擔任高露潔CEO 20余年的魯本·馬克最大的故事就是沒有故事。在Google上輸入他的名字Reuben Mark，你能搜出許多相關(guān)網(wǎng)頁，但其中關(guān)于其故事的報道簡直如鳳毛麟角。低調(diào)，這是他的特點，20年如一日的特點，不論是在CEO無限風光的過去，還是CEO形象告別神話回歸理性的今天。他屬于柯林斯所說的第五級經(jīng)理人中的典型。

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　　如果僅以銷售收入增長來評判，高露潔遠談不上成功。但是，1996年以來，其利潤卻實現(xiàn)了連續(xù)多年的兩位數(shù)增長，其年均利潤增長達12%。它的股價表現(xiàn)更是令人難以置信。拿它與通用電氣做個比較：從1983年魯本·馬克上任到2001年通用電氣的明星CEO杰克·韋爾奇退休，這個時期高露潔的股價上漲了2932%，而通用電氣股價漲幅為2312%。在他的任期內(nèi)，高露潔的股價漲幅相當于同期標普500公司平均股價漲幅的3倍多，同時也優(yōu)于吉列和寶潔等主要對手。

　　然而，他卻認為，一家公司的成功靠的是整個公司，任何人將功勞歸于一身都是錯誤的。有人這樣評價他：“他因不愿突出而突出。他默默地為股東創(chuàng)造價值，而從不炫耀自己?！?/p>

　　今年65歲的魯本·馬克出生在美國新澤西州東北部海港城市澤西城一個藍領(lǐng)家庭。他先是在佛蒙特州的米德伯里大學(xué)就讀，在獲得哈佛商學(xué)院MBA后進入高露潔，并從一而終。

　　除了畢業(yè)于哈佛商學(xué)院這點外，他似乎不太符合一個CEO的概念。他沒有魁梧的身材，不像許多美國CEO那樣在學(xué)校時曾當過運動員，他甚至也不打高爾夫球。到國外出差時，他坐的不是公司的飛機。一次，他乘飛機外出時和一個陌生人聊天。那個人問他在高露潔干什么，他淡淡地說了句：“我是個推銷員?！?/p>

　　一個婦女運動組織的主席希拉·韋林頓回憶說，一天夜里，她在曼哈頓大街上碰到魯本·馬克。當時，他穿著一件很舊的皮大衣，根本不像一個CEO。她說：“他想讓他的公司，而不是他自己，成為超級明星。”在公司里，他總是自己接電話。他拿起電話時說的第一句話是：“喂，這里是高露潔?！?/p>

　　集中火力

　　在標普500公司中，魯本·馬克是最不愿接近媒體的CEO之一。以前，他喜歡在周六和妻子一起參加慈善機構(gòu)——“我有一個夢”基金的活動，為紐約曼哈頓的一些兒童作輔導(dǎo)。上任后，在他的要求下，高露潔參與了這項活動：該公司捐款重建了紐約哈萊姆黑人住宅區(qū)一所學(xué)校。據(jù)了解情況的人反映，像他這樣熱心參與社區(qū)志愿活動的CEO并不多，而參加了又不愿多談及的就更是少之又少。

　　他管理高露潔的方式也異于尋常。高露潔的5大股東控制著其股份的20%。因此，盡管他也會不遺余力地搞好和機構(gòu)股東的關(guān)系，但他卻不屑于投華爾街的所好，比如拋出一些看似前途無量的宏偉計劃。有一次股東年會，魯本·馬克在宣布進行幾項一般人看來很尋常的改革前，故意先播放了一段古典音樂，其目的就是嘲笑華爾街要求他進行重大改革。

　　魯本·馬克的成功可用一句話來總結(jié)：揚長避短，集中火力，控制成本，提高利潤。20多年前，高露潔在幾個產(chǎn)品線上都不如寶潔公司。魯本·馬克沒有選擇和寶潔全線作戰(zhàn)，而是把火力放在四大核心領(lǐng)域：口腔護理、個人護理、家庭清潔用品和寵物食品。

　　他沒有通過收購來實現(xiàn)增長，而是把利潤放在第一位。利潤至上，這正是最基本最核心也是最難遵守的商業(yè)原則。2002年之前，魯本·馬克只進行過2次規(guī)模較大的收購，目的是避免盲目擴張導(dǎo)致公司出問題。高露潔所收購的公司中，沒有哪家是在其核心業(yè)務(wù)之外。而即使是在這個范圍之內(nèi)的，它也小心翼翼。魯本·馬克曾希望收購寵物食品公司愛慕思(Iams)。為此，在長達12年的時間里，他一直在和愛慕思談，并成為愛慕思公司CEO的朋友。后來，寶潔公司提出23億美元的收購價。魯本·馬克果斷地放棄收購，因為他認為愛慕思最多值17億美元。

　　與此同時，他剝離了許多高露潔沒有處于領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。通過大力開發(fā)新產(chǎn)品，并嚴格控制成本，高露潔在看似利潤很薄的市場，令人驚嘆地實現(xiàn)了利潤的高增長。

　　擠出利潤

　　魯本·馬克的戰(zhàn)略從1998年開始見效：在美國市場，高露潔牙膏超過了其長期對手佳潔士，高露潔牙膏在全球市場的地位逐漸得到確立。據(jù)AC尼爾森公司的調(diào)查，目前高露潔在美國牙膏市場的份額為34.2%，比寶潔公司高2.7個百分點，它在全球牙膏市場的份額在50%左右。

　　有人形容說，高露潔的利潤是魯本·馬克擠出來的。他將高露潔的毛利潤率由1983年的39.2%提高到了2001年的55.1%，目標是到2008年達到60%。為此，他推行了嚴格的成本控制。他說：“控制成本是每個人的義務(wù)?！睘榱斯?jié)省成本及提高質(zhì)量，1996年他將所有的廣告委托給了一家廣告代理公司揚雅(Young & Rubicam)公司，使高露潔的廣告數(shù)量減少了1/4，制作廣告的人員由大約100人減少到十幾人。

　　當然，這并不意味著高露潔不注重廣告，而是更加注重效果。為此，揚雅經(jīng)理每年要兩次到高露潔總部，和魯本·馬克及其他高管一起對廣告效果進行評估。在高露潔這樣一家大公司，CEO親自參與廣告事務(wù)極為少見。揚雅首席營銷官克雷格·米德爾頓說：“這種事我聞所未聞。”

　　對待公司治理之認真也是魯本·馬克的鮮明特點之一。他從1983年起擔任花旗集團董事。由于花旗集團70歲的CEO桑迪·韋爾未能制訂出接班計劃，令魯本·馬克感到不滿。2001年春，他悄悄退出了花旗集團董事會。他的舉動在花旗集團引起了震動。后來，韋爾終于不得不退休。

　　在高露潔，公司董事會的審計委員會成員全部都是外部董事，而且在聽取該公司獨立會計匯報時，管理層人員包括魯本·馬克本人都不能參加。董事們可以在魯本·馬克不在場的時候召開會議，聽取經(jīng)理們對他的工作的意見。在安然事件之前，極少有CEO能容忍這種做法。

　　當然，魯本·馬克也偶有出風頭的時候。2003年，魯本·馬克收入1.411億美元，是美國CEO中收入最高的。不過，有相當一部分是執(zhí)行1993年公司給予他的400萬股票期權(quán)所得的收入。在此前一年，他在標普500公司CEO中的薪酬排在第79名。

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