技術(shù)及其應(yīng)用，要轉(zhuǎn)化為實際業(yè)務(wù)，讓電信運營商購買，除了需要大量的配套硬件企業(yè)外，還需要內(nèi)容服務(wù)商和應(yīng)用商、終端商和終端軟件商共同合作，否則，任何一類企業(yè)單兵突進(jìn)，都會因為沒有實際運用價值而無法發(fā)展。中國當(dāng)前3G網(wǎng)的困境，和該技術(shù)下的產(chǎn)業(yè)配套環(huán)境沒有形成有關(guān)，比如，缺少基于3G技術(shù)的內(nèi)容提供商，使得對終端使用者沒有太多價值。電信運營商、供應(yīng)商、和關(guān)聯(lián)企業(yè)，共同構(gòu)成電信設(shè)備和集成服務(wù)商的商業(yè)環(huán)境。

適合自己業(yè)務(wù)模式的商業(yè)環(huán)境不具備，再高的技術(shù)也不能為自己贏得應(yīng)有的產(chǎn)業(yè)地位。大唐電信科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在TD-SCDMA技術(shù)開發(fā)的早期，即將自己定位為未來產(chǎn)業(yè)的組織者，但實際上，直到我國上馬基于該技術(shù)的3G系統(tǒng)，該企業(yè)也未能在產(chǎn)業(yè)鏈中構(gòu)建起組織者的地位，只不過是一個設(shè)備提供商而已，而且在如此得天獨厚的條件下，也只有30%的綜合市場份額。如果成為基于該技術(shù)的系統(tǒng)集成商，大唐電信科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的收入和利潤可能要翻幾番了。要成為產(chǎn)業(yè)的組織者，必須在一開始就要努力構(gòu)造自己的商業(yè)環(huán)境。

大唐電信董事長兼總裁真才基在2009中國經(jīng)濟(jì)論壇上介紹，“大唐電信集團(tuán)最先發(fā)起成立的TD產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟已有成員65家，覆蓋了涉及系統(tǒng)、終端、核心芯片、儀器儀表等環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，并帶動了國內(nèi)外超過200家參與到產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)”。這可以看作是該公司在自身商業(yè)環(huán)境構(gòu)造上的努力和現(xiàn)狀。在構(gòu)造方式上，大唐電信集團(tuán)正在探索通過設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金等方式，“實現(xiàn)資金鏈對產(chǎn)業(yè)鏈的完整覆蓋，支持具有良好發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)成長，以此促進(jìn)帶動更多的企業(yè)加入到產(chǎn)業(yè)鏈中”。

華為公司目前顯然在新技術(shù)開發(fā)之初就開始構(gòu)造所需的商業(yè)環(huán)境，其合作伙伴計劃將是一個比較有效的方式。華為1995年將inTouch Lab體驗中心對外開放，并同步推出“inTouch Lab合作伙伴計劃”，目的在于引導(dǎo)合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)和應(yīng)用的創(chuàng)新、推動增值業(yè)務(wù)價值鏈的成熟，并加速商用化的進(jìn)程，參見“附文3：華為如何定制商業(yè)環(huán)境——以inTouchLab合作伙伴計劃為例”。這樣的活動將促進(jìn)基于某種技術(shù)的業(yè)務(wù)加速成熟，同時對主導(dǎo)這一過程的華為而言，實際上也在有導(dǎo)向的構(gòu)造該業(yè)務(wù)的商業(yè)環(huán)境，而一旦該環(huán)境形成，華為也必然在該環(huán)境的內(nèi)在價值秩序中居于領(lǐng)導(dǎo)性地位。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/192329.html