93個月100萬輛車

　　作為全國第四大乘用車生產(chǎn)商，奇瑞汽車還沒舍得為自己建造一座總部行政樓。

　　管理人員的辦公室散落在龐大的廠區(qū)內，總經(jīng)理尹同耀也棲身于研究院的頂層辦公。不同部門的員工辦事，往往要穿越廠區(qū)，走兩三公里的路。奇瑞于是不得不開通兩路中巴車，一路在主場區(qū)內繞行，另一路在主廠區(qū)與其院外機構間串行，每10分鐘一班。

　　2007年，偏居蕪湖的奇瑞共銷售汽車38.1萬輛，其中11.98萬輛賣到了國外。10款車型為奇瑞帶來了198億元的收入，算上控股關聯(lián)企業(yè)，總銷售額在230億元左右。2007年奇瑞坐穩(wěn)了國內乘用車銷量第四的位置，它的前面是一汽大眾、上海大眾和上海通用3家合資企業(yè)。奇瑞同時繼續(xù)牢牢占據(jù)著中國第一整車出口廠商的地位，并且在俄羅斯、伊朗、埃及等國建立了7家海外生產(chǎn)廠，海外年總產(chǎn)能也接近100萬輛。

　　2007年8月，奇瑞的第100萬輛車下線。從第1輛車到第100萬輛車，奇瑞用了93個月，這比尹同耀的估計還短了一些。在這93個月里，奇瑞一直在為生存而拼搏。

　　別人搞合資，奇瑞搞自主研發(fā);別人在買技術，奇瑞在賣技術;別人在國內搞CKD(全散件組裝)，奇瑞出國搞CKD。當國內已經(jīng)超越日本成為第二大汽車消費市場時，奇瑞則將更多精力放在海外市場，甚至歐美市場。當國內小排量汽車市場占有率逐年下滑的時候，奇瑞又在北京車展上一口氣推出了“五娃”——5種不同的微型轎車。

　　按照尹同耀的計劃，到2010年，蕪湖的奇瑞要達到年銷100萬輛車，這讓奇瑞的員工充滿自豪，“即使在底特律的工廠也未必能實現(xiàn)這個目標”。

　　尹同耀不希望在奇瑞身上繼續(xù)上演某些中國制造的困境——低價低質的聲譽、過度傾銷的指控、充滿敵意的海外市場以及永無休止的價格戰(zhàn)。他要求每一輛奇瑞車都必須要為品牌加分。

　　更核心的原因在于，他認為，世界汽車的產(chǎn)業(yè)格局還遠遠沒有成型，而所謂“6+3”的大企業(yè)俱樂部并非堅不可破。對奇瑞來說，要想繼續(xù)生存下去，也必須要成為國際品牌，在全球市場站穩(wěn)腳跟，與國外廠商的品牌對決，終有一戰(zhàn)。

　　“汽車不能只做中國品牌，一定要做世界品牌。汽車不是一個區(qū)域性的產(chǎn)品，必須要成為世界性的產(chǎn)品。汽車不是區(qū)域性的競爭，它是全球性的競爭產(chǎn)物。”尹同耀說。

　　事實上，奇瑞的品牌問題正在成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。奇瑞總經(jīng)理助理金弋波向記者感慨消費者容忍度的差異:“現(xiàn)在我們的同檔車必須要比合資品牌價格低，這樣才能刺激購買。合資品牌的車門拉手壞了，換上一個就好了;同樣的問題到我們這里就要求退車，而這并不是質量問題，只是使用習慣不當造成的。這種情緒可以理解，品牌不是一天建成的，無論是大眾還是豐田都有幾十年甚至上百年的積累，這是一場長跑。”

　　從2007年底起，奇瑞開始放慢了步伐，多款車型的上市計劃被不斷推遲，這其中就包括被奇瑞寄予厚望的全球車——A3。它們必須經(jīng)過更嚴格的測試，建立更完善的售后服務體系。奇瑞所有的新產(chǎn)品設計，都將以進入國際市場為出發(fā)點，滿足最苛刻的準入法規(guī)。同時奇瑞與戴姆勒·克萊斯勒、菲亞特、量子公司的合作正在逐漸清晰，高端車的產(chǎn)品測試與品牌規(guī)劃已經(jīng)展開。

　　螞蟻雄兵

　　王建新把一根發(fā)動機的曲軸放到托架上，用絨布擦拭后進行仔細檢查，然后再放到左側的流水線上。一根曲軸重約10公斤，他一天要重復300次這樣的工作，也就是說，8小時內他至少提起和放下3噸的重物。王建新在奇瑞發(fā)動機二廠工作，他的工位在發(fā)動機的組裝區(qū)域，在他的邊上是個機器人，把流水線上沉重的缸體翻轉過來，機器臂伸縮的時候發(fā)出電影《變形金剛》里擎天柱變身的聲音。

　　下至王建新，上至總經(jīng)理尹同耀，他們都穿統(tǒng)一的淺藍色工作服，每周工作6天。目前奇瑞擁有2.5萬名員工，其中生產(chǎn)系統(tǒng)的工人接近2萬名。在奇瑞每輛汽車中，人工成本平均約為700元。

　　120輛——轎車總裝二廠的電子看板上顯示著5月5日這一天的工作計劃。今年的“五一”假期連著“五四青年節(jié)”，員工們獲得了連續(xù)4天的公休，這段時期生產(chǎn)線停駛，設備開始保養(yǎng)和檢修，所以5月5日剛上班工作并不繁忙，生產(chǎn)線只開通了一半，而以往每個班大約要生產(chǎn)140輛車。轎車二廠的面積有6萬多平方米，可容納1500多名員工同時工作，最繁忙的時候，90秒鐘可以下線一輛“QQ”，120秒鐘下線一輛“東方之子”。

　　汽車制造分為4個工藝流程:沖壓、焊裝、涂裝和總裝。首先從鋼廠購進的鋼卷，委托代工工廠開卷落料，運到?jīng)_壓車間，把鋼板毛坯沖壓成汽車車身需要的零件，再運送到車身焊接車間，把沖壓的車身零件和供應工廠提供的零件焊接為車身。隨后，白車身進入涂裝車間，經(jīng)過前處理、脫脂磷化、電泳、沖涂等工序，輸送到總裝線上，按順序裝好零部件及發(fā)動機動力。最后，經(jīng)過四輪定位、排放、淋雨、路試等一系列檢測，最終形成產(chǎn)品。

　　目前，奇瑞可以年產(chǎn)整車65萬輛、發(fā)動機40萬臺、變速箱30萬套。當然這是沒有什么生產(chǎn)意外下的結果。

　　與很多制造企業(yè)一樣，奇瑞在生產(chǎn)工藝上的標桿是豐田。經(jīng)管會委員、副總經(jīng)理陳磊2006年加入奇瑞，負責生產(chǎn)與工藝，他的工作與中醫(yī)開藥有一些相似，就是對現(xiàn)有生產(chǎn)線、生產(chǎn)設備、工藝流程不斷地做系統(tǒng)調整、優(yōu)化和改造，激發(fā)生產(chǎn)線自身的潛能。

　　2010年，奇瑞的目標是年生產(chǎn)銷售100萬輛汽車。陳磊認為，通過對現(xiàn)有生產(chǎn)工藝的不斷優(yōu)化，依靠兩個發(fā)動機廠、4個整車生產(chǎn)廠是可以實現(xiàn)的。

　　“生產(chǎn)線有時候是無效運轉，有時候會停下來，這都是無效運轉。比如一個班是8小時，可能有45分鐘在等待零件，還有45分鐘處理質量問題，這樣都會極大降低效率?！标惱趯Ρ究浾哒f。奇瑞總裝線的綜合運轉率目前可達到95%，“如果各方面比較完善，我們完全可以達到98%”。陳磊說，他此前工作過的北京現(xiàn)代曾經(jīng)達到98.5%。

　　另一種提高效率的方法就是優(yōu)化員工的配合，不需要有人在流水線上等待?！皩嶋H上有時候工人的動作是多余的，生產(chǎn)線的設備沒布置好的話，會耗費很多勞動。省掉一個人，別人的勞動強度也沒有增加。每個人少走幾步，積累起來就會很可觀?！标惱谡f，“比如料架和員工之間有4步距離，如果在不影響安全的情況下安裝一個滑動裝置，工人就可以節(jié)約4步的勞動?！?/p>

　　為了更細致地實踐豐田的“精益生產(chǎn)方式”，2003年奇瑞從日本三菱公司挖來了生產(chǎn)專家寺田真二，目前擔任生產(chǎn)管理部部長。去年，奇瑞還請來了日本專家杉山保，擔任轎車三廠的副廠長。為優(yōu)化流程，陳磊他們對生產(chǎn)線每段分析觀察，有時還要借助于錄像機，看哪個員工的動作不合理，哪個人彎腰幅度過大，哪個人走路過長，然后提出改進方案?！艾F(xiàn)場不是為了好看，而是為了方便?！标惱谡f。優(yōu)化生產(chǎn)并不只是管理層的工作，在每個車間的看板上都貼著員工們的改進成果，比如更衣間位置的調整，輔助工具的小發(fā)明等。生產(chǎn)系統(tǒng)每季度選出20個優(yōu)秀的現(xiàn)場改善成果，舉行發(fā)布會并進行表彰。

　　多款車的共線生產(chǎn)也是提高效率的重要方法。奇瑞目前可以做到將東方之子、東方之子Cross和瑞虎這3款車并線生產(chǎn)，而陳磊希望將最好賣、永遠供不應求的車型集中在一條生產(chǎn)線上?！皣馄髽I(yè)可以把柔性的生產(chǎn)完全自動化，但是投資也是巨大的。再先進，一條線上也只是4個車型，不可能再多車型?！标惱谡f。

　　生產(chǎn)管理的另一項是質量管理，質量管理又與效率、成本的管理有密切關系。目前奇瑞的一次交檢合格率為70%，這與日韓系的90%的通過率還有一定差距，當然出廠的車型都是100%合格的，這意味著下線的成品車中還有30%需要返工，直到檢驗合格。新車的一次交檢合格率會更低，起步階段是30%，一年后可以穩(wěn)定到70%。“主要原因來自兩方面，一方面是我們人工的檢查會存在誤報，另一方面生產(chǎn)設備還存在差距?！标惱谡f。

　　返修會增加成本，尤其是漆面的劃傷返修成本更高。在已經(jīng)投入的情況下，更換設備則意味著高額成本的增加，將不可能保證奇瑞的價格競爭力。

　　“投入的生產(chǎn)體系，一個都不能否定，必須把現(xiàn)有的資源最大利用。不要把我們現(xiàn)有的生產(chǎn)條件去跟別人先進的去比。雖然不是最先進的，但我們卻可以完善，發(fā)揮到最大的效率?？梢杂煤苌俚耐度搿⑼晟乒芾?、提高人員素質，也能達到先進生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率?！标惱谡f。

　　在奇瑞，一名熟練工人的月工資在1200元左右，這在市區(qū)平均房價超過5000元/平方米的蕪湖，吸引力正在降低。奇瑞把主要的招聘渠道放到了學校，學生的實習期正好可以完成為期半年的崗前培訓。

　　2007年奇瑞一下子招聘了7000名新員工，盡管培訓完成后有一部分流失，但仍舊是一個可觀的數(shù)字。奇瑞不僅要營建和購買大量的房子，為員工提供宿舍，同時還要關心大量男性員工的婚姻、生活問題，為此專門組織與醫(yī)院、學校等單位的聯(lián)誼活動。

　　員工的月流失率被要求限制在2%以內，目前是1.5%左右。“目前看，我們的員工數(shù)量是略多于需求的，我們在為進一步的擴大產(chǎn)能做人力上的準備。”陳磊說。

　　研發(fā)角力

　　在奇瑞公司，經(jīng)管會成員、副總經(jīng)理陸建輝是最容易向老板要到錢的人，因為他分管奇瑞所有的研發(fā)部門，這是奇瑞的神經(jīng)中樞。陸建輝上世紀80年代畢業(yè)于清華大學汽車專業(yè)，他的工號是5，也是奇瑞最初創(chuàng)業(yè)的元老。按照尹同耀的說法，奇瑞現(xiàn)在每年的研發(fā)投入超過總銷售的5%，在以前銷售規(guī)模小的時候，比例甚至超過10%。

　　奇瑞汽車研究院共有4000多名研究人員，人數(shù)僅次于生產(chǎn)系統(tǒng)。整個研究系統(tǒng)分成7個研究院和1個實驗中心:發(fā)動機一院，發(fā)動機二院，汽車工程研究院，乘用車按級別分為一院、二院、三院，此外還有商用車研究院。

　　其中，有1000多人從事發(fā)動機研發(fā)，發(fā)動機一院負責柴油機，發(fā)動機二院負責汽油機?！捌嫒鹧邪l(fā)隊伍的實力絕對是第一的，無論人員數(shù)量還是開發(fā)能力。不管是發(fā)動機、底盤，還是變速箱，我們的研發(fā)能力絕對是中國最強的，包括一汽、二汽、上汽沒有誰能跟我們比。”陸建輝非常自信地說。

　　“我們不是那種動個螺絲都要找母公司的合資企業(yè)?！币f，“因為有自己的技術，我們的產(chǎn)品就是活的，是帶呼吸的，有更好的想法我們會把它優(yōu)化一下，可以適應不同市場，隨便加減。”

　　2001年，奇瑞的“風云”正式上市，當年銷售2.8萬輛?！帮L云”的發(fā)動機改自老福特，車型模仿大眾在西班牙生產(chǎn)的老款Toledo，這款車當年就為奇瑞賺取了8億多元的利潤，第二年銷售了5萬輛。

　　模仿式的“逆向開發(fā)”，為奇瑞帶來了產(chǎn)品，但也帶來了一系列的問題?！白铋_始剛起家，就是消化人家的東西，因為我們買了一條二手生產(chǎn)線。后來想在這個基礎上依靠自己還比較薄弱的能力，做一些新的開發(fā)，進行改良。但在這個過程中，也產(chǎn)生了很多隱患和缺陷，因為畢竟不是一個完整的開發(fā)過程，而且改變了原有設計。發(fā)動機的設計非常復雜，每一個部分、零件都有系統(tǒng)的計算、開發(fā)實驗、驗證試驗，很小的改動都會對整體性能、可靠性產(chǎn)生很大的影響。”朱航對記者說。

　　奇瑞在開發(fā)QQ的時候，就是以日本微型車的發(fā)動機為基礎進行改造，研發(fā)了372、472兩款發(fā)動機，但在投產(chǎn)后卻發(fā)現(xiàn)很多缺陷，不得不花費更大的精力改造。“當時我們就得出來一個結論，‘天下文章一大抄，看你會抄不會抄’。生搬硬套抄過來，背后的隱患是巨大的，也許運氣好，沒有出現(xiàn)大問題，但是出現(xiàn)問題是必然的，長期這么干是很危險的?！敝旌秸f。

　　尹同耀明白，既然背后沒有國外大公司可以依靠，奇瑞要繼續(xù)生存，一定要有自己的核心技術。于是在完成初步積累后，尹同耀決定將開發(fā)模式從“逆向開發(fā)”的模仿，轉向“正向開發(fā)”的自主創(chuàng)新。逆向開發(fā)曾經(jīng)一直是我國汽車工業(yè)研發(fā)的主要方式，即通過拆解國外廠商的成熟產(chǎn)品，反求數(shù)模，仿造改良;而正向研究，則意味著從最初的產(chǎn)品定位、外形設計、市場分析、技術研發(fā)都“以我為主”，經(jīng)歷完整的開發(fā)。尹同耀決定首先要攻克發(fā)動機的難關，因為很難想象一個世界級公司能沒有自己的發(fā)動機技術。

　　這是一次資金與戰(zhàn)略的冒險。

　　“當時實際的情況是，我們國家自己的發(fā)動機研發(fā)能力比國際先進水平落后二三十年?！敝旌秸f，“在這個領域，我們有30年的空白?！碑厴I(yè)于清華大學汽車系的朱航，在1998年走出清華校園創(chuàng)業(yè)時還沒拿到博士學位，當時國內發(fā)動機廠的主流產(chǎn)品——492、491發(fā)動機，都是仿制日本豐田上世紀70年代的發(fā)動機。“人家30年前水平的產(chǎn)品，在我們這兒看來還是香餑餑，而且還沒有吃透呢。在這個行當里，我們工程技術人員不具備一個發(fā)動機的開發(fā)能力。皮毛大家知道，可以做一些零部件改造，做一些驗證試驗，可是深入開發(fā)，系統(tǒng)能力不具備，系統(tǒng)認識、概念都不完整?！敝旌秸f。

　　2001年，朱航開始參與奇瑞發(fā)動機的研發(fā)工作?！鞍寻l(fā)動機的研發(fā)當作一個整體，我當時能看清的有1/3，那就是基本概念和基本認識;還有1/3是灰色地帶，我可以揣摩，用設計實驗來驗證我的想法，是可以逐漸想明白的;還有1/3則是一片空白，這實際上涉及精細性能的調整。我有一些自信，但還是有很多沒底的地方?！敝旌秸f。

　　2002年底，奇瑞決定花費巨資與國際著名發(fā)動機設計公司——奧地利AVL公司合作，開發(fā)自己的發(fā)動機。AVL公司是世界上最大的發(fā)動機研發(fā)和設計公司，多年來為世界上幾乎所有的著名汽車廠家提供一流的發(fā)動機研發(fā)和技術服務。2005年，奇瑞發(fā)布了與AVL的合作成果，這款命名為ACTECO系列的發(fā)動機共18款，排量從0.8升到4.0升。這項合作至今還沒有完全結束，奇瑞已付出至少30億元的資金。

　　從某種程度上說，AVL將奇瑞帶進了發(fā)動機研發(fā)的大門，在最初階段，合作更像是一個補課和學習的過程?！肮饪撮_發(fā)流程，就覺得我們國內與國際的水平恍如隔世。他們制定出很多規(guī)范和要求，我們在這里幾乎什么要求都沒有。”朱航說，所有的技術人員都得到了“洗心革面”的進步。

　　通過合作，尹同耀得到的不僅是18款發(fā)動機，更重要的是收獲了一個團隊?！艾F(xiàn)在除了GDI(缸內直噴)領域，我們已經(jīng)完全掌握了，就像練拳一樣，做到了隨心所欲?！敝旌秸f。

　　當合作進入到中后期，奇瑞自己的工程師開始對AVL開發(fā)的樣品進行改進?！癆VL能力很強，但有一個致命弱點，就是仍舊有很重的學究氣。他們搞的發(fā)動機非常昂貴，堆砌了很多先進概念和工藝，但實際性價比非常不好，性能與油耗我們也不滿意。同時它對生產(chǎn)工藝要求很高，適應性不好，尤其是無法匹配國內供應商水平?！敝旌秸f，“當時我們的野心已經(jīng)比較大了，瞄準的是合資廠最好水平，比如豐田現(xiàn)在使用的花冠、凱美瑞發(fā)動機?！?/p>

　　2005年末，ACTECO系列發(fā)動機開始逐步投產(chǎn)，到2007年，奇瑞幾乎把所有與AVL合作的發(fā)動機都改了一遍?！皠恿π浴⒔?jīng)濟性都比以前強多了?！敝旌秸f，“甚至有的低端發(fā)動機的扭矩能提高20%多。最近我們也在挑戰(zhàn)他們?！?/p>

　　到今年下半年，奇瑞所有的10款車型都將全部搭載自己的發(fā)動機。

　　現(xiàn)在，奇瑞的ACTECO二代發(fā)動機的研發(fā)已經(jīng)啟動，前期依舊與AVL合作，后期則自己獨立完成。

　　二代發(fā)動機的目標，是直接面對2012年之后北美和西歐市場。2012年后，北美柴油機、汽油機都要求ULEVⅡ和SULEV標準，歐洲至少是歐5標準、甚至可能實行歐6標準。尤其是在二氧化碳的排放法規(guī)上，對所有廠商都提出巨大挑戰(zhàn)——2010年后，歐洲可能將會規(guī)定每公里二氧化碳排放量不得超過130～150克(根據(jù)車重)。

　　“現(xiàn)在的寶馬、奔馳，二氧化碳排放基本在每公里200克，下降的落差還是非常大的?！敝旌秸f。奇瑞的發(fā)動機研發(fā)將轉向汽油機GDI技術，以及柴油機共軌技術的突破。目前國內廠商使用的基本都是MPI(缸外噴射)技術。整個項目完成，至少要花去二三十億元。

　　“在2010年后的發(fā)動機技術的研究上，我們和大眾公司是同步的，他們略微領先我們，我們完全有一拼?！敝旌秸f。

　　在新能源技術上，奇瑞也取得了突破。5月21日，奇瑞將向北京奧組委捐贈50輛混合動力車，一種是微混合動力，即BSG技術;另一種是144伏高壓混合動力即ISG技術。BSG技術是解決目前油耗問題比較簡單易行的方法，奇瑞在車輛上加裝了“起停系統(tǒng)”，沒有怠速，停下就熄火，踩油門就啟動，適合城市堵車路段。在發(fā)布的測試公告上表明，節(jié)油效果4%～7%，從蕪湖出租車上的試驗看，節(jié)油比例可以到10%?！霸诒本┑氖褂眯Ч麜鼧酚^，會達到15%～20%的節(jié)油率?！标懡ㄝx說。

　　此外在代用燃料的實踐上，奇瑞已經(jīng)開始生產(chǎn)100輛甲醇汽車，準備在太原的出租車上進行測試。甲醇可以從煤中輕松提煉。

　　“一年內BSG和ISG都可以商業(yè)化，柴油機已經(jīng)拿到生產(chǎn)通告。但是新能源汽車，更大的是取決于國家政策。”陸建輝說，“因為像混合動力車、柴油車成本要增加很多，這個負擔要誰來解決？柴油車比普通車要貴2萬～3萬元，如果按現(xiàn)在油價水平，大概要20萬公里才能將溢價部分賺回，現(xiàn)在看只有出租車司機有這個需求。但是，新能源車一定是未來的發(fā)展方向?！?/p>

　　世界車與世界市場

　　2007年8月，在第100萬輛車下線的儀式上，奇瑞將這個榮譽給予了A3。這款花費超過10億元經(jīng)費、歷時5年打磨測試的A級車，表明了奇瑞轉型的決心，對奇瑞意義深遠。

　　A3是奇瑞第一款真正意義的世界車，從設計之初考慮的就是全球市場，尤其是憑借它在歐美市場樹立聲望。就像豐田銷售最多的“花冠”一樣，尹同耀希望通過A3，將公眾對于奇瑞的評價從“價廉物美”，轉移到高品質、高性能上。

　　原計劃去年底就投放市場的A3轎車，現(xiàn)在還沒有明確的上市日程表。12名試車手駕駛著3輛A3，至今在北京到蕪湖之間的高速公路上練習折返跑，日夜不停。1個來回2400公里，他們的目標是在50天內跑完10萬公里。奇瑞的銷售公司，希望通過公開測試向公眾證明，這是一款目前國內高水平的A級車。

　　2003年，劉慧軍離開一汽大眾加入奇瑞汽車研究院，最重要的原因就是受到了A3立項的吸引。劉慧軍現(xiàn)在擔任乘用車工程研究一院的院長，這座研究院承擔奇瑞所有A級車的開發(fā)。A3的兩廂車和三廂車在內部被命名為M11和M12，在記者采訪劉慧軍時，研究院辦公室的看板上還貼著M11、M12的各項改進工作的日程與成果，同時公司保密制度也貼在了顯著位置。

　　“A3開發(fā)之初，我們就在研究未來3到5年世界A級平臺車的發(fā)展方向?！眲⒒圮娬f，“同時考慮比A級車再高一些的技術標桿?！盇3最終以大眾的PQ35生產(chǎn)平臺為比對標桿，這是大眾第5代A級車的平臺，也是當時大眾最新的生產(chǎn)平臺?！拔覀冴懤m(xù)選擇了很多技術標桿的車型，比如PQ35生產(chǎn)線上的高爾夫5，以及福克斯最新車型，同時也研究了豐田的新花冠，最終決定以高爾夫5平臺為競爭分析的目標?！眲⒒圮娬f。

　　在外形設計上，奇瑞委托了意大利賓尼法瑞那(Pinintarina)，設計理念必須要滿足歐洲和中國兩個市場。在底盤調校上，奇瑞與蓮花公司合作完成，底盤過坎能力強，高速時穩(wěn)定性好，抓地力強。奇瑞相繼派出了100多名工程師去歐洲和多名合作伙伴共同工作，前后試制出的樣車就高達200多輛，很多實驗車經(jīng)過碰撞就徹底毀掉了。

　　A3的開發(fā)是奇瑞第一次完整的正向開發(fā):首先進行概念設計、市場定位研究、造型可行性分析、工程可行性分析，隨后進行工程設計、計算機模擬計算，在電腦上進行可靠性試驗，包括碰撞、耐久性、模態(tài)分析等等。

　　2006年A3開出了軟模具，同年底開出正式模具，隨后進行生產(chǎn)驗證，同期以歐洲法規(guī)的排放、安全等標準對全車進行驗證。

　　“A3經(jīng)歷了最嚴格的測試過程?！标懡ㄝx對記者說，“首先把所有的零部件在實驗室試驗，完成材料試驗、耐久試驗、可靠性試驗。之后，整車在試驗場做試驗，比如強化路試驗，就是在礫石路、搓板路、扭曲路等壞路上的試驗。在強化路上跑一公里相當于普通公路上跑幾公里的試驗效果?！?/p>

　　在安徽定遠南京軍區(qū)的汽車試驗場，A3在高速環(huán)道上完成了10萬公里測試。陸建輝要求車速達到設計最高時速的80%，以2.0排量為例，就必須保持160公里/小時的速度跑完10萬公里。同時A3還完成了15萬公里的城市混合路況測試，包括城市路況、城郊路況和高速公路路況。

　　“歐美市場法規(guī)對安全等級和排放標準有著越來越苛刻的要求，這是一個不可改變的趨勢?！眲⒒圮娬f。A3的安全性設計達到了最高的5星級，目前在國內銷售的A級車還沒有5星級安全標準的車，速騰是4星級、伊蘭特是3星級?！艾F(xiàn)在美國后碰是80公里/小時的設計，我們當時已經(jīng)考慮到了，對未來的客戶法規(guī)和客戶需求考慮比較充分。從工程的角度要使A3成為世界車?！眲⒒圮娬f。

　　“生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、研究一代?！标懡ㄝx說，奇瑞的新車型已經(jīng)形成了上市梯隊。在奇瑞汽車研究院有一間造型室，里面陳列了奇瑞所有研發(fā)中的車型，沒有開出軟模具的也會用油泥塑出模型。只有少數(shù)人才被允許進入這個空間，陸建輝是鑰匙的掌管者，但他對此保守秘密。

　　伊利喬沃斯克在哪兒？

　　奇瑞物流中心的停車場分為兩半，一邊是國內銷售的，另一邊是海外銷售的。海外區(qū)共有120多個停車列，每列可以停10輛，整個區(qū)域滿滿停了1200多輛即將出口的汽車，在它們的車窗上貼著下一站的目的地。而伊利喬沃斯克就是車窗上的一個地點，那是烏克蘭的一座港口。

　　烏克蘭一年汽車的總銷量是57萬輛，目前奇瑞在這個遙遠的國度已經(jīng)占據(jù)了市場的第一位，市場份額超過了10%?！捌嚥皇悄膰寄茉斓?。”奇瑞國際公司常務副總經(jīng)理黃志強對記者說。換句話說，汽車出口的生意是肯定能做的，只不過是選擇在每年銷量1700多萬輛的美國，還是在由100多個島嶼組成5個國家的中美洲。

　　在2008年奇瑞的銷售計劃中，海外銷量要占到40%，這幾乎取得了與國內旗鼓相當?shù)牡匚?。海外市場的開拓看起來更像一個力氣活:要對每個國家的經(jīng)銷商進行考察和談判;研究目標國家的準入法規(guī)和各種“古怪”的約定;要有熟悉小語種的員工，他同時又必須是個好的推銷員。

　　2001年奇瑞的第一款汽車剛上市，來自敘利亞的Hmisho兄弟就敲開了奇瑞的大門，他們希望在敘利亞代理這款車的銷售，當年買走了10輛車。他們完成了奇瑞的第一筆海外生意，也開啟了奇瑞轎車連續(xù)5年出口第一的成就。目前，奇瑞在敘利亞的市場份額達到了6%。

　　2007年奇瑞汽車在海外銷售了11.98萬輛，進入了全球60多個國家和地區(qū)。目前，奇瑞將海外市場分為6個大區(qū):中東北非區(qū)、中南美區(qū)、伊朗大區(qū)、原蘇聯(lián)大區(qū)、東歐與烏克蘭大區(qū)、東南亞和南非區(qū)，都是右舵車。此外，奇瑞汽車已經(jīng)銷往了意大利，但并沒有貼上奇瑞的牌子。奇瑞還在俄羅斯、伊朗、埃及等6個國家建立了7家CKD工廠。

　　毛主席提出了三個世界的理論，在奇瑞看來，海外市場也同樣存在三個世界。第一世界是歐美:高門檻，高收益，大市場。第二世界是乘用車年銷量在50萬臺以上的重點市場，目前全球有三四十個這樣的國家，如俄羅斯、巴西、印度、沙特阿拉伯等國。第三世界，就是發(fā)展中市場，需求比較小。

　　奇瑞的策略是，全力開發(fā)第二世界，不忘第三世界，低調而耐心地備戰(zhàn)第一世界。

　　黃志強告訴記者，奇瑞進入的60多個國家，汽車總消費量占世界整體的40%，奇瑞在這40%中也只分得了0.8%的占有率。這似乎是一片廣闊的藍海，“我們對海外銷售充滿信心，翻個番理論上都是可能的”。黃志強說。

　　進入每個新的國家都是一次奇妙的歷險。在伊斯蘭世界中，伊朗是一個富裕而開放的國家，由于與美國的敵對，恰恰為奇瑞提供了機會，成為奇瑞海外6個大區(qū)中唯一的一國大區(qū)。在土耳其，22%的汽車是開瑞那樣的廂式貨車。而在國內市場SUV加MPV才占到11%左右，在國內賣得不好的車，恰恰是某些國家暢銷的國民車。在俄羅斯，奇瑞建立了子公司，“旗云所向披靡，拉達毫無還手之力”。黃志強說，A5可以賣到1.5萬美元，甚至比老款?？怂惯€貴。在國內這款車的價格是人民幣7萬元左右，而前蘇聯(lián)正是我國汽車工業(yè)的啟蒙者?！叭障?、韓系車成功后，價格都會提高，為我們的進入留下一定的空間，我們可以滿足更多買不起車的人的需求。在有些開發(fā)程度不高的地方，奇瑞更有獨特的優(yōu)勢?！秉S志強說。

　　黃志強期望將主動營銷的方式推廣到海外市場，并不完全依賴經(jīng)銷商，而是自己提出銷售策略。比如在今年有望奪得海外銷冠的烏克蘭，奇瑞要求代理商將奇瑞的10款車分為兩個網(wǎng)絡進行銷售，每個網(wǎng)絡代理5款車?！叭绻谝粋€網(wǎng)絡里投放10個產(chǎn)品，理論上一款車要放上兩個展品，這就至少需要600至800平方米，一個銷售網(wǎng)絡很難承擔。”黃志強說，“我們最終和經(jīng)銷商談成了分網(wǎng)。我將這種雙網(wǎng)模式稱為Twins Channel?！?/p>

　　美國市場在1700萬輛的量級上已經(jīng)徘徊了多年，而如果不出意外，今年中國市場的汽車銷量將超過1000萬輛。按這樣的速度發(fā)展，也許5年之內，中國就將超越美國成為世界第一大汽車消費國。

　　在黃志強看來，盡管國內市場增速非常快而且空間寬廣，但是競爭程度也是最高的。“我們的市場非常開放，中國的競爭格局就是世界的競爭格局?！秉S志強說。最后核算下來，海外銷售的利潤率還略高于國內市場。

　　目標：歐美市場

　　按照尹同耀的理論，盡管國內市場每年都保持兩位數(shù)的增長，但是在國內當“土財主”是沒有前途的，因為最終生存下來的只有“世界名牌”而沒有“國內名牌”。汽車產(chǎn)品從本質上說不是“土特產(chǎn)”，況且中國已經(jīng)成為最開放、競爭最激烈的市場。

　　所以，在怎樣的時機、以何種方式登陸歐美市場，對奇瑞來說是下一個轉折點?！叭绻覀兡茉跉W美市場站穩(wěn)腳跟，就證明我們真的成功了?！秉S志強說。

　　“歐美市場是特殊市場，是要求非?？量痰母叨耸袌?，我們的思路是審慎進入，不急于求成?！逼嫒鹂偨?jīng)理助理、銷售公司副總經(jīng)理金弋波對記者說。奇瑞的前10年是自己造車的時代，而后10年則是一個合作時代。量子公司、戴姆勒·克萊斯勒和菲亞特成為奇瑞的新伙伴，奇瑞期望由此打造平臺，駛入未知的高端市場。

　　2006年底的北京車展上，奇瑞公司與美國量子公司正式接觸，討論合資建廠。量子公司是以色列集團的下屬公司。2007年12月，國家發(fā)改委批準了雙方的合資項目。奇瑞量子汽車有限公司總投資9.2億元，注冊資本5億美元，這是安徽省最大的外資投資項目之一。合資工廠已經(jīng)在奇瑞公司的北區(qū)開工，預計2009年底建成，董事長和總經(jīng)理都由奇瑞方面出任，量子公司更多的是擔任財務投資者的責任。

　　對于另起爐灶，奇瑞有著新目的。尹同耀希望新的合資公司成為高端車的生產(chǎn)平臺，并建立奇瑞自己的高端品牌。

　　“現(xiàn)在中低端市場競爭非常激烈，利潤率低，靠量掙錢，但是高端車型盈利能力非常穩(wěn)定。奇瑞要想做強做大，品牌一定要提升，品牌提升一定要有高端產(chǎn)品的支持?！苯疬▽τ浾哒f，“我們前10年在中低端市場拼搏，這為我們向高端產(chǎn)品打下了基礎。時機到了，就要走向高端市場。”

　　新的品牌名稱還沒有確定，相對明確的是，奇瑞在去年上海車展亮相的A6將進行設計升級，成為合資公司的高端產(chǎn)品。按照奇瑞的計劃，奇瑞量子公司的產(chǎn)品將主要銷往海外。

　　2007年7月，美國克萊斯勒集團成為奇瑞第二個新伙伴。奇瑞旗下的微型車A1，將貼上克萊斯勒的道奇品牌，首先進入南美市場，然后再進入北美和歐洲市場。金弋波透露，雙方對資本層面的合作也非常感興趣，建立合資廠的談判已經(jīng)開始。

　　在與克萊斯勒的合作中，奇瑞投石問路，先利用克萊斯勒的渠道進入美國，熟悉高端市場，同時學習克萊斯勒的銷售經(jīng)驗。“克萊斯勒這兩年也遇到了困難，他過去生產(chǎn)的都是高油耗的大車，對于小型車，沒有產(chǎn)品也沒有配件。通過與我們的合作，它可以迅速拿到產(chǎn)品，補齊產(chǎn)品線。”金弋波說。

　　今年1月，奇瑞與菲亞特的合資談判也已經(jīng)重新啟動。目前奇瑞每年賣給菲亞特10萬臺ACTECO發(fā)動機，去年雙方簽署了合作備忘錄，其中提到了合資計劃:雙方各占50%的股份，生產(chǎn)奇瑞的品牌汽車以及菲亞特的高端車——阿爾法羅密歐。

　　如果合資成功，奇瑞將獲得純粹歐洲高檔汽車的生產(chǎn)能力，同時也可以進一步了解歐洲市場，為下一步進入汽車的故鄉(xiāng)——歐洲，做好準備。

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