O類(lèi)企業(yè)是中國(guó)特色的企業(yè)類(lèi)型，與T類(lèi)企業(yè)有相似性，但資源、尤其是政府關(guān)系資源和傳統(tǒng)市場(chǎng)資源比其更豐富。O類(lèi)企業(yè)轉(zhuǎn)制后著力產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，理論含義是趨B或趨A發(fā)展。但絕大多數(shù)沒(méi)有處理好科研與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的組織模式問(wèn)題，結(jié)果就成了現(xiàn)在的情形：要么至今仍是O類(lèi)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)做不起來(lái)；要么雖做起來(lái)一兩個(gè)產(chǎn)業(yè)化公司，有些還上了市，但原科研體系消解了，科研能力嚴(yán)重衰弱，后續(xù)發(fā)展缺乏支撐——即前文所說(shuō)的簡(jiǎn)單趨B?？蒲畜w系內(nèi)的能量要循環(huán)，產(chǎn)業(yè)體系內(nèi)的能量要循環(huán)，科研與產(chǎn)業(yè)之間的能量也要循環(huán)。O類(lèi)企業(yè)原來(lái)只需在科研體系內(nèi)進(jìn)行能量循環(huán)——單級(jí)能量循環(huán)；非類(lèi)發(fā)展、尤其是趨A發(fā)展，則還需要后二者的能量循環(huán)——多級(jí)能量循環(huán)。適應(yīng)自身現(xiàn)狀的組織模式構(gòu)建不起來(lái)，前提上就會(huì)不利于能量的多極循環(huán)，企業(yè)的“氣”必然趨于衰弱。

B類(lèi)企業(yè)在趨A實(shí)踐中，也嚴(yán)重面臨組織模式的重塑問(wèn)題。國(guó)家當(dāng)前在兩個(gè)方面上促進(jìn)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)向A類(lèi)企業(yè)（創(chuàng)新型企業(yè)）發(fā)展，一種是在集團(tuán)中建立國(guó)家級(jí)或省市級(jí)技術(shù)中心和工程中心；一種是將轉(zhuǎn)制科研院所并入集團(tuán)，直接為集團(tuán)服務(wù)。這些集團(tuán)公司直接面臨的問(wèn)題有三個(gè)：一個(gè)是科研體系的構(gòu)造問(wèn)題——如何定位集團(tuán)下屬的科研院所或技術(shù)/工程中心的戰(zhàn)略性質(zhì)、組織地位和承擔(dān)功能，是應(yīng)該放到下面的產(chǎn)業(yè)公司中去，還是繼續(xù)留在集團(tuán)層面，或者干脆分拆掉？另一個(gè)是科研體系與產(chǎn)業(yè)體系的結(jié)合問(wèn)題，或者簡(jiǎn)單說(shuō)科研成果的產(chǎn)業(yè)化問(wèn)題——由科研院所或技術(shù)/工程中心獨(dú)自轉(zhuǎn)化，還是由集團(tuán)單獨(dú)成立公司進(jìn)行轉(zhuǎn)化，或者是交由對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)板塊負(fù)責(zé)？第三個(gè)是科研資金來(lái)源與投入方式問(wèn)題，并入有科研院所的集團(tuán)公司這個(gè)問(wèn)題尤為迫切。如果由集團(tuán)投資，則很可能會(huì)導(dǎo)致科研沒(méi)有效率，如同科研院所未轉(zhuǎn)制前，由國(guó)家進(jìn)行科研投入的情-愛(ài)華網(wǎng)-形相似；如果由科研院所、包括技術(shù)/工程中心自己投入，則又會(huì)面臨資金投入不足，以及為了生存的需要很難全力以赴開(kāi)展科研，大部分資源不得不放到創(chuàng)收上。如何解決這類(lèi)問(wèn)題，以構(gòu)造出順暢的、正反饋的多級(jí)能量循環(huán)系統(tǒng)，考驗(yàn)著眾多向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)。

實(shí)際上，僅僅第一個(gè)問(wèn)題就很需要趨A的B類(lèi)企業(yè)非常認(rèn)真地對(duì)待，因?yàn)榭蒲畜w系的構(gòu)造問(wèn)題也不是簡(jiǎn)單的合合并并、分分拆拆的問(wèn)題，或者簡(jiǎn)單的集中和分散問(wèn)題，而是要對(duì)其在全集團(tuán)范圍內(nèi)做集成性設(shè)計(jì)，以保證其既是分散的——保證和各級(jí)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，又是整體的——保證科研資源的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新效率，參見(jiàn)圖3。從1999年開(kāi)始，華為與IBM合作，引入集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）系統(tǒng)，這是對(duì)科研體系進(jìn)行集成性設(shè)計(jì)的模式之一。在中國(guó)電信2003年那次WCDMA測(cè)試中，華為在2G落后一步的情況下迎頭趕上3G，至此已累計(jì)投入30多億，分布全球多個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的3500多工程技術(shù)人員參與其中。如何管理好這么多的投入？如何組織好這么多科研人員？華為3G產(chǎn)品線(xiàn)基站系統(tǒng)總監(jiān)萬(wàn)飚說(shuō)：“從1999年開(kāi)始，華為與IBM合作引入集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）系統(tǒng)，大大加快了開(kāi)發(fā)進(jìn)度?！笨梢?jiàn)科研體系的集成性構(gòu)造之艱難與重要。

外有復(fù)雜的“商業(yè)環(huán)境”，內(nèi)有多樣性的資源類(lèi)型和組織體系，即便一個(gè)同類(lèi)發(fā)展的成熟企業(yè)，操控這樣的復(fù)雜組織也絕非易事。而對(duì)于非類(lèi)發(fā)aihuau.com展的企業(yè)而言，由于從較低級(jí)的組織類(lèi)型而來(lái)，所以面對(duì)比原來(lái)復(fù)雜的組織類(lèi)型時(shí)，還有更多的困難：第一，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和足夠的管理人才；第二，現(xiàn)有的管理制度需要變革，眾多管理流程和管理制度需要新建。比如對(duì)于向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，科研管理制度需要新建，即便是將科研院所整編制的劃給自己，還需要將其整合到集團(tuán)整體科研創(chuàng)新體系之中，現(xiàn)有的科研管理制度并不能直接使用，而是需要整合。另外，產(chǎn)業(yè)管理制度也需要變革，以適應(yīng)技術(shù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的需要，否則仍然會(huì)一代技術(shù)、一個(gè)產(chǎn)品，一走到底，一走到死。最后，也是更困難的，科研與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的管理制度需要新建。至于定制和管理商業(yè)環(huán)境方面的制度更不必言，自然也需要大幅度的建設(shè)和提高。

華為公司的成功，不只是技術(shù)上的成功——這只是一個(gè)結(jié)果表現(xiàn)，還與其在管理上的努力密切相關(guān)。而在管理提升的方式上，華為使用的主要是“管理采購(gòu)”的方式：從1997年開(kāi)始，華為先后同IBM、Hay Group、PwC和FhG等專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻的變革，才逐漸有了今天這樣能夠支撐其向A類(lèi)企業(yè)發(fā)展的管理體系。

建設(shè)非類(lèi)發(fā)展的管理制度，需要的是嚴(yán)肅的管理、科學(xué)的管理和工程化的管理。不恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)，我國(guó)最近30年來(lái)很多人對(duì)管理的理解是缺乏科學(xué)品味的，什么人都可以插進(jìn)一腳，流于概念、工具、技巧、心術(shù)和裝飾。非類(lèi)發(fā)展需要的是管理“正味”，是端正的心態(tài)、專(zhuān)業(yè)的精神、系統(tǒng)和工程化的思維，是經(jīng)過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)的、工程化的和可試驗(yàn)的管理“圖紙”。

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