有誰(shuí)能拒絕沃爾瑪、肯德基、麥當(dāng)勞、蒙牛這些行業(yè)大鱷的大訂單?全球吸管大王雙童日用品公司可以。
一筆大訂單、二十個(gè)集裝箱貨柜,它卻寧愿不接,反而去接三、五箱的訂單,這是什么樣的生意邏輯?
走進(jìn)浙江義烏,這個(gè)控制全球一百七十萬(wàn)個(gè)小商品定價(jià)的超級(jí)商城,一家吸管公司正不斷的在“吹”出吸管來(lái)。
一天做一億根,一年產(chǎn)出四百三十四億五千萬(wàn)根,雙童日用品公司,是義烏最大的吸管公司,也是全球吸管大王;吸管價(jià)格,它說(shuō)了算,而這家公司平均稅后凈利率逾10%,比同業(yè)高出一倍,秘訣何在?
關(guān)鍵是,它敢拒絕。在全球,肯德基、麥當(dāng)勞每賣(mài)出一杯可樂(lè)就要搭配一根吸管;在大陸,蒙牛、伊利每賣(mài)出一個(gè)利樂(lè)包牛奶也要搭配一根短吸管,這些訂單量驚人,雙童,卻敢拒絕。
見(jiàn)到了這家吸管大王的董事長(zhǎng)樓仲平,身手敏捷、骨瘦如柴,早年只是一個(gè)撿破爛的黑手,十六年前,他成立了雙童,專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)吸管兼顧內(nèi)外銷(xiāo)。
當(dāng)時(shí),生產(chǎn)機(jī)器不多的樓仲平,打敗同業(yè),接到了肯德基、麥當(dāng)勞的大訂單。接單量都是一億根、兩億根起算。每筆訂單的進(jìn)帳,都能讓他吃得很飽。但連續(xù)做了兩年,他發(fā)現(xiàn),無(wú)論怎么省成本、降利潤(rùn),這些訂單的毛利率都低到難以想像,一不小心都可能賠錢(qián)。
原來(lái),跨國(guó)公司招標(biāo)方式就是,一次發(fā)給幾百家吸管企業(yè),每家企業(yè)都發(fā)標(biāo)書(shū),最低價(jià)格、品質(zhì)又要好的人才會(huì)中標(biāo)。推算下來(lái),他發(fā)現(xiàn)只有搭一個(gè)棚子、放兩臺(tái)機(jī)器,老板天天盯著,什么成本都省下來(lái),只有這樣才能產(chǎn)生5%利潤(rùn)。想擴(kuò)充規(guī)?;蚴墙悠渌煌挠唵?,就可能會(huì)陷入賠錢(qián)的狀態(tài)。
細(xì)算這樣的得失,大訂單一筆就可以吃一年,賺錢(qián)不成問(wèn)題,也不用憂(yōu)愁下筆訂單在哪,每年等著大廠招標(biāo),就有生意做,但想賺大錢(qián)很難,更別想擴(kuò)充。一條兩難的路,擺在樓仲平的眼前。
“不賺錢(qián),不是我做生意的目標(biāo);不做大,也不是我經(jīng)商的目的?!丙湲?dāng)勞、肯德基的標(biāo)書(shū)又再發(fā)過(guò)來(lái),樓仲平就干脆往垃圾桶里一丟,不理它了。
生存學(xué)一:挑小不挑大不接大單只接小單、急單
撿破爛起家的他,從這次經(jīng)驗(yàn),激發(fā)出他的螞蟻生存法則:當(dāng)自己太弱,對(duì)手太強(qiáng)時(shí),既然打不過(guò)、無(wú)法抗衡,至少可以躲在洞里、縫里求生,因?yàn)榇笙笤購(gòu)?qiáng)也踩不死螞蟻。于是,樓仲平向大象般的客戶(hù)說(shuō)“不”,改去找街邊小超市、小酒吧、夜總會(huì)的生意,一路吃小訂單,反而讓雙童成為全球最大的吸管公司。
樓仲平說(shuō):“我寧愿接小訂單,也不接大訂單,一個(gè)柜(貨柜)可以抵上十個(gè)柜利潤(rùn),單柜利潤(rùn)三倍以上?!比绻灰还P大訂單綁住,就永遠(yuǎn)無(wú)法吃到市場(chǎng)中的其他訂單。但這說(shuō)來(lái)容易,真要做卻很難。首先是生產(chǎn)線的彈性,樓仲平訓(xùn)練自己的生產(chǎn)線,可以同時(shí)生產(chǎn)三、五箱訂單,也可以生產(chǎn)二十個(gè)貨柜的出口急單。
秘訣在于,雙童的生產(chǎn)線可以切塊生產(chǎn),一般工廠,一筆訂單、一個(gè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)走到底,在雙童,一天八小時(shí)生產(chǎn),一條生產(chǎn)線卻有八到十份不同訂單,執(zhí)行八個(gè)、十個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)。因此,雙童生產(chǎn)線就好像電影院放電影,每個(gè)放映廳,銜接妥當(dāng)每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、每根吸管的配方。
由于每個(gè)客戶(hù)的要求完全不同,螞蟻要有能力全天候、全球化作戰(zhàn),適應(yīng)不同地區(qū)、不同顧客喜好的能力。例如美國(guó)客戶(hù)比較挑剔,一個(gè)大箱子里面還裝十個(gè)中箱、接著中箱子里面,再裝十個(gè)長(zhǎng)方形小箱子,小箱子里共十二包吸管,每包上面都要加裝掛鉤,方便美國(guó)售貨員吊在超市貨架上,而十二包吸管里,每根吸管又要加一個(gè)包裝塑膠袋,讓每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。
這樣繁瑣的包裝流程,雙童的生產(chǎn)線都要能應(yīng)付。當(dāng)我們看著雙童生產(chǎn)線生產(chǎn)完美國(guó)的訂單;接著,馬上生產(chǎn)第三世界國(guó)家的訂單,東南亞、南美等國(guó)家的消費(fèi)者不挑剔、一包吸管是一千支吸管,什么額外包裝也沒(méi)有,從繁雜到簡(jiǎn)單,雙童都能應(yīng)付。
生存學(xué)二:產(chǎn)線客制化一年可產(chǎn)逾百種吸管品項(xiàng)
所以,光是生產(chǎn)一百多種吸管,連同包裝、原材料、塑膠袋的產(chǎn)品規(guī)格,樓仲平建立的資料就有五十張A4紙厚度,他土法煉鋼出EMBA(高階管理碩士在職專(zhuān)班)教的標(biāo)準(zhǔn)流程SOP。
只是這樣,還吃不了市場(chǎng)里的小訂單,螞蟻雄兵的本事是能為小超市、小國(guó)家,甚至酒吧、夜總會(huì)等小客戶(hù)客制化生產(chǎn)。走進(jìn)雙童的工廠內(nèi),一臺(tái)吸管機(jī)器、一包PVC粉放下,十幾米長(zhǎng)的吸管,像一條長(zhǎng)龍一樣從機(jī)器中吐出,嗖!一下經(jīng)過(guò)造型、冷卻、切斷、成型。指著這些機(jī)器,每天都要切換生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),不可能會(huì)有一筆訂單能做到下班;甚至一百多臺(tái)吸管機(jī)器同時(shí)嗖嗖的運(yùn)轉(zhuǎn),吐出來(lái)的都是不同品種的吸管。
有適合吃紅豆冰沙用的匙羹吸管、也有彎曲一百多節(jié)的咖啡店用裝飾吸管,還有可分解的生物環(huán)保材質(zhì)吸管,甚至可食用的印墨印字主題吸管,可根據(jù)客戶(hù)不同需求寫(xiě)上不同的文字。為了應(yīng)付不同客戶(hù)的需求,雙童一年可以生產(chǎn)超過(guò)一百個(gè)吸管品項(xiàng)。
吸管產(chǎn)線彈性大、規(guī)格多,樓仲平還有一個(gè)獨(dú)特的規(guī)定:“最大一筆訂單占所有產(chǎn)能的比率,不能超過(guò)5%,”樓仲平說(shuō),訂單如果占營(yíng)收比率過(guò)高,客戶(hù)一殺價(jià),毛利率也無(wú)法掌控了,因此,必須不能讓一筆訂單吃到飽。
生存學(xué)三:流程做切割接、跟、跑單各有SOP
街頭出身的樓仲平,寧可像螞蟻一樣從地上慢慢撿東西。
甚至,他還把業(yè)務(wù)員分成接單、跟單、跑單三種形態(tài),其中接單的業(yè)務(wù)員,成天在網(wǎng)路上找客戶(hù)、找小單,專(zhuān)門(mén)在包括阿里巴巴、環(huán)球資源網(wǎng)等B to B網(wǎng)站。
接到客戶(hù)后,跟單組就立刻接手,制定生產(chǎn)規(guī)畫(huà),包括原物料采購(gòu)、外殼包裝采購(gòu)、生產(chǎn)線訂單規(guī)畫(huà)、生產(chǎn)線成本控制、任務(wù)分派。
小訂單的螞蟻雄兵生產(chǎn)方式,每塊操作流程都要切割清楚,跑單組就負(fù)責(zé)掌握實(shí)際生產(chǎn)流程,追蹤每筆訂單在生產(chǎn)線的狀況、質(zhì)檢、訂貨柜。為了應(yīng)付小單、散單,為客戶(hù)散裝、拼貨柜,摸準(zhǔn)每一個(gè)客戶(hù)需要的時(shí)間、喜好、交期,甚至明年流行趨勢(shì)和流行色掌握。
這位黑手老板對(duì)于業(yè)務(wù)員的考核,還有一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn),分成利潤(rùn)、良率、產(chǎn)值、資金回籠、風(fēng)險(xiǎn)金等五個(gè)權(quán)重。其中最重要的是利潤(rùn)權(quán)重占到70%,簡(jiǎn)單的說(shuō),業(yè)務(wù)員必須承接高利潤(rùn)的訂單,才能有獎(jiǎng)金。
對(duì)比同業(yè)的利潤(rùn)權(quán)重只有30%、40%,量大的業(yè)務(wù)員還是可以賺到高額獎(jiǎng)金,但對(duì)公司卻未必是好事,樓仲平用一套跟同業(yè)完全不同的標(biāo)準(zhǔn),讓全員知道,掌握高利潤(rùn)訂單才是公司成敗關(guān)鍵。樓仲平從人性的角度,塑造了特殊的企業(yè)文化。
生存學(xué)四:備急單存量這時(shí)價(jià)格就是自己說(shuō)了算
一九九九年之后,拒絕大廠訂單的雙童慢慢的坐大,二○○一年,中國(guó)大陸受亞太金融風(fēng)暴的延后影響,大陸吸管公司因?yàn)槊^(guò)低,紛紛虧損,索性惡性倒閉。雙童乘機(jī)購(gòu)并三十條生產(chǎn)線,一躍成為中國(guó)第一大吸管廠。
坐大之后,也就是兩年后,雙童回頭做大客戶(hù)──沃爾瑪?shù)挠唵?,樓仲平笑咪咪說(shuō):“慢慢折騰、跟它(沃爾瑪)磨,等到它著急的時(shí)候,主動(dòng)權(quán)就在你這邊!”原來(lái)跨國(guó)公司也有吸管供貨量吃緊的狀況;經(jīng)常今天訂,明天就要發(fā)出去。
于是,雙童保持了30%的空產(chǎn)能,隨時(shí)等著應(yīng)付沃爾瑪?shù)却蠊镜募眴?,甚至倉(cāng)庫(kù)里常備十個(gè)遠(yuǎn)洋貨柜吸管,給大公司應(yīng)急。這時(shí)候,價(jià)格就不是大客戶(hù)決定了,而是雙童說(shuō)了算。
雙童,證明了,一門(mén)好生意其實(shí)不光只看訂單的大小。它,就像螞蟻一樣,一小口一小口的吃,專(zhuān)挑街邊的小超市、夜總會(huì),最終小螞蟻也能打敗大象,成為全球最大的吸管公司。
小檔案:雙童日用品公司

成立:1993年
董事長(zhǎng):樓仲平
2008年成績(jī)單:年?duì)I收約新臺(tái)幣7億元
地位:全球最大吸管企業(yè)
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