如果不是小肥羊總裁盧文兵經(jīng)常出現(xiàn)在公共場合，記者肯定不會將眼前這個提著行李滿頭是汗的男子當(dāng)做是他。他的出場和預(yù)想中的完全不同，市值35.86億元的老總應(yīng)該是西裝革履，說起話來應(yīng)該最擅長“打太極”。可采訪從開始到結(jié)束，盧文兵有問必答。

　　于是，記者在“近距離”接觸盧文兵的同時，也逐漸清晰著對他的印象。

　　從1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院工業(yè)系畢業(yè)留校到去內(nèi)蒙古體改委試點處當(dāng)公務(wù)員，后到內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作，再到光大證券輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。一路走來，盧文兵笑言自己是“三年邁一步”。

　　“我做過很多企業(yè)的上市，投行經(jīng)驗還算豐富，在資本運作方面像我這樣有經(jīng)驗的人國內(nèi)不算太多。”盧文兵誠懇而自信。

　　或許正是因為這樣的資歷與自信，2002年盧文兵成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。然而，一次去小肥羊的意外考察，讓盧文兵與小肥羊結(jié)了“緣”?？烧嬲?dāng)起了“羊倌”的盧文兵卻開始糾結(jié)，“從一個機制健全的企業(yè)進入一個像個體戶一樣的企業(yè)，所有東西都要從頭來，管理起來很難。”糾結(jié)歸糾結(jié)，盧文兵心里只有一個念頭——不走回頭路，縱使牛根生在其離開時曾說過想什么時候回來都可以?！斑@不是我的性格，不能被眼前的困境困住?！苯酉聛恚R文兵做了兩件大事：整頓和改革，短短三個月內(nèi)95%的原中層干部被換掉。與此同時，公司要上市，財務(wù)必須規(guī)范，這是公司做大的第一步，而這恰恰也是小肥羊的弱點。盧文兵聘請專業(yè)公司對公司財務(wù)管理進行規(guī)范。

　　就這樣，一步一個腳印，盧文兵終于將小肥羊帶入了正軌。2008年6月，小肥羊逆勢上市。

　　現(xiàn)在，小肥羊每年的收入和利潤都以40%的速度增長。小肥羊已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有一個調(diào)味品基地、兩個肉業(yè)基地、一個物流配送中心、一個外銷機構(gòu)、國內(nèi)九大餐飲市場區(qū)域，國際三大餐館市場區(qū)域的大型跨國餐飲連鎖企業(yè)。

　　如今的小肥羊還在“一路狂奔”，而盧文兵要做的事情也只有一件——帶著小肥羊，一路走下去。

　　“我想問題總是倒過來想，既然有那么多人愿意加盟小肥羊，就說明這個模式是賺錢的。我當(dāng)時看中小肥羊的一個是董事長這個人，還有小肥羊模式?！睌?shù)字商業(yè)時代：您最初走近小肥羊的時候，是股東的身份，并且決定入股小肥羊的時間也非常短，只有2小時？

　　盧文兵：是的。2002年去考察小肥羊，和張鋼談了2個小時就入股了。但那個時候沒打算去小肥羊，只是一個股東而已。

　　數(shù)字商業(yè)時代：從當(dāng)股東到正式加盟，您看中小肥羊哪些方面？

　　盧文兵：當(dāng)時有兩點感覺。第一、團隊好，尤其是領(lǐng)頭人張鋼。他屬于開放式思維，合作意識比較強，能接納很多人才進來。張鋼的理念是有錢大家賺，吃虧是福，就是張鋼這種合作思維打動了我；第二、商業(yè)模式。小肥羊當(dāng)時有很多個體餐館，雖然層次比較低，但都是盈利的。那個時候的加盟店有四五百家，其中直營店只有三四十家。我有時想問題愿意倒過來想，既然有這么多人愿意加盟小肥羊，就說明這個模式是賺錢的。所以，總結(jié)來看，我當(dāng)時看中小肥羊的一個是董事長這個人，還有就是小肥羊模式。

　　數(shù)字商業(yè)時代：您的決定在當(dāng)時看是有些冒險的？

　　盧文兵：對，當(dāng)時來看是比較冒險，但現(xiàn)在看是對的。其實很多決策都有冒險成分，我當(dāng)時短平快的決定也是基于自己的判斷。

　　數(shù)字商業(yè)時代：據(jù)說，您最初任職小肥羊的時候不是很適應(yīng)，心理落差很大。為什么？

　　盧文兵：剛?cè)r落差是很大，因為遇到困難多。小肥羊當(dāng)時感覺不像企業(yè)，像個體戶，管理起來很難。我剛從蒙牛出來，到這里不適應(yīng)。小肥羊那時的組織架構(gòu)就是諸侯“割據(jù)”，總部小，諸侯大，極不好管理。

　　數(shù)字商業(yè)時代：那您當(dāng)初去考察的時候沒看到這些情況嗎？

　　盧文兵：剛開始看的時候沒在意管理，只關(guān)注了模式，我只知道當(dāng)初投錢不會虧，動機很單純，就是投資賺錢。

　　數(shù)字商業(yè)時代：您曾經(jīng)反思過是不是來錯了小肥羊，但牛根生曾經(jīng)說只要您愿意可以隨時回去，為什么不回？盧文兵：2004年底心里很糾結(jié)，不舒服。雖然當(dāng)時?？傉f過我可以回去，對我也很好，我2004年11月就出來，但是我的獎金和工資都是發(fā)到年底的。但我只要來了，就不可能回去。來了就破釜沉舟向前走吧，至少這條路是自己開拓的，或許能做好，其后一兩個月的想法都這樣。

　　數(shù)字商業(yè)時代：您在小肥羊做的第一件事是什么？

　　盧文兵：剛?cè)r第一件事就是找錢，企業(yè)發(fā)展快，但是流動資金不足。當(dāng)時小肥羊一分錢貸款沒有。但民營企業(yè)不好貸款，交行、中行、農(nóng)行、工行等都借了，我在農(nóng)行開戶說我們?nèi)辟Y金，但是沒資產(chǎn)作抵押，你看公司的現(xiàn)金流狀況，明年我們就融資，至少會進一個億，后年引外資，然后再上市。當(dāng)時計劃是三年上市。

　　其實當(dāng)時我沒辦法，只能靠自己的信譽度。那個時候我在內(nèi)蒙還算有名氣，因為內(nèi)蒙百分之六七十的大企業(yè)上市都是我?guī)椭龅模蠹矣X得我靠譜。后來，農(nóng)行貸款3000萬元給小肥羊，第二年，我的很多朋友都來入股了，因為相信我的能力。

　　“剛開始工作肯定不能和老板頂牛干仗，我走的單位多，適應(yīng)能力強，我適應(yīng)老板是有辦法的，再強勢的老板也可以。而我在小肥羊能做出今天的成績和老板放權(quán)的性格有直接關(guān)系?！睌?shù)字商業(yè)時代：在一些民營企業(yè)中，最難辦的就是盤根錯節(jié)的關(guān)系。您在上任之后的改革遭遇到阻力了嗎？

　　盧文兵：阻力，確實沒有。老板放權(quán)，有什么困難都支持。我根據(jù)自己的想法去招聘，去搭建班子，張鋼一直都支持。因為我們的最終目的是上市，那么上市需要有哪些條件？首先我需要一個班子，所以開始調(diào)整隊伍，用了三個月的時間，將95%以上的中層都換掉了。

　　數(shù)字商業(yè)時代：說到放權(quán)，張鋼曾經(jīng)表示過自己是個很強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，您怎么看？

　　盧文兵：他確實比較強勢，但張總的授權(quán)力度很大，只要他交給我的事就絕對不干涉。這是很多民營老板不容易做到的。

　　剛開始我們也不熟，就是談入股時見過兩個小時，后來我加入小肥羊，每天開一個小時的會，這是磨合的過程。他信任我，同時我也有我溝通的方法，目前溝通得很好。其實兩個強勢的人也不錯，他管大事，具體事情讓我管，他發(fā)現(xiàn)問題會和我交流，我認(rèn)為大的事情，再去和他商量。

　　數(shù)字商業(yè)時代：那兩個人意見一旦沖突，怎么協(xié)調(diào)？

　　盧文兵：遇到意見沖突，一般都是大家互相讓步，好就好在我們可以互相溝通，他覺得我對就可以采納，我們磨合好，差不多用了幾個月的時間。其實這也和我之前的經(jīng)驗有關(guān)，剛開始工作肯定不能和老板頂牛干仗，我走的單位多，適應(yīng)能力強，我適應(yīng)老板是有辦法的，再強勢的老板也可以。還有最關(guān)鍵一點，能把小肥羊做到今天和老板放權(quán)的性格有關(guān)系。

　　數(shù)字商業(yè)時代：有人說，張鋼改變了盧文兵的人生軌跡，盧文兵改變了小肥羊的命運。您認(rèn)同嗎？

　　盧文兵：如果不來小肥羊，應(yīng)該還是在蒙牛，蒙牛是個大企業(yè)，我在那做高管，在呼和浩特能每天下班就回家。那時有錢、有時間，沒這么多責(zé)任，但來了小肥羊之后就忙多了。

　　數(shù)字商業(yè)時代：從您在小肥羊采取的一系列改革措施來看，您的做事風(fēng)格屬于雷厲風(fēng)行那種，聽說好多員工都怕您，是嗎？

　　盧文兵：工作中對精細化程度要求比較高，因為我在按我對自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求別人。我的想法和別人不一樣，對大家苛刻一點，但是時間一長大家都能理解。

　　高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求是為了讓我們一直有超前的做法，一天把好幾天的事情都做出來，要遠遠甩開我們的對手，在餐飲界中做到超前。這超前包括內(nèi)部管理人才結(jié)構(gòu)、核心競爭力、食品安全等，我們設(shè)立了食品安全辦公室，而且2004年底就通過了國際食品安全認(rèn)證，還通過了ISO9000的認(rèn)證，一天當(dāng)兩天做，工作量很大，所以很多員工擔(dān)心工作做不好，就害怕我。

　　“我當(dāng)時想，都入股了，我要是不去，不努力把小肥羊爭取上市，那豈不白做了這么多年的資本運作。”數(shù)字商業(yè)時代：有人說是您推動了“一牛一羊”的上市，那您對資本運作有什么心得？

　　盧文兵：我做企業(yè)上市的年頭很長了。從1995年開始，屬于比較早的，那時在光大證券。在這個行業(yè)資歷算老，像我這種經(jīng)驗的人在國內(nèi)還不是很多。我買的股票90%不會錯，從年初就關(guān)注資源類股票，今年收益不錯。其實是多年的經(jīng)驗培養(yǎng)了敏感性。

　　數(shù)字商業(yè)時代：您在小肥羊的待遇和蒙牛比怎樣？

　　盧文兵：如果從股權(quán)角度講，在小肥羊肯定沒蒙牛多，如果按照現(xiàn)在的市值在蒙牛應(yīng)該是小肥羊的2倍。但是我還是來了，錢有多少能夠，又能花多少，如果從錢考慮我就不會離開蒙牛了，我可以等到2008年底期權(quán)兌現(xiàn)后再走多好。

　　數(shù)字商業(yè)時代：關(guān)于小肥羊的未來，您也做了很多事情，包括在一二線城市不做加盟商，那么之前收編加盟店是您去了之后運作的嗎？

　　盧文兵：我去之前董事會決議，停止加盟，尤其不做總代理，沒完全清理，后來我去就給清理了，從巔峰七百多家砍到三百四五十家?，F(xiàn)在也做加盟，但不是公司主營業(yè)務(wù)了，限定落后地區(qū)的地級市和縣級市，一二線城市肯定不做。

　　數(shù)字商業(yè)時代：可以說您是資本運作的高手，去小肥羊之前對餐飲行業(yè)并不是很了解，但卻能帶領(lǐng)小肥羊走在行業(yè)前面，據(jù)您的員工說這跟您超強的再學(xué)習(xí)能力有關(guān)，是嗎？

　　盧文兵：來小肥羊前確實對餐飲業(yè)不熟，就去買了幾本書，把研究肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克怎么做大做強的書都讀了，包括7-11是怎么做的，類似的連鎖店模式我都研究過了。在沒完全熟悉的情況下，我的理論來源只能是通過讀書。

　　有了理論，就該實踐了。我親自去香港、日本、北美等地觀摩學(xué)習(xí)，到各地做得好的餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)、取經(jīng)。從正餐到快餐我都會去學(xué)習(xí)，更多的時候去微服私訪，找?guī)讉€朋友去小肥羊吃飯，在吃的過程中看有什么問題，吃完之后給當(dāng)?shù)亟?jīng)理打電話，指出缺點。

　　“離開小肥羊只有兩種可能性：一是我的能力不足以領(lǐng)導(dǎo)奔跑中的小肥羊；二是董事會覺得我沒能力再去管理小肥羊?！睌?shù)字商業(yè)時代：小肥羊上市了，要您親歷親為的事一定更多，您怎么協(xié)調(diào)家庭與工作的關(guān)系？有矛盾嗎？

　　盧文兵：矛盾很大。只有周末在家，百分之九十都在外面。人生都是有得有失，我喜歡這個工作，太太和女兒肯定有時會不開心。在這里，很多擔(dān)子都要我來扛，剛開始覺得新鮮，想找壓力，覺得自己還能做些事，一年半載還行，但是現(xiàn)在就想要是有人能接就好了。

　　數(shù)字商業(yè)時代：能感覺到您的壓力。那您怎么釋放壓力呢？

　　盧文兵：我喜歡打籃球，空閑的時候會和朋友一起玩。還有就是開車到近處玩玩，時間不允許去外地或者出國。在蒙牛時每年還能去國外度假，但在小肥羊不行，我們現(xiàn)在出國都是工作，出去還不如不出，路演是我一生遇到的最累的工作，從7點早餐會開始到12點晚餐會結(jié)束，第二天亦是如此。成天就是坐車看街道，上飛機就睡覺。

　　數(shù)字商業(yè)時代：您身在其位，休閑的時候也電話不斷吧？

　　盧文兵：肯定不能關(guān)機，放松不下來。有時休息比平時的電話還多。畢竟，企業(yè)還處在發(fā)展過程中，不是很成熟，不能完全放手。如果這個班子建起來5年，那就一點問題也沒有。新的隊伍還不行，還處于磨合的階段。公司體系也剛開始搭建，需要的東西還很多，無法放手。

　　數(shù)字商業(yè)時代：如果給您一個月的假期，您想去哪兒玩？

　　盧文兵：想到澳大利亞。喜歡有山水的地方，喜歡大自然，喜歡安靜，這些地方能讓自己放松下來，平時每天腦子里一堆事，很難放松，特別不喜歡大城市。

　　數(shù)字商業(yè)時代：您善于學(xué)習(xí)肯定喜歡看書。經(jīng)常向員工推薦好書嗎？

　　盧文兵：幾乎每天都看書，喜歡看人物傳記類的書籍。這次旅途帶的是《FBI教你讀心術(shù)》，以前看過類似心理學(xué)的書，覺得做管理一定要能探查人心，從動作、面相了解一個人的內(nèi)心，覺得很好玩，這或許對我的管理也有幫助。我們員工必看的是兩本雜志——《中國企業(yè)家》和《發(fā)現(xiàn)》，報紙就是《中國證券報》。

　　數(shù)字商業(yè)時代：想過退休嗎？或者有沒有想過離開小肥羊？

　　盧文兵：退休肯定要在50歲之后。離開小肥羊只有兩種可能性：一是我的能力不足以領(lǐng)導(dǎo)奔跑中的小肥羊；二是董事會等覺得我沒能力再去管理小肥羊。

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