5月31日，2003年至2004年中國最受尊敬企業(yè)頒獎儀式在深圳舉行，20家企業(yè)獲此殊榮，其中娃哈哈集團是第3次獲此稱號。

　　宗慶后，娃哈哈的創(chuàng)始人。15年間，他筑起一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為擁有資產(chǎn)55億元、在全國19個省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。

　　“娃哈哈”品牌馳騁全國

　　關于娃哈哈在中國的普及率，我們可以做這樣一個試驗：在長白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國的天南海北，我們隨便走進一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復出現(xiàn)的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個；在過去的15年里，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合，事實上，娃哈哈產(chǎn)品已幾乎覆蓋中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這個從校辦企業(yè)起家的企業(yè)，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。

　　白手起家

　　宗慶后最初在一所小學里當校工，直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，一張小小的委任狀陡然改變一切。42歲的宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，當他為了發(fā)煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形，還想不到自己10年后會成為一個左右中國飲料市場格局的人。

　　1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

　　為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功？宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，全國有38家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，但是我發(fā)現(xiàn)了一個市場空白點，就是兒童營養(yǎng)液?！蹦莻€時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演?！耙虼恕保趹c后說，“我選擇了‘促進兒童食欲’作為進入點。”而當時，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當。

　　如今十幾年過去了，家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養(yǎng)液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

　　大器晚成

　　1991年在杭州市政府的支持下，僅有140名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2200多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司?！靶◆~吃大魚”的結果是：負債高達4000多萬元的國營老廠僅僅在3個月之后便扭虧為盈，娃哈哈迅速壯大了自己的隊伍。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

　　1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

　　1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

　　1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷練，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

　　非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與“兩樂”(可口可樂、百事可樂)展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網(wǎng)絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽?，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。

　　非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產(chǎn)銷量的達到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。

　　多元化發(fā)展

　　2002年5月20日，北京。杭州娃哈哈童裝公司在北京金玉大廈舉行了“娃哈哈七彩童年”健康童裝首次展示發(fā)布會。

　　娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，既出乎眾人意料，又在意料之中。其實，對于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有種種猜測。以中國食品飲料業(yè)龍頭老大的身份，娃哈哈已經(jīng)完成了品牌大廈的構造，宗慶后雖然十分穩(wěn)健，但絕不會停留在這個階段上。

　　實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，現(xiàn)在能做的只是在邊邊角角的修修補補。這對娃哈哈來說，已經(jīng)不能滿足。但娃哈哈的資本積累也越來越大，用宗慶后的話說，就是“一分錢銀行貸款都沒有”，倒是存在銀行的存款，有10億元之多。尋找下一個利潤增長點勢在必行。但在什么領域拓展，對于外界來說則是一團迷霧。當浙江當?shù)氐碾娨暸_重新出現(xiàn)娃哈哈的發(fā)家產(chǎn)品“兒童營養(yǎng)液”廣告時，不少人以為娃哈哈可能要重新殺回保健品。因為此時，娃哈哈已經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠。但娃哈哈還沒有重操舊業(yè)的打算。宗慶后說：“現(xiàn)在進入保健品，市場時機還不成熟?！?/p>

　　娃哈哈選擇此時進軍童裝行業(yè)，顯然是有備而來。不然，宗慶后不會一張口，就要切10億元的蛋糕，這是娃哈哈做事的“宗氏風格”，要是沒看準或切不來這么大的蛋糕，宗慶后也不會下手。

　　同許多人的看法不一樣，宗慶后并不十分強調娃哈哈做童裝的品牌效應。雖然娃哈哈這個品牌本來就是廣受兒童喜愛的品牌，在兒童飲料市場已有堅實基礎，進軍童裝業(yè)應該可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢。宗慶后坦言現(xiàn)在是一個健忘的時代。宗慶后最為看重的是設計和面料。為此，他曾專程到歐洲考察了面料市場和設計風格。眾多國際知名的服裝制造商和高等服裝學院加入，這足可以使宗慶后放心。

　　娃哈哈的獨特個性在“資本游戲”中又一次地顯現(xiàn)出來。譬如，在大家一窩蜂地涌向證券市場時，宗慶后無動于衷，現(xiàn)在也還沒有太多這樣的想法。

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