愛(ài)華網(wǎng)? ? ? IDC機(jī)構(gòu)對(duì)全球500位CIO進(jìn)行了“企業(yè)轉(zhuǎn)型期中，除了IT，你還在干些啥？”的主題調(diào)查，調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)顯示，68.8%的CIO選擇了“流程優(yōu)化”這一項(xiàng)，其次分別是電子商務(wù)、創(chuàng)新、物流/供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略規(guī)劃、其他、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等。
調(diào)查表明，流程優(yōu)化成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間CIO跨界工作的主戰(zhàn)場(chǎng)。許多CIO表示“流程優(yōu)化是IT基礎(chǔ)。達(dá)成目標(biāo)或完成訂單，流程永遠(yuǎn)是重要的基礎(chǔ)工作?！?br>
而近期，另一項(xiàng)有關(guān)“十大 CIO急需解決的商業(yè)問(wèn)題”的調(diào)查報(bào)告顯示，其中位居前列的問(wèn)題是企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率低，急需提高流程的效率。許多CIO認(rèn)為，其中很重要的原因是由于企業(yè)流程拉的太長(zhǎng)、不合理所致。如何提高企業(yè)的運(yùn)作效率、進(jìn)行流程優(yōu)化，是眼下相當(dāng)多的轉(zhuǎn)型企業(yè)迫切需要思考的課題。
這些年，信息化建設(shè)在國(guó)內(nèi)企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用，大步推進(jìn)，但企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”的現(xiàn)象卻越來(lái)越嚴(yán)重。其實(shí)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，很大程度上可以歸咎于企業(yè)在信息化建設(shè)時(shí)，沒(méi)有理順、貫通整體業(yè)務(wù)流程所致。過(guò)于主觀、無(wú)重點(diǎn)、沒(méi)基礎(chǔ)的企業(yè)信息化，卻運(yùn)用了IT技術(shù)手段直接“自動(dòng)化”未經(jīng)優(yōu)化的手工處理方式和業(yè)務(wù)流程，很多不合理或無(wú)效的工作也會(huì)被固化到系統(tǒng)中去，反而造成信息化成本的激增與無(wú)效，導(dǎo)致信息系統(tǒng)并不能有效支撐企業(yè)業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，企業(yè)難于進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)流程紊亂的幾大問(wèn)題
1．基礎(chǔ)制度薄弱，流程管理缺失。
時(shí)下不少企業(yè)的管理制度與流程管理仍不盡合理，主要存在著以下問(wèn)題：（1）沒(méi)有規(guī)范的流程管理制度，更沒(méi)有形成可認(rèn)可、可執(zhí)行的規(guī)章制度，更多地是依賴(lài)于以往的管理意識(shí)和默認(rèn)的規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作，往往按領(lǐng)導(dǎo)意志、風(fēng)格辦事，人治多于機(jī)制；（2）沒(méi)有合理清晰的流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，使原本一些簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，由于每人的理解、認(rèn)識(shí)不同，導(dǎo)致了各行其是，難以達(dá)到提升管理效率的目的。（3）多層次管理導(dǎo)致信息的沖突與滯后，以致執(zhí)行效果差強(qiáng)人意。目前不少企業(yè)多頭管理現(xiàn)象非常嚴(yán)重，多部門(mén)、多層級(jí)流程導(dǎo)致信息傳遞路徑長(zhǎng)，決策滯后，什么部門(mén)都管，結(jié)果什么部門(mén)也管不好，難以及時(shí)快捷地響應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的需求。
2．流程多而亂，接口模糊、難融合。
眾所周知，一個(gè)企業(yè)有眾多管理流程，如銷(xiāo)售流程、采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程等。同時(shí)，不少企業(yè)導(dǎo)入了OA、CRM、HR、財(cái)務(wù)等IT系統(tǒng)，但由于許多企業(yè)的流程不明確、不規(guī)范、不統(tǒng)一，不但管理流程難于融合，也導(dǎo)致了應(yīng)用多項(xiàng)IT系統(tǒng)后，反而使流程接口更復(fù)雜模糊，各個(gè)部門(mén)流程數(shù)據(jù)和內(nèi)容難以一致，難有共享價(jià)值，系統(tǒng)也難以融合，往往使得管理人員為了取得所需要的統(tǒng)一、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)要付出很大的時(shí)間、精力，工作效率事倍功半，適得其反。
3．流程的意外情況頻頻發(fā)生，難于提升競(jìng)爭(zhēng)力。
不少中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總是不按“游戲規(guī)則”辦事，意外情況、突發(fā)事情頻發(fā)，比如不按規(guī)則就擅改工藝流程，在計(jì)劃外進(jìn)行采購(gòu)，或不遵守正常生產(chǎn)計(jì)劃流程突然加班生產(chǎn)，沒(méi)按制定的成本法進(jìn)行財(cái)務(wù)核算等。事實(shí)上，這些意外情況、突發(fā)狀況使得企業(yè)管理更顯紊亂，即使應(yīng)用信息化，也使企業(yè)茫然無(wú)措，難于借助IT助力企業(yè)轉(zhuǎn)型、提升競(jìng)爭(zhēng)力。
4．流程缺乏自我持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力，缺少I(mǎi)T技術(shù)的有力支撐。
理想的企業(yè)流程應(yīng)該是一個(gè)能夠自我持續(xù)發(fā)展完善的系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)管理、技術(shù)人員，基礎(chǔ)信息收集困難，使企業(yè)難于準(zhǔn)確自我評(píng)估，也就無(wú)法進(jìn)一步對(duì)公司管理流程、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效集成、優(yōu)化和提升。
企業(yè)管理流程如何優(yōu)化？
1．讓數(shù)據(jù)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)，讓業(yè)務(wù)流程全面優(yōu)化。
青島啤酒從1999年就在青島本部的銷(xiāo)售公司開(kāi)始建立Oracle ERP系統(tǒng)，2001年建成公司青島本埠7家單位的財(cái)務(wù)、庫(kù)存等管理系統(tǒng)，再到2002年在華南青啤公司推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)，2003年又在青啤西安公司進(jìn)行ERP系統(tǒng)的實(shí)施，直至2010年在集團(tuán)所有企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)ERP管理系統(tǒng)的應(yīng)用，青島啤酒為此做了海量扎實(shí)的基礎(chǔ)工作：統(tǒng)一了80000余種物料的編碼、品名、計(jì)量單位、基本屬性和分類(lèi)；統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目編碼；統(tǒng)一固定資產(chǎn)分類(lèi)編碼，清理資產(chǎn)；統(tǒng)一客戶(hù)、供應(yīng)意見(jiàn)書(shū)編碼及信息格式，整理5000余個(gè)客戶(hù)檔案、4000多個(gè)供應(yīng)商檔案等。通過(guò)這些集成數(shù)據(jù)的規(guī)范整理，形成了集團(tuán)整體的編碼規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)范圍內(nèi)產(chǎn)品、物料、客戶(hù)、供應(yīng)商等信息的口徑統(tǒng)一、準(zhǔn)確提供與全面共享。而信息的高效共享和業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化，使青島啤酒能夠推行現(xiàn)代物流管理方式，以最短的時(shí)間、最少的環(huán)節(jié)和最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送方式，將產(chǎn)品送至全國(guó)各目的地。
2．關(guān)注客戶(hù)（顧客）需求，針對(duì)不同客戶(hù)（顧客）設(shè)計(jì)不同的需求滿(mǎn)足過(guò)程。
轉(zhuǎn)型期，“客戶(hù)（顧客）是上帝”的重要性更是凸顯。作為流程型管理模式的企業(yè)應(yīng)從最大程度滿(mǎn)足客戶(hù)（顧客）的基本需求出發(fā)，做好細(xì)分化服務(wù)。不同客戶(hù)（顧客）對(duì)于產(chǎn)品（服務(wù)）、預(yù)約、交貨（交款）期、付款（付費(fèi)）方式、售后服務(wù)的要求是不同的，因此企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同客戶(hù)（顧客）的個(gè)性需求，對(duì)全部工作流程進(jìn)行了重新梳理，設(shè)計(jì)相應(yīng)的服務(wù)策略、不同的業(yè)務(wù)處理模式，并與此設(shè)計(jì)最優(yōu)流程，從而保證每個(gè)客戶(hù)（顧客）都能得到最便捷的服務(wù)。
如今仍有不少醫(yī)院尤其是一些大醫(yī)院的門(mén)診流程總是頗受詬病，問(wèn)題主要表現(xiàn)在一個(gè)方面：門(mén)診掛號(hào)收費(fèi)流程，掛號(hào)發(fā)卡、收費(fèi)分設(shè)兩個(gè)地方，而掛號(hào)及收費(fèi)處病人排隊(duì)的高峰期不同，存在掛號(hào)處與收費(fèi)處忙閑不均、人滿(mǎn)為患、難于就診等令人頭痛的現(xiàn)象。如果能對(duì)門(mén)診流程作出一個(gè)有效調(diào)整，實(shí)現(xiàn)門(mén)診掛號(hào)收費(fèi)“一窗式”服務(wù)，門(mén)診及掛號(hào)發(fā)卡窗口合二為一，每個(gè)窗口都可以同時(shí)辦理發(fā)卡、掛號(hào)、收費(fèi)、醫(yī)保，就能大為緩解病人排隊(duì)之苦。若能進(jìn)一步果斷調(diào)整、改革，實(shí)現(xiàn)“一站式服務(wù)”，如門(mén)診婦產(chǎn)科，產(chǎn)婦在門(mén)診婦產(chǎn)科（大廳）就可以全部完成掛號(hào)、發(fā)卡、收費(fèi)、取藥、就診、化驗(yàn)、B超、婦產(chǎn)科檢查等所有程序，而不用走上走下、跑東跑西，那就十分方便步履維艱的孕產(chǎn)婦了。當(dāng)然，這一切的改觀，需要檢測(cè)、設(shè)施、IT系統(tǒng)及場(chǎng)所等的全面配套與完善。
3．找出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的切入點(diǎn)，挖潛增效，進(jìn)一步提升內(nèi)部流程優(yōu)化。
挖出現(xiàn)有流程中增加管理成本的主因，尋找組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的環(huán)節(jié)，然后根據(jù)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、技術(shù)及企業(yè)的實(shí)際境況，理清問(wèn)題的大小緩急，找出優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的切入點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行重新界定、排序和再造。因此，企業(yè)內(nèi)部的銷(xiāo)售、訂單、物料、生產(chǎn)、研發(fā)項(xiàng)目等也能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化管理，從而全面提升企業(yè)管理效率。
不斷擴(kuò)張中的珠啤集團(tuán)在實(shí)施ERP過(guò)程中，對(duì)所有工作流程進(jìn)行了重整，理順流程一百多個(gè)，不但沒(méi)有產(chǎn)生“消化不良”的苦惱，而且大大提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。其中銷(xiāo)售訂單流程的改變頗具有代表性。過(guò)去珠啤的客戶(hù)訂單流程是先由銷(xiāo)售公司開(kāi)單，財(cái)務(wù)再收款開(kāi)發(fā)票，最后才是客戶(hù)提貨。這意味著開(kāi)發(fā)票時(shí)銷(xiāo)售成本已進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)也沖減了庫(kù)存數(shù)量，但有客戶(hù)會(huì)過(guò)一段時(shí)間再來(lái)提貨，此前實(shí)際的庫(kù)存數(shù)量并未減少。如今珠啤對(duì)流程進(jìn)行改造：客戶(hù)要提貨時(shí)，先由銷(xiāo)售公司開(kāi)出訂單，向財(cái)務(wù)交款后，財(cái)務(wù)打出訂貨單，客戶(hù)憑訂貨單到倉(cāng)庫(kù)提貨后，由倉(cāng)庫(kù)即發(fā)出信息，企業(yè)訂單系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成發(fā)票，財(cái)務(wù)就此做帳。這樣就消除了以往成品庫(kù)存帳、物不符的情況，使企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更能真實(shí)準(zhǔn)確地反映實(shí)際情況，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策服務(wù)。
4．建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施。
一線銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的考核，不光需要銷(xiāo)售體系的層層考核，還需要財(cái)務(wù)體系的層層審核，行政部門(mén)也要參與，甚至要借助外部客戶(hù)的評(píng)介，多個(gè)體系、多個(gè)部門(mén)的層層上傳下達(dá)，流程復(fù)雜，時(shí)間漫長(zhǎng)，讓基層苦不堪言，也讓基于IT系統(tǒng)建立科學(xué)的業(yè)務(wù)考核機(jī)制無(wú)所適從。
因此優(yōu)化流程時(shí)，除了鼓勵(lì)企業(yè)大量應(yīng)用、利用IT技術(shù)同時(shí)，還要考慮流程的配套措施。這時(shí)CIO還應(yīng)具備管理學(xué)家的知識(shí)、技能，建立端到端的最短流程，幫助企業(yè)建立扁平式考核機(jī)制，形成科學(xué)合理的部門(mén)崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等配套措施，這包括：（1）對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行再造，盡量減少中間環(huán)節(jié)，使組織系統(tǒng)扁平化；（2）實(shí)施流程負(fù)責(zé)人制度，每個(gè)流程指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)整個(gè)流程的運(yùn)行及結(jié)果，而不是陷入多頭管理的困境；（3）建立流程可以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，以檢驗(yàn)流程的優(yōu)化是否達(dá)到預(yù)期效用。
如此，以避免多頭管理、人為的割斷流程以及部門(mén)之間扯皮和推諉責(zé)任，增進(jìn)協(xié)調(diào)共進(jìn)，保證所有的人員都圍繞響應(yīng)的市場(chǎng)需求進(jìn)行活動(dòng)，如此也有利于IT考核管理系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，指導(dǎo)企業(yè)管理工作。如果企業(yè)的流程管理思路到位、方案清晰，就可以在IT平臺(tái)上走出簡(jiǎn)單高效的流程。
另外，針對(duì)企業(yè)關(guān)注的不同以及流程自身所屬的領(lǐng)域及特征，還有時(shí)間導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、系統(tǒng)優(yōu)化、流程再造等四種類(lèi)型的流程優(yōu)化方法，限于離IT領(lǐng)域較遠(yuǎn)及篇幅關(guān)系，這里不再贅述。
改善業(yè)務(wù)和管理的需要是信息化建設(shè)的根本出發(fā)點(diǎn)，IT系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)這些需要的重要支撐，在企業(yè)中特別是IT部門(mén)中，要樹(shù)立“流程為本、IT支撐”的觀點(diǎn)，要在改善管理與推進(jìn)IT建設(shè)并進(jìn)過(guò)程中全面促成企業(yè)成功轉(zhuǎn)型！
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