一筆大訂單、二十個(gè)集裝箱貨柜，它卻寧愿不接，反而去接三、五箱的訂單，這是什么樣的生意邏輯？

　　走進(jìn)浙江義烏，這個(gè)控制全球一百七十萬(wàn)個(gè)小商品定價(jià)的超級(jí)商城，一家吸管公司正不斷的在“吹”出吸管來(lái)。

　　一天做一億根，一年產(chǎn)出四百三十四億五千萬(wàn)根，雙童日用品公司，是義烏最大的吸管公司，也是全球吸管大王；吸管價(jià)格，它說(shuō)了算，而這家公司平均稅后凈利率逾10%，比同業(yè)高出一倍，秘訣何在？

　　關(guān)鍵是，它敢拒絕。在全球，肯德基、麥當(dāng)勞每賣(mài)出一杯可樂(lè)就要搭配一根吸管；在大陸，蒙牛、伊利每賣(mài)出一個(gè)利樂(lè)包牛奶也要搭配一根短吸管，這些訂單量驚人，雙童，卻敢拒絕。

　　見(jiàn)到了這家吸管大王的董事長(zhǎng)樓仲平，身手敏捷、骨瘦如柴，早年只是一個(gè)撿破爛的黑手，十六年前，他成立了雙童，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)吸管兼顧內(nèi)外銷(xiāo)。

　　當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)機(jī)器不多的樓仲平，打敗同業(yè)，接到了肯德基、麥當(dāng)勞的大訂單。接單量都是一億根、兩億根起算。每筆訂單的進(jìn)帳，都能讓他吃得很飽。但連續(xù)做了兩年，他發(fā)現(xiàn)，無(wú)論怎么省成本、降利潤(rùn)，這些訂單的毛利率都低到難以想像，一不小心都可能賠錢(qián)。

　　原來(lái)，跨國(guó)公司招標(biāo)方式就是，一次發(fā)給幾百家吸管企業(yè)，每家企業(yè)都發(fā)標(biāo)書(shū)，最低價(jià)格、品質(zhì)又要好的人才會(huì)中標(biāo)。推算下來(lái)，他發(fā)現(xiàn)只有搭一個(gè)棚子、放兩臺(tái)機(jī)器，老板天天盯著，什么成本都省下來(lái)，只有這樣才能產(chǎn)生5%利潤(rùn)。想擴(kuò)充規(guī)?；蚴墙悠渌煌挠唵?，就可能會(huì)陷入賠錢(qián)的狀態(tài)。

　　細(xì)算這樣的得失，大訂單一筆就可以吃一年，賺錢(qián)不成問(wèn)題，也不用憂(yōu)愁下筆訂單在哪，每年等著大廠招標(biāo)，就有生意做，但想賺大錢(qián)很難，更別想擴(kuò)充。一條兩難的路，擺在樓仲平的眼前。

　　“不賺錢(qián)，不是我做生意的目標(biāo)；不做大，也不是我經(jīng)商的目的?！丙湲?dāng)勞、肯德基的標(biāo)書(shū)又再發(fā)過(guò)來(lái)，樓仲平就干脆往垃圾桶里一丟，不理它了。

　　生存學(xué)一：挑小不挑大不接大單只接小單、急單

　　撿破爛起家的他，從這次經(jīng)驗(yàn)，激發(fā)出他的螞蟻生存法則：當(dāng)自己太弱，對(duì)手太強(qiáng)時(shí)，既然打不過(guò)、無(wú)法抗衡，至少可以躲在洞里、縫里求生，因?yàn)榇笙笤購(gòu)?qiáng)也踩不死螞蟻。于是，樓仲平向大象般的客戶(hù)說(shuō)“不”，改去找街邊小超市、小酒吧、夜總會(huì)的生意，一路吃小訂單，反而讓雙童成為全球最大的吸管公司。

　　樓仲平說(shuō)：“我寧愿接小訂單，也不接大訂單，一個(gè)柜(貨柜)可以抵上十個(gè)柜利潤(rùn)，單柜利潤(rùn)三倍以上?！比绻灰还P大訂單綁住，就永遠(yuǎn)無(wú)法吃到市場(chǎng)中的其他訂單。但這說(shuō)來(lái)容易，真要做卻很難。首先是生產(chǎn)線的彈性，樓仲平訓(xùn)練自己的生產(chǎn)線，可以同時(shí)生產(chǎn)三、五箱訂單，也可以生產(chǎn)二十個(gè)貨柜的出口急單。

　　秘訣在于，雙童的生產(chǎn)線可以切塊生產(chǎn)，一般工廠，一筆訂單、一個(gè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)走到底，在雙童，一天八小時(shí)生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線卻有八到十份不同訂單，執(zhí)行八個(gè)、十個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)。因此，雙童生產(chǎn)線就好像電影院放電影，每個(gè)放映廳，銜接妥當(dāng)每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、每根吸管的配方。

　　由于每個(gè)客戶(hù)的要求完全不同，螞蟻要有能力全天候、全球化作戰(zhàn)，適應(yīng)不同地區(qū)、不同顧客喜好的能力。例如美國(guó)客戶(hù)比較挑剔，一個(gè)大箱子里面還裝十個(gè)中箱、接著中箱子里面，再裝十個(gè)長(zhǎng)方形小箱子，小箱子里共十二包吸管，每包上面都要加裝掛鉤，方便美國(guó)售貨員吊在超市貨架上，而十二包吸管里，每根吸管又要加一個(gè)包裝塑膠袋，讓每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。

　　這樣繁瑣的包裝流程，雙童的生產(chǎn)線都要能應(yīng)付。當(dāng)我們看著雙童生產(chǎn)線生產(chǎn)完美國(guó)的訂單；接著，馬上生產(chǎn)第三世界國(guó)家的訂單，東南亞、南美等國(guó)家的消費(fèi)者不挑剔、一包吸管是一千支吸管，什么額外包裝也沒(méi)有，從繁雜到簡(jiǎn)單，雙童都能應(yīng)付。

　　生存學(xué)二：產(chǎn)線客制化一年可產(chǎn)逾百種吸管品項(xiàng)

　　所以，光是生產(chǎn)一百多種吸管，連同包裝、原材料、塑膠袋的產(chǎn)品規(guī)格，樓仲平建立的資料就有五十張A4紙厚度，他土法煉鋼出EMBA(高階管理碩士在職專(zhuān)班)教的標(biāo)準(zhǔn)流程SOP。

　　只是這樣，還吃不了市場(chǎng)里的小訂單，螞蟻雄兵的本事是能為小超市、小國(guó)家，甚至酒吧、夜總會(huì)等小客戶(hù)客制化生產(chǎn)。走進(jìn)雙童的工廠內(nèi)，一臺(tái)吸管機(jī)器、一包PVC粉放下，十幾米長(zhǎng)的吸管，像一條長(zhǎng)龍一樣從機(jī)器中吐出，嗖！一下經(jīng)過(guò)造型、冷卻、切斷、成型。指著這些機(jī)器，每天都要切換生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，不可能會(huì)有一筆訂單能做到下班；甚至一百多臺(tái)吸管機(jī)器同時(shí)嗖嗖的運(yùn)轉(zhuǎn)，吐出來(lái)的都是不同品種的吸管。

　　有適合吃紅豆冰沙用的匙羹吸管、也有彎曲一百多節(jié)的咖啡店用裝飾吸管，還有可分解的生物環(huán)保材質(zhì)吸管，甚至可食用的印墨印字主題吸管，可根據(jù)客戶(hù)不同需求寫(xiě)上不同的文字。為了應(yīng)付不同客戶(hù)的需求，雙童一年可以生產(chǎn)超過(guò)一百個(gè)吸管品項(xiàng)。

　　吸管產(chǎn)線彈性大、規(guī)格多，樓仲平還有一個(gè)獨(dú)特的規(guī)定：“最大一筆訂單占所有產(chǎn)能的比率，不能超過(guò)5%，”樓仲平說(shuō)，訂單如果占營(yíng)收比率過(guò)高，客戶(hù)一殺價(jià)，毛利率也無(wú)法掌控了，因此，必須不能讓一筆訂單吃到飽。

　　生存學(xué)三：流程做切割接、跟、跑單各有SOP

　　街頭出身的樓仲平，寧可像螞蟻一樣從地上慢慢撿東西。

　　甚至，他還把業(yè)務(wù)員分成接單、跟單、跑單三種形態(tài)，其中接單的業(yè)務(wù)員，成天在網(wǎng)路上找客戶(hù)、找小單，專(zhuān)門(mén)在包括阿里巴巴、環(huán)球資源網(wǎng)等B to B網(wǎng)站。

　　接到客戶(hù)后，跟單組就立刻接手，制定生產(chǎn)規(guī)畫(huà)，包括原物料采購(gòu)、外殼包裝采購(gòu)、生產(chǎn)線訂單規(guī)畫(huà)、生產(chǎn)線成本控制、任務(wù)分派。

　　小訂單的螞蟻雄兵生產(chǎn)方式，每塊操作流程都要切割清楚，跑單組就負(fù)責(zé)掌握實(shí)際生產(chǎn)流程，追蹤每筆訂單在生產(chǎn)線的狀況、質(zhì)檢、訂貨柜。為了應(yīng)付小單、散單，為客戶(hù)散裝、拼貨柜，摸準(zhǔn)每一個(gè)客戶(hù)需要的時(shí)間、喜好、交期，甚至明年流行趨勢(shì)和流行色掌握。

　　這位黑手老板對(duì)于業(yè)務(wù)員的考核，還有一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，分成利潤(rùn)、良率、產(chǎn)值、資金回籠、風(fēng)險(xiǎn)金等五個(gè)權(quán)重。其中最重要的是利潤(rùn)權(quán)重占到70%，簡(jiǎn)單的說(shuō)，業(yè)務(wù)員必須承接高利潤(rùn)的訂單，才能有獎(jiǎng)金。

　　對(duì)比同業(yè)的利潤(rùn)權(quán)重只有30%、40%，量大的業(yè)務(wù)員還是可以賺到高額獎(jiǎng)金，但對(duì)公司卻未必是好事，樓仲平用一套跟同業(yè)完全不同的標(biāo)準(zhǔn)，讓全員知道，掌握高利潤(rùn)訂單才是公司成敗關(guān)鍵。樓仲平從人性的角度，塑造了特殊的企業(yè)文化。

　　生存學(xué)四：備急單存量這時(shí)價(jià)格就是自己說(shuō)了算

　　一九九九年之后，拒絕大廠訂單的雙童慢慢的坐大，二○○一年，中國(guó)大陸受亞太金融風(fēng)暴的延后影響，大陸吸管公司因?yàn)槊^(guò)低，紛紛虧損，索性惡性倒閉。雙童乘機(jī)購(gòu)并三十條生產(chǎn)線，一躍成為中國(guó)第一大吸管廠。

　　坐大之后，也就是兩年后，雙童回頭做大客戶(hù)──沃爾瑪?shù)挠唵?，樓仲平笑咪咪說(shuō)：“慢慢折騰、跟它(沃爾瑪)磨，等到它著急的時(shí)候，主動(dòng)權(quán)就在你這邊！”原來(lái)跨國(guó)公司也有吸管供貨量吃緊的狀況；經(jīng)常今天訂，明天就要發(fā)出去。

　　于是，雙童保持了30%的空產(chǎn)能，隨時(shí)等著應(yīng)付沃爾瑪?shù)却蠊镜募眴?，甚至倉(cāng)庫(kù)里常備十個(gè)遠(yuǎn)洋貨柜吸管，給大公司應(yīng)急。這時(shí)候，價(jià)格就不是大客戶(hù)決定了，而是雙童說(shuō)了算。

　　雙童，證明了，一門(mén)好生意其實(shí)不光只看訂單的大小。它，就像螞蟻一樣，一小口一小口的吃，專(zhuān)挑街邊的小超市、夜總會(huì)，最終小螞蟻也能打敗大象，成為全球最大的吸管公司。

　　小檔案：雙童日用品公司

　　成立：1993年

　　董事長(zhǎng)：樓仲平

　　2008年成績(jī)單：年?duì)I收約新臺(tái)幣7億元

　　地位：全球最大吸管企業(yè)

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