愛華網(wǎng)第3章上級對下級：信任是最好的管理
信任是最好的管理 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。 —— 弗蘭西斯（美國著名學(xué)者） 2009年冬季，在成都一個難得的晴天的下午，我和幾個朋友相約到一個茶館談心。相聚的人中，有3位是企業(yè)家。因為臨近年末了，大家自然會談到2010年的打算。一位企業(yè)家說明年準(zhǔn)備花幾個月的時間去讀MBA，充實一下自己的頭腦；另一位企業(yè)家準(zhǔn)備花3個月的時間出國考察。聽兩位這么說，第3位企業(yè)家顯得無比詫異：“你們哪來這么多時間??？” 感到詫異的那位企業(yè)家說，他基本上每天都要去公司上班，哪怕是一天也離不開，否則僅僅是等待他簽字的文件或報銷單據(jù)就可以堆滿他的桌子。接著，他嘆息管理太累，尤其是管人太累，人不是機器，不能按照既定的程序運轉(zhuǎn)，盯得不夠緊就要出狀況。聽他這么說，在場的朋友一致認(rèn)為他的管理出了問題。一家成功的企業(yè)，老板是不應(yīng)該被瑣事纏身的。 在那次聚會后不久，那位苦于管人難的企業(yè)家請我去他的公司“把脈”。他的公司規(guī)模很大，環(huán)境很好，各個部門人員的精神面貌都不錯，各環(huán)節(jié)的工作也井然有序地開展著，絲毫看不出什么問題。但就在企業(yè)家的辦公室里，我看到問題了：公司的事情，無論大小，最后都得通過老板簽字。我坐在他那里不到十分鐘，就被來簽字的人打斷好幾次。其中一次是某部門買煙花的事情，總共就200元，行政部來報銷，但財務(wù)部認(rèn)為這個錢不該花，于是企業(yè)家不得不將兩個部門都叫來溝通。 這位企業(yè)家的問題出在授權(quán)上面，如果進一步分析，則可以認(rèn)為是出在信任上面。他不信任管理團隊，自然不敢授權(quán)給管理團隊，結(jié)果就是事無巨細親歷親為。人的確千差萬別，具有很強的主觀能動性，不可能像機器那樣“聽話”，但并不表明人就難以管理。既然人具有主觀能動性，何不調(diào)動這種能動性為管理服務(wù)呢？信任是調(diào)動主觀能動性的重要手段。 我們不可否認(rèn)，能夠成功創(chuàng)立一個較大規(guī)模的企業(yè)，老板一定是能干的。但是，老板不可能方方面面都是最能干的。真正能夠做大事業(yè)的老板，不僅自己能干，還能夠帶領(lǐng)一支能干的隊伍。隊伍要發(fā)揮作用，就要相信他們，放手讓他們?nèi)プ鍪虑?。管理就是讓他人去實現(xiàn)你的想法，而不是你自己親自去實現(xiàn)。楚漢相爭之初，誰都不看好流浪出身的劉邦，而看好貴族出身的項羽。但天下最終卻是劉邦的。如果單打獨斗，劉邦絕對不是項羽的對手。但是，劉邦高明之處在于用人，他手下有韓信、蕭何等能干的人。在啟用韓信方面，體現(xiàn)出了劉邦敢于信任的胸懷。韓信從來沒有帶過兵，從來沒有打過仗，一直四處漂泊，到處吃閑飯。但劉邦卻在蕭何的建議之下，隆重地拜這樣一個毫無建樹的人為大將，統(tǒng)領(lǐng)全軍。這樣的大風(fēng)險，一般人是不敢承擔(dān)的。韓信沒有辜負(fù)劉邦的信任，他帶領(lǐng)漢軍，協(xié)助劉邦奪得了天下。事實上，在加盟劉邦陣營之前，韓信是項羽的人，但項羽沒有重用他。倘若項羽當(dāng)初重用韓信，歷史也許就要改寫了。 在企業(yè)里，人權(quán)交給人力資源部門、財權(quán)交給財務(wù)部門，經(jīng)營權(quán)交給經(jīng)營部門，老板只管理大戰(zhàn)略的制定和跟蹤，又何至于累得沒時間參加MBA學(xué)習(xí)，沒時間出國考察呢？當(dāng)然，我們說“信任是最好的管理”，其意義絕不僅僅在于“解放”老板。它的好處至少還包括以下幾個方面。? 信任是最好的激勵。 有一天晚上，我翻開孩子的一本書，講述的是岳飛抗金的故事。其中有一段故事讓我深受感動。岳飛在一次戰(zhàn)爭中，遇上了雙槍陸文龍。這個陸文龍是宋將陸登的兒子，但他本人并不知道，陸登死后，是金國四太子金兀術(shù)把他撫養(yǎng)長大的，他使雙槍，功夫十分了得，岳飛派3名高手使用車輪戰(zhàn)術(shù)都打不過他。就在岳飛一籌莫展時，王佐自斷右臂，施苦肉計深入金軍大營，接近陸文龍，并告訴陸文龍他的身世，讓陸文龍加入到岳飛這一方。這個故事讓我感動的是，這個王佐曾經(jīng)多次與岳飛作對，并且曾設(shè)法要殺害岳飛，岳飛不計前嫌，給了他高度的信任。正是這份信任，讓王佐在關(guān)鍵時刻挺身而出。 在企業(yè)經(jīng)營中，也可能遇到一些關(guān)鍵時刻，在這種時刻力挽狂瀾的，常常是那些多年來被老板高度信任的人。在2006年夏天，一位老板向我叫苦：因為競爭對手挖走他多名得力干將，他手下人才青黃不接，5個辦事處當(dāng)中有3個都快停止運轉(zhuǎn)了。這的確是一個關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的大事。我問他還有沒有可以提拔的人，他說留下來的人都太年輕，沒什么經(jīng)驗，實在不敢委以重任。我建議他大膽啟用年輕人，因為在這節(jié)骨眼上，馬上招人來不及，即使能夠招到人才，一時半會兒也熟悉不了工作流程，不如就在內(nèi)部啟用。后來，在我的推動下，老板召集3個辦事處的人員回公司開會，在會上，他當(dāng)眾激勵了留下來的年輕人，并任命了3位年輕的辦事處經(jīng)理。事實證明，他的這種做法是正確的，3位年輕人都作出了優(yōu)秀的業(yè)績，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的骨干了，其中一位已經(jīng)升任營銷總監(jiān)。?? 信任促進忠誠。 作為一種寶貴的品質(zhì)，忠誠是可以不斷被強化的。物質(zhì)獎勵可以強化忠誠，信任更能強化忠誠。當(dāng)一個原本忠誠的人得不到信任時，他可能放棄自己的忠誠；而當(dāng)一個原本不忠誠的人，在得到信任時，則可能變得忠誠起來。 這里有一個典型的案例。有一天，某企業(yè)幾位工作人員密謀第二天轉(zhuǎn)移公司款項，一切都已經(jīng)計劃好。就在這一天，老板經(jīng)過財務(wù)部時，碰上了出納人員，他覺得好久沒有和出納人員交流了，就特地和他多聊了十來分鐘，聊的內(nèi)容主要是表揚這位出納幾年來一如既往的敬業(yè)精神和忠誠意識。這位出納人員，正是參與轉(zhuǎn)移公司款項的人員之一。在和老板聊天之后，他覺得老板如此信任他，他不應(yīng)該參與到轉(zhuǎn)移公司款項這件事中去。于是，他在當(dāng)天晚上向老板報告了整件事情，老板及時采取措施，避免了巨額損失。?? 信任增強凝聚力。 如果你信任你的員工，他們就會緊密地團結(jié)在你的周圍，找到歸屬感，真正做到“愛廠如家”。我在為企業(yè)做人力資源規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)，在影響企業(yè)凝集力的因素中，薪水和福利待遇并不是最重要的因素，老板對員工的態(tài)度——? 包括關(guān)心、信任、包容等，才是最關(guān)鍵的。 我們曾經(jīng)對比過兩家服裝企業(yè)，一家企業(yè)規(guī)模較大，兩萬多人，產(chǎn)值數(shù)十億元，基層員工平均月薪4 000元，另一家規(guī)模較小，只有一千多人，基層員工平均月薪只有3 000元。但是，月薪3 000元的企業(yè)，員工流失率僅為12%，而月薪4 000元的企業(yè)，員工流失率竟然高達56%。在對員工進行深入調(diào)查當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)，月薪4 000元的企業(yè)，包括老板在內(nèi)的各層管理者，對員工的關(guān)心較少，信任度也較低，在他們的心中，有一個觀念：“我們企業(yè)好，不愁招不到人。”而在月薪3 000元的企業(yè)里，包括老板在內(nèi)的各層管理者，都十分關(guān)心員工，信任員工，他們主張“用情感維系員工隊伍”。 打工謀生，首先是依據(jù)薪水選擇企業(yè)。月薪4 000元留不住人，月薪3 000元卻能夠留住人，恰恰驗證了信任的價值，驗證了信任重于財富的道理。 信任在于管理，有如此重要的價值，那么，如何實現(xiàn)信任管理呢？
?? （1）建立信任文化。信任不是偶然為之的行為或姿態(tài)，必須形成一種管理文化，滲透到每一項工作當(dāng)中，并一直持續(xù)下去。?? （2）員工參與。員工參與管理和決策，他們能夠感受到自己被重視，感受到在領(lǐng)導(dǎo)眼中“我是有價值的”，由此激發(fā)出的工作熱情和創(chuàng)造能力是不可估量的。?? （3）授權(quán)。授權(quán)就是管理上形成能級管理，各級人員按預(yù)先設(shè)定的權(quán)限開展工作，權(quán)限之內(nèi)的自行處理，超出權(quán)限的上報處理。在授權(quán)管理當(dāng)中，權(quán)力分別集中在每一個層次的管理者手中，而不是集中在老板手中。獲取信任，比獲取權(quán)威更有價值 有些人在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，就迷失在權(quán)力當(dāng)中，他們控制他人，壟斷信息，對事諱莫如深，不輕易表露對人對事的看法，并且隱藏公司的經(jīng)營信息。這樣做，當(dāng)然可以樹立其權(quán)威，但它也會吞食公司內(nèi)部的信任。 ——? 杰克·韋爾奇 |!---page split---| 幾乎每一個管理者都十分看重自己的權(quán)威，當(dāng)權(quán)威受到挑戰(zhàn)時，他們甚至可能惱羞成怒。有些管理者在樹立權(quán)威時，錯誤地強化自己的職位和職權(quán)，好像人家記得他是“官”，他的權(quán)威就樹立起來了。 所謂權(quán)威，就是使人信從的能力和威信。如果沒有下屬真心誠意的信任，權(quán)威就只是形式上的權(quán)威了，員工當(dāng)面視你為領(lǐng)導(dǎo)，背地里罵你。這樣的“權(quán)威”，自然也不可能有效地號令下屬。相反，你在員工心目中信任度高，你的權(quán)威自然就樹立起來了。即使某一天你被撤職，淪落為一名普通員工，也照樣有一大群追隨者跟著你。 最近研讀了一些關(guān)于毛澤東的文獻，我認(rèn)為，毛澤東就是一個靠高度信任來樹立權(quán)威的偉人。國民黨軍隊圍追阻擊，毛澤東率領(lǐng)隊伍四處轉(zhuǎn)移，長征期間的艱苦自不必說，即使在延安落下腳之后，也多次因為國民黨的飛機轟炸而驚險逃生。自始至終，都有無數(shù)人追隨著他。多少富家子弟和社會名流，寧愿拋棄富裕的生活，奔赴生活艱苦的延安，就是沖著對毛澤東和他所帶領(lǐng)的團隊的信任。他們相信，這位領(lǐng)袖和他的團隊，才是中國的希望。如果僅僅從地位上來說，蔣介石的權(quán)力要高得多，他既是黃埔軍校校長、國民黨一把手，又有國際上的認(rèn)可，尤其是美國的支持。但是，民眾的支持卻一直傾向于共產(chǎn)黨這一邊，帶領(lǐng)民眾邁進新中國的也是共產(chǎn)黨。 獲取信任，比獲取權(quán)威更有價值。在企業(yè)里，我們也可以看到類似的情形。有的管理者開著公司的好車，坐在寬敞的辦公室里指手畫腳，出入則耀武揚威。表面看來，他們風(fēng)光無限，擁有至高無上的權(quán)威。但事實上，當(dāng)他們遇到困難時，可能連一個最基層的工人也叫不動—— 除非是他管轄范圍內(nèi)的人，他可以使用強權(quán)。相反，有一些很低調(diào)的管理者，卻擁有大量“粉絲”，當(dāng)他有什么困難時，這些“粉絲”們爭先恐后地幫他解決，正如毛澤東當(dāng)年坐在延安的黃土坡上，一言不發(fā)，全國卻有千千萬萬人在等待著他的號令一樣。 領(lǐng)導(dǎo)者如何去獲取信任呢？ 第一，要獲取信任，就要把員工、企業(yè)及老板自己視為共同體，而不能將自己視為“我”，將員工視為“你們”。絕大多數(shù)員工是愿意和老板站在一起的，但很多老板有意識或無意識地讓自己遠離員工。星巴克咖啡已經(jīng)逐漸被中國消費者所熟悉，這家公司的管理不是基于權(quán)力的管理，而是基于信任的管理。首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨曾經(jīng)這樣陳述他的這一經(jīng)營理念：“如果讓我說星巴克最值得自豪的地方，那就是我們與在這家公司工作的所有人建立的信任關(guān)系。關(guān)于這一點，星巴克不是像許多企業(yè)那樣只有一句空洞的口號。那些只為股東利益著想的企業(yè)將員工看成一個‘扣減項’，是要盡力壓縮的成本。樂于削減成本的經(jīng)理人常常因為在短期內(nèi)提升了股價而受到嘉獎。但是，從長遠看，他們不僅打擊了員工的士氣，而且犧牲了創(chuàng)造性和奉獻精神?！笨戳诉@段話，你再看看星巴克的業(yè)績，你就不會感到意外了：星巴克在全世界39個國家，擁有超過13 000家分店，145 000名伙伴，是全世界最大的咖啡連鎖企業(yè)。 第二，不能失信于員工。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會輕易許諾，如果一旦許了諾，就一定會兌現(xiàn)。在我大學(xué)畢業(yè)后不久，到了一家企業(yè)，老板是一個愛許諾的人，今天在會上說給員工普調(diào)工資，明天在會上說給員工建個籃球場，后天說組織大家出去春游。但他許諾的，99%都沒有兌現(xiàn)。這樣做，員工并不覺得自己受到了損失，因為他們根本就不相信這位老板，根本就沒有指望過老板承諾什么。但是，老板自己卻受到了損失——? 他的信任度越來越低，人才大量流失，市場越來越萎縮，最終以倒閉告終。無論在哪家企業(yè)，員工對老板的誠信都是十分關(guān)注的，尤其是老板的許諾，他們會清晰地記在腦子里，每出現(xiàn)一個許諾沒兌現(xiàn)，老板的形象分就會被相應(yīng)扣除一部分。 第三，要信任員工，用信任去感化員工。在美國通用汽車公司，有一位經(jīng)理將全公司業(yè)績最差的一個工廠提升為全公司的榜樣，他的成功秘訣就在于信任，信任，再信任。在他接手那個工廠時，員工并不信任他，他與員工討論的促進生產(chǎn)力和提升品質(zhì)的方案，員工根本不去落實。當(dāng)他看到員工這樣對待他時，他沒有放棄，也沒有生氣，依然信任他們，繼續(xù)和他們討論工作方案。但是，第二次，員工們還是沒有遵守承諾，把方案束之高閣。這位經(jīng)理是怎么做的呢？還是信任員工，與他們進行新一輪的討論。這樣，經(jīng)過幾個回合之后，員工們真真切切地感受到經(jīng)理很看重他們、很信任他們，為了不辜負(fù)這份信任，員工們開始努力工作，并最終實現(xiàn)了全公司第一的業(yè)績。這個例子，值得很多管理者學(xué)習(xí)和借鑒。信任，也需要恒心和毅力，信任在一段時間內(nèi)沒有獲取回報就放棄的管理者，可能永遠無法獲取員工的信任。尤其是一個長期得不到信任的、表現(xiàn)很差的員工群體，他們已經(jīng)對管理者失去了信心，要挽回他們，需要管理者用心去引導(dǎo)，而不是用權(quán)力去壓制和管束。 第四，勇于承擔(dān)責(zé)任。責(zé)任面前，最容易建立信任和權(quán)威，也最容易失去信任和權(quán)威。管理者和員工并肩戰(zhàn)斗，責(zé)任是需要管理者來承擔(dān)的，唯有如此，員工才敢于向前沖，才不會有后顧之憂。倘若管理者是一個不敢承擔(dān)責(zé)任的人，出了問題就往員工身上推，那么，誰跟著他都有一種不安全感。 第五，坦誠、透明。作為管理者，當(dāng)然有許多需要保密的東西。但是，在對員工表達你的意圖時，就一定要坦誠，要透明，才可能獲取員工的信任。有些管理者，在涉及員工利益的關(guān)鍵問題上，或者在任務(wù)后果處理問題上含糊其辭，讓員工心里沒有底，這不僅打擊員工的積極性，同時也讓管理者自己威信掃地。所謂坦誠、透明，就是要以開放的心態(tài)與員工交流，清楚地表達你的意圖，不要讓人覺得你動機不純。有一個成功的經(jīng)驗值得借鑒，那就是要么保持沉默（對機密事項），要么說得清清楚楚（對非機密事項）。 當(dāng)你通過上面這5個方面的努力，你的信任度通常是可以建立起來的，你的權(quán)威也將隨信任度的提升而提升。沒有信任的權(quán)威就如同玻璃球，好看但易碎，而依靠信任樹立起來的權(quán)威，就是一顆鋼珠了，用力砸也不會破碎。信任下降，成本上升 我們的經(jīng)營思想是：不向員工隱瞞任何東西，不掩蓋任何問題。 ——? 羅林·金（美國南航空創(chuàng)始人）
在本書第1章中，我們已經(jīng)講到了低信任度的高成本（見“全社會都在為低信任‘埋單’”）。在本節(jié)中，我們側(cè)重于講述信任度下降，企業(yè)管理成本上升的現(xiàn)實。
西方心理學(xué)家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組：A組：控制組，不施加任何激勵，只是告知實驗的要求與操作方法；B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應(yīng)錯誤最少；C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。 如果拿一般管理者的眼光來看，肯定是C組和D組勝出，因為這兩個組有明確的激勵措施，C組要排名次，D組更是有金錢的獎罰。但多次實驗的結(jié)果都是：B組勝出，B組的警覺性最強。 為什么會這樣呢？因為B組的人受到了信任——“你們是經(jīng)過挑選的，你們覺察能力是最強的”，這種信任增加了他們的信心，他們受到了積極的正面的心理暗示。而另外幾個組呢？雖然有獎有罰，但他們對自己是缺乏信心的。 我引用這個實驗，是想告訴管理者：追求高效的管理，不在于你拿出多少獎金來，而在于你在多大程度上信任你的團隊。信任和管理成本之間，是反比例關(guān)系。信任上升，管理手段簡化，管理成本下降；反之亦然。 只有信任沒有制度的管理，絕對不是成功的管理；但只有制度沒有信任的管理，同樣不是成功的管理。制度必須建立在信任的基礎(chǔ)之上，因為任何一項制度，都不可能十全十美，那些存在缺陷的地方就需要信任去彌補。 我在一家企業(yè)做財務(wù)總監(jiān)期間，每天的資金進出口多達四十多筆，包括總部、各分子公司和各辦事處?？偛亢统黾{就在我樓下，我是比較放心的。但分公司和辦事處的出納，一年也難得看到一回，如何放心呢？為此，我首先制訂了較為周密的現(xiàn)金管理制度，其中包括這樣兩項：一是所有出納均由直系親屬擔(dān)保；二是全公司的出納人員，無論你在哪里，每天下午下班之前，必須將現(xiàn)金收支傳到我的郵箱里。這樣，我對全國四十多個出納手中的資金動向就了如指掌了。但是，僅是這樣也不夠啊，資金表是可以做假的，比如某個出納把錢裝進自己口袋了，他卻在報表上列一筆給供應(yīng)商的貨款。我知道，這個時候，制度的作用已經(jīng)退居其次了，我必須在情感上信任他們。我是怎樣表達我的信任的呢？我每周給所有出納人員寫一封親筆簽名的問候信，信中除了表示我理解他們的辛苦之外，還轉(zhuǎn)達向他們的擔(dān)保人的期望和問候，最后表示我非常信任他們，相信他們一定能夠把工作做得最好。這封信充滿了感情和信任，同時，也在提示他們擔(dān)保的事情——? 如果你們出了問題，你們的擔(dān)保人將為你們承擔(dān)責(zé)任，你們?nèi)绦膯?？正是這份信任的維系，在數(shù)年里，資金沒有出現(xiàn)任何問題。其間，倒出了幾個忠誠的典型，比如有個財務(wù)經(jīng)理建議出納拿公款共同去炒股，出納不同意，有個供應(yīng)商建議占用公司資金，出納堅決拒絕等。 在我實施我的“信任管理”之前，曾有人建議組建一個30人的審計隊伍，每天馬不停蹄地在全國各地實施現(xiàn)金審計。這支審計隊伍一年的工資、差旅費等是五六百萬元，而且，這樣做的話，會讓所有的出納人員感受到自己不被信任。這些出納背井離鄉(xiāng)，工作地點、條件又多是比較偏遠、艱苦的，如果連信任都得不到，他們心理上怎能接受呢？ 有一天晚上，我做了一個可笑的夢，夢見一個老板有10個保姆。為什么有這么多保姆呢？原來，老板派一個保姆去買菜，卻又擔(dān)心這個保姆吃回扣，于是派第二個去監(jiān)督，可第二個出去后，他又擔(dān)心第二個和第一個串通，于是他派出第三個，可第三個他還是不放心，又派出第四個……如此一來，他總共派出去10個保姆。而他要買的是什么呢？就是一公斤豬肉和兩公斤蔬菜而已。這真是一個可笑的笑話，10個保姆得多少工資啊，而買那點菜，能吃多少回扣呢？ 在現(xiàn)實生活中，的確有這樣可笑的老板，只不過還沒有達到10個保姆那么嚴(yán)重，但兩三個至少是有的。他們常常將監(jiān)督的人置于被監(jiān)督之下。他之所以多付出工資，是因為他對員工缺乏信任——? 當(dāng)信任度高時，根本就不需要設(shè)置監(jiān)督人員。 根據(jù)過去在企業(yè)工作十多年的體會，我總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)層對員工信任度下降，導(dǎo)致管理成本上升的表現(xiàn)主要在以下6個方面：?? （1）信任下降，出現(xiàn)“文山會?！?。因為信任度低，管理制度就極其復(fù)雜，唯恐哪里沒有“明文規(guī)定”，相應(yīng)的約束文件也層出不窮；因為信任度低，開會的頻率居高不下，會議效率卻很低?！拔纳健笔怯贸杀径哑饋淼?，“會?！币彩怯媒疱X挖出來的。?? （2）系統(tǒng)與系統(tǒng)之間、部門與部門之間各自為政，或者鉤心斗角，溝通效率低下。領(lǐng)導(dǎo)不信任員工，員工沒有工作激情，做事不主動，責(zé)任意識低下，這些因素進而影響公司內(nèi)部的協(xié)作。很多資源在內(nèi)耗中浪費掉，很多機會在內(nèi)耗中流失掉。?? （3）員工忠誠度降低，流失率升高。員工流失，企業(yè)付出的代價是相當(dāng)大的，包括：①使用新員工期間，需要冒低效率、低品質(zhì)的風(fēng)險；②員工流失后，員工招聘過程中的費用以及成長過程中所付出的培訓(xùn)成本付諸東流；③員工流失后，聘用新人，重新承受前面兩項費用。?? （4）人為浪費居高不下。員工得不到信任，他們內(nèi)心受處罰的恐懼就會大大增加。當(dāng)他們出現(xiàn)失誤時，他們可能因為恐懼而讓失誤更加嚴(yán)重。比如，一個文印人員印錯了文件，本來這些紙張是可以翻-愛華網(wǎng)-過來再利用的，但為了逃避處罰，他們可能銷毀這些還可以利用的紙張。服裝廠也出現(xiàn)類似的情況，員工裁剪布料時裁錯了，為了逃避處罰，他們將裁錯了但還可以利用的布料裁成小碎片。?? （5）舞弊行為增加。長期得不到信任和關(guān)心的員工，實施舞弊行為的可能性比得到信任和關(guān)心的員工更高。比如采購人員和供應(yīng)商串通起來，謀取私利。?? （6）客戶流失，市場萎縮。當(dāng)員工得不到信任時，他們對公司的認(rèn)同度就會下降，他們寧愿傳播公司的負(fù)面消息，而不愿宣傳積極的東西。此外，他們在為客戶提供服務(wù)時，缺乏熱情，服務(wù)質(zhì)量低下，客戶對企業(yè)的信任度隨之下降。 信任下降，導(dǎo)致這么多項成本上升。但并不表明提升信任度需要多么大的投入。有時候，很少的信任投入—— 甚至僅僅是口頭上表達信任，也可以帶來巨大的收益。這有點類似于阿基米德說的：給我一個支點，我就可以撬起地球。在管理信任與管理成本當(dāng)中，信任就是“阿基米德支點”，我們可以稱這個支點為“信任支點”如圖3-1所示。圖3-1 信任的“阿基米德支點”
多一點信任，少一點防備 所有的力量都源于信任，我們要對信任負(fù)起自己的責(zé)任。 —— 本杰明·迪斯雷利（英國前首相） |!---page split---| 現(xiàn)在，很多單位都已經(jīng)安裝了攝像頭，不僅室外安裝，辦公室也安裝了，我在媒體上甚至看到報道，說有的單位廁所里都安裝了。安裝攝像頭，最初的目的是為了防盜，但現(xiàn)在安裝攝像頭，更主要的目的是監(jiān)督員工。在廁所安裝攝像頭的單位的負(fù)責(zé)人解釋說：擔(dān)心員工把公司的產(chǎn)品帶進廁所！ 我向來是一個守規(guī)矩的人，對別人不守規(guī)矩也是看不慣的。但就是我這樣一個人，也覺得在攝像頭下工作不是滋味，倒不是因為我想做什么小動作，而是覺得不被信任，甚至自尊心都受到了打擊。你想想，你在認(rèn)真地做事情，而公司某個角落里，卻正有無聊的人從各個角度把你上上下下一遍一遍地看，還給你一些你無法想到的評論，那該是什么滋味啊。 管理者在管理風(fēng)格上面，常常走兩個極端。一種是首先把一個人視為好人，先找優(yōu)點，出了問題再補救。這種管理屬于非理智信任型，也就是無條件的信任，不該信任的也信任了。另一種則恰恰相反，在他們眼里，每一個員工都是壞人，隨時可能作奸犯科，時時提防著。這種管理是不是就不出問題了呢？事實證明，是問題出得更多，因為被視為壞人的員工知道自己不被信任時，他們就真的做起了壞人，和管理者對著干，本來可以做好的事情，他們也可能故意做壞。 我曾經(jīng)經(jīng)手某個公司的監(jiān)控設(shè)備采購，全套設(shè)備，加上總控工作室，加上至少兩個輪班值守的人員的工資，是一筆非常大的開支。但是，安裝攝像頭，并沒有抓到多少“壞人壞事”，反倒落了一個壞名聲，員工們私底下氣憤地說：“把我們當(dāng)罪犯看待了！”?? “多一點信任，少一點防備”，這是許多員工的心聲。注意，這里多的只是“一點”，少的也只是“一點”，這種要求是合理的，并沒有要求“完全信任”和“完全不防備”。有時候，正是這“多一點”和“少一點”就籠絡(luò)了人心。 怎么才能做到“多一點”和“少一點”呢？通過對眾多員工的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)，管理者做到以下幾個方面就夠了：?? （1）關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強控制，非關(guān)鍵環(huán)節(jié)強化信任。哪些地方是關(guān)鍵環(huán)節(jié)？接觸現(xiàn)金的環(huán)節(jié)（比如出納崗位）、物資進出環(huán)節(jié)（比如來料驗收崗位和物料及產(chǎn)品出廠放行崗位）、合同談判環(huán)節(jié)等，這些環(huán)節(jié)應(yīng)該加強控制，用規(guī)范的制度和流程來管理。而更多的環(huán)節(jié)，比如工人生產(chǎn)環(huán)節(jié)，文職人員辦公環(huán)節(jié)、銷售人員經(jīng)銷環(huán)節(jié)等，完全可以簡化管理程序，而投入更多的信任。后面這些環(huán)節(jié)，恰恰又是一個企業(yè)人數(shù)最多的環(huán)節(jié)，這樣做，相當(dāng)于實現(xiàn)了“信任絕大多數(shù)人”。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，那些關(guān)鍵崗位的員工，并不反對嚴(yán)格的控制，因為他們深知哪些環(huán)節(jié)容易出問題，管理層加強控制，可以避免問題的出現(xiàn)，從而更有利于保全他們的工作機會和個人利益。?? （2）允許員工犯合理性錯誤。不犯錯誤的人，是躺在墳?zāi)怪械娜?。凡是活著的人，都免不了要犯錯誤的。作為管理者，需要判斷錯誤是否是合理的。如果是合理性的錯誤，就應(yīng)該多一份容忍之心。員工心里是有一桿秤的，當(dāng)他們犯了合理性錯誤，你容忍了他們，他們會用更努力的工作來回報你。反之，他們就會以對抗的方式來對付你。與合理性錯誤接近的，還有非原則性問題。如果員工所出的問題，是非原則性問題，就應(yīng)該把處罰變成信任，讓信任去督促他們，讓他們不再出現(xiàn)這樣的問題。?? （3）人無完人，工作要求不能太苛刻。我的小說《高中狗、本科雞與博士貓》中記述了許多我的親身經(jīng)歷：我的一位老板對工作要求特別苛刻，甚至是無理要求。比如，他不喜歡4、3、7之類數(shù)字，就要求公司文件的最后一條的編號不得沾上這些數(shù)，文件的頁碼最后一頁也不得沾上這些數(shù)字。另外，他長得矮胖，不喜歡粗黑體字，公司內(nèi)外就一律不得出現(xiàn)這樣的字體。即使是機器人，也可能因為程序或部件損壞原因而出問題，何況是人。在非原則問題上放低要求，員工會覺得你在信任他，結(jié)果他們作出的成績，反而會高于你所要求的。 美國著名演說家、作家史蒂芬·M·R柯維在他的著作中說：信任是一個可以改變一切的力量。的確，在很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者哪怕只是“多一點”信任，就可能改變一個員工一生的命運。有一位總經(jīng)理深夜到公司，發(fā)現(xiàn)一位普通工人在努力鉆研一項工藝難關(guān)，他深受感動，說了一句話：“好兄弟，我相信你會大有出息的?！闭沁@句話，讓員工發(fā)憤努力，最后成為公司的技術(shù)總監(jiān)，并成為公司的股東。在他成為股東之后，他告訴總經(jīng)理：他當(dāng)時其實根本無心學(xué)習(xí)，那天晚上，他不過是好奇又無聊，才去擺弄了一下工藝圖紙的，但總經(jīng)理的信任，讓他發(fā)現(xiàn)天底下還有這么看重自己的人，于是才真正有了努力學(xué)習(xí)的動力。 信任雖然有強大的力量，但信任同時也是脆弱的，它常常被“多一點”的防備敲得粉碎。這些防備，有時是一個攝像頭，有時則可能僅僅是一句話或一個小小的舉動。在某集團公司的一次大會上，我聽到老板當(dāng)眾說了這樣一句話：“幸虧有張老先生在，我的資金管理才沒有亂?！边@位張老先生是誰？是老板的姐夫，他從部隊退伍后來到公司，專門負(fù)責(zé)資金的最后審簽，相當(dāng)于老板的“朱批”改為了他的“藍批”。這位老先生并不懂財務(wù)知識，連報表都看不懂，資金上的一切管理措施，都是財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)系統(tǒng)多位經(jīng)理在實施，老先生不過是畫畫押而已。但是，老板的那一句話完全抹殺了財務(wù)總監(jiān)及整個財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)理們的功勞。會議一結(jié)束，就有多位經(jīng)理圍著財務(wù)總監(jiān)說：“我們受苦受累，承擔(dān)著巨大風(fēng)險，功勞卻是老先生一個人的！”其中一位經(jīng)理說：“老板一直說非常信任我們，現(xiàn)在看來，他一直在撒謊，他一直在防備著我們！” 我常常給管理者這樣的建議：要盡量少用“防備”這個詞語，要盡可能不采取“防備”的行為。那我們用什么詞語，采取什么樣的行為呢？用引導(dǎo)，采取引導(dǎo)行為。這不僅僅是文字上的差異，也是本質(zhì)上的差異。防備，明擺著我不信任你。而引導(dǎo)就不同了，我不是不信任你，而是當(dāng)你不知道該怎么做時，我引導(dǎo)你，幫助你。 我相信，沒有任何一位員工拒絕或反感引導(dǎo)。工作除了掙錢，還要信任 對一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，回頭看看，發(fā)現(xiàn)沒有人跟著，那才是最可怕的事。 ——? 富蘭克林·羅斯福 我們提出“信任重于財富”，這在職場的表現(xiàn)尤其普遍。 一個人為什么工作？如果沒有做過打工仔，你是無法正確回答這個問題的。很多老板簡單地認(rèn)為工作就是為了掙錢糊口，事實遠遠沒有這么簡單。 的確，工作是為了掙錢，沒有錢，我們無法生存下去。掙錢這一目的我從來不否認(rèn)。但除了掙錢之外，還有很多理由讓我們待在工作崗位上，并且努力工作。 首先，人是孤獨的個體，需要通過某種方式加入到社會群體中去，與不同的人交往。這些方式有哪些呢？各式各樣的集會、各種社會活動、各種體育或娛樂項目等，但這些方式都不是主要的，更主要的方式是工作。 當(dāng)我們有了一份工作之后，我們可以每天有規(guī)律地與不同的人打交道。一天8小時，與其說是在做事情，倒不如說是對社交機會和時間的一種保障。別的方式呢？一天能保證8小時嗎？能保證結(jié)交那么多不同的人嗎？雖然在有的時候，我們會因為要與不同的人打交道而感到困難甚至痛苦——? 比如剛?cè)肼毜耐其N員，但是，我們反過來想，如果一天到晚沒有一個人理我們，那才是真正的痛苦。?? “工作是進入社會的一道大門”，這句話，我曾經(jīng)多次贈送給他人，也曾經(jīng)多次在不同的書中寫到它。的確是這樣，我們每一個人都需要這樣一道門。 其次，人生的價值，要通過工作來體現(xiàn)，并得到社會和他人的認(rèn)可。什么是價值？價值不是你認(rèn)為自己值多少，而是社會和他人認(rèn)為你值多少。一件劣質(zhì)衣服，掛在豪華的櫥窗里，價簽上標(biāo)價百萬美元，它就值百萬美元嗎？不，它的真正價值，在消費者眼中。無論你以什么樣的方式創(chuàng)造成果，你的成果最終是由社會和他人定價的。 我們一生中1/3的時間是在工作中度過的，1/3的時間在睡覺，另外1/3的時間在解決吃飯上廁所等生理問題。倘若我們工作的那1/3時間里沒有任何成就，我們一生也就談不上成就了，我們來到世上走一回，除了睡就是吃喝拉撒，這樣的人生很容易讓人想起一頭豬——? 豬到頭來還奉獻一身骨肉供人們食用，人呢？到頭來奉獻得出什么呢？所以，在屬于工作的1/3時間里，我們要的，絕不僅僅是鈔票。我們要的還有他人的認(rèn)可、尊重和社會地位。 再次，工作是生命的延續(xù)。這種延續(xù)，包括寬度和長度的延續(xù)。一個有價值的生命，內(nèi)涵豐富的生命，其“寬度”要遠遠大于沒有價值的、內(nèi)涵單調(diào)的生命。工作，尤其是有規(guī)律作息的工作，本身就是一種保健運動，它讓生命更為健康。正如肯德基創(chuàng)始人桑德斯上校說的那樣：人一旦閑散下來，就會“生銹”。我們的確看到很多養(yǎng)尊處優(yōu)的人，一跨過中年就開始“生銹”，我們同時看到許多年復(fù)一年工作的人八九十歲了還活力十足。 對那些認(rèn)為工作僅僅是為了錢的人，我常常讓他們設(shè)想這樣一個場景： 你被關(guān)在一間小屋子里，屋子里除了一張床和你之外，沒有任何東西，除了睡覺和胡思亂想，沒有任何打發(fā)時間的方法。這間屋子沒有門，也沒有窗，只有一個開在很高處的拳頭大的小孔，每天定時有人從那個小孔里給你塞錢進來——? 塞錢的人不會和你有任何交流，你每天的錢不斷增加，但你永遠也沒有出去的希望。對了，外面一切動靜你也無法了解，連一點聲音都聽不到。在這樣的屋子里，你能夠活多久？ 如果我們把工作帶給我們的社會交往機會、時間保障、工作對生命價值的體現(xiàn)以及工作對生命的延續(xù)等一切金錢之外的東西都剔除，那么，待在工作崗位上的人，不正像是待在這樣一個小屋子里嗎？ 每個人對工作價值的認(rèn)識，都有一個逐漸深入的過程。在我剛剛大學(xué)畢業(yè)，經(jīng)濟極其拮據(jù)的時候，我就曾經(jīng)認(rèn)為工作僅僅是為了掙錢，如果有錢，我就不用工作了。那時，我在一家臺資企業(yè)工作，我碰到一位大姐，她家非常有錢，可她卻每天按時來上班，兢兢業(yè)業(yè)地工作，掙取800元的月薪。在我知道她家很有錢時，我無法理解，問她為什么要工作。她的回答很質(zhì)樸：“我倒不是為了掙錢，我是想讓自己的時間過得更有意義一點，因為閑在家里太悶了。”我已經(jīng)多年沒有這位大姐的消息了，不久前偶爾聽到她的消息，知道她早已經(jīng)做了那家公司某個部門的經(jīng)理。我相信，她的成長，比她追求金錢之外的東西更有意義。 在我每天去上班的路上，我會看到小區(qū)河邊有一位老頭坐在輪椅里，目光呆滯地望著河面。你別以為這位老頭有多老了，他剛剛退休幾年。但他已經(jīng)完全沒有了活力。為什么會這樣呢？退休之前，他是一位行政干部，也是社會活動家，屬于呼風(fēng)喚雨的角色?？赡芤驗樵谖粫r不會處理人際關(guān)系，他除了權(quán)力之外沒有任何東西，以至于一退下來，就再沒有人理他了。當(dāng)然，他的薪水還是很高，比很多朝九晚五奔忙不停的在職人員高多了。但他的生活，不能只有錢啊，做領(lǐng)導(dǎo)、做活動家?guī)Ыo他的豐富多彩一下子失去了，他的人生就像被掏空了一樣。我相信，他呆呆地望著河面時，唯一有趣的“消遣”，也許就是回憶過去的豐富生活了。 作為企業(yè)老板，尤其需要明白地記?。耗愕膯T工，在你這里工作，絕不僅僅是為了掙錢。否則，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)金錢對員工沒有激勵作用時，你自己就會很困惑。 有一位姓趙的老板，公司做得很成功，年營業(yè)額上百億元。在他的人生哲學(xué)中，錢是至高無上的，他信仰金錢，認(rèn)為金錢可以買到一切。他的朋友是這樣評價他的：“他這人，除了玩錢，沒有其他任何快樂。他的快樂就來自于錢?！逼溲韵轮?，他雖然很成功，但生活品位和品質(zhì)并不高。的確，他曾經(jīng)半開玩笑地講述自己的三大最開心的時刻：“其一，給某個官員塞一堆錢，官員對他畢恭畢敬；其二，給某個員工甩一疊錢，員工對他俯首帖耳、忠心耿耿；其三，給某個漂亮姑娘丟一捆錢，姑娘笑得比花兒還好看-愛華網(wǎng)-?！边@位老板手下有一位非常能干的職業(yè)經(jīng)理人，第一年，他給這位經(jīng)理人20萬元年薪，第二年給30萬元，第三年給40萬元，每年增加10萬元。他堅信，這樣增長工資，這位能人一定會死心塌地跟著他。但是，第五年時，職業(yè)經(jīng)理人提出離職了。為了挽留這位能干的人，他把年薪一下子增加到100萬元，依然沒有留住。趙老板無法理解，要求職業(yè)經(jīng)理人說出真正離開的原因，職業(yè)經(jīng)理人臨走時對他說：“我們是一輩子的朋友，但做上下級，到此為止了，因為我在你手下工作，已經(jīng)無法再讓你信任我了?！甭殬I(yè)經(jīng)理人離開后，到了一家新單位，年薪只有15萬元，但老板非常信任他，他覺得工作很開心。 如果這位趙老板懂得馬斯諾的需求層次原理，他就會明白，金錢不是萬能的。金錢可以聘用到人才，卻買不到人才的工作激情。姑且不說無限制增加金錢激勵的額度，企業(yè)承受不了，只說其激勵效果，就遠遠不如在用金錢激勵的同時用心去管理，給予人才信任、支持和理解，讓他們找到“家”的感覺。 在企業(yè)界，還存在這樣的老板，他們連對人基本的尊重都沒有，更別說aihuau.com信任了。他們開口閉口說“我給你工資你就該為我做事”、“我給你工資你就該聽我的”、“我給你工資你就該認(rèn)真做事”……這一類的話，是非常傷害人的自尊心的。員工和老板在人格上是平等的，彼此應(yīng)該相互尊重。員工和老板是利益共同體，不存在誰為誰工作的事情。員工是在為自己工作，員工薪水不是老板給的，而是員工在企業(yè)這個平臺上，和老板一道掙回來的剩余價值的一部分。最為重要的一點是：員工工作，他們所要的，絕不僅僅是薪水。 如果你尊重你的下級，就不要總是拿薪水說話；如果你是一位懂管理藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，你更不能總是拿薪水說話。在薪水之外，每增加一點點信任，管理成效就會成倍地增加。而且，信任是不需要成本的。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/190762.html
