民企要轉(zhuǎn)變股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　1999年時(shí)，小肥羊只有兩個(gè)創(chuàng)始人張鋼與陳洪凱，注冊(cè)資本50萬(wàn)元。至2002年成立有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本已達(dá)3000萬(wàn)元，股東10個(gè)人。盧文兵也正是在此時(shí)成為股東之一。

　　2005年小肥羊又進(jìn)行一次增資擴(kuò)股。盧文兵回憶說(shuō)，2004年年底時(shí)，企業(yè)資金特別短缺，當(dāng)時(shí)根本無(wú)法貸款，因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)屬于輕資產(chǎn)公司，銀行根本不予貸款。后來(lái)又找到擔(dān)保公司，可擔(dān)保公司開(kāi)出的價(jià)碼是一半資金，風(fēng)險(xiǎn)很大。因此最終采取增資擴(kuò)股的方式。

　　擴(kuò)股后小肥羊的股東發(fā)展到49個(gè)，公司管理層和店經(jīng)理以上的員工都成為了股東。小肥羊當(dāng)時(shí)描繪了一個(gè)故事：三年后企業(yè)上市，個(gè)人財(cái)富會(huì)大幅增加。所以當(dāng)時(shí)入股的人很多，借此機(jī)會(huì)小肥羊也把自身改造成為了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　在內(nèi)部增資擴(kuò)股的同時(shí)，小肥羊也向外融資。2006年，小肥羊引入英國(guó)3i私募股權(quán)基金和普凱投資基金，獲得了2500萬(wàn)美元的投資。到2008年上市時(shí)，募集資金凈額為4.62億港元，再一次獲得開(kāi)店擴(kuò)張的資金。

　　盧文兵同時(shí)建議，民營(yíng)企業(yè)要做大，一定要轉(zhuǎn)變股權(quán)結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制，“老板是董事長(zhǎng)，老婆是二股東，兒子是三股東，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)不能上市?！?/p>

　　加大直營(yíng)收縮海外

　　小肥羊的經(jīng)營(yíng)思路也經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)變。

　　在2004年年底之前，小肥羊的發(fā)展思路和戰(zhàn)略是以加盟連鎖為主，店面最多時(shí)有725家連鎖店，其中直營(yíng)店面不超過(guò)50家。盧文兵坦承，這一發(fā)展過(guò)程中“也走過(guò)了眾多的彎路”。

　　他認(rèn)為，“在2004年年底之前，實(shí)際情況還是個(gè)體戶加個(gè)體戶的組合，眾多個(gè)體戶的集合體談不上是一家公司。因?yàn)閺墓芾砑軜?gòu)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有成形的管理體系?！?/p>

　　直到2005年，小肥羊踏上了真正的“公司”之路。自這一年開(kāi)始的變革，核心內(nèi)容之一就是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖規(guī)范化。同時(shí)公司修訂戰(zhàn)略，確定了以直營(yíng)為主、加盟為輔的戰(zhàn)略，開(kāi)始重點(diǎn)發(fā)展直營(yíng)店。

　　利用融資獲得的資金，小肥羊收購(gòu)了一些經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的加盟店。“比如說(shuō)一個(gè)店有100萬(wàn)元的利潤(rùn)，我們就按照300萬(wàn)元給買過(guò)來(lái)，對(duì)于開(kāi)店的人來(lái)說(shuō)很劃算，而對(duì)公司來(lái)說(shuō)也很劃算，因?yàn)槲覀児烙?jì)開(kāi)一個(gè)店投資回收需要三年，收購(gòu)過(guò)來(lái)就少了培育期?！北R文兵表示。目前小肥羊擁有420余家店，其中直營(yíng)店130余家。

　　第二次轉(zhuǎn)變則正在發(fā)生。今年12月11日，小肥羊宣布，以總代價(jià)34.5萬(wàn)美元，向合作伙伴Wang Fang悉數(shù)轉(zhuǎn)讓于美國(guó)小肥羊的69%權(quán)益。轉(zhuǎn)讓完成后，美國(guó)小肥羊?qū)⒉辉贋樾》恃蚋綄俟尽?/p>

　　盧文兵表示，經(jīng)過(guò)近年來(lái)的收縮，小肥羊相繼轉(zhuǎn)讓出了日本、加拿大、美國(guó)店的股權(quán)，使其成為加盟店，并確立了國(guó)內(nèi)為主、海外為輔的發(fā)展策略。

　　融資是民企發(fā)展關(guān)鍵

　　今年3月和10月，小肥羊股東兩次出售股份給百勝餐飲集團(tuán)，百勝成為持股27.3%的小肥羊最大單一股東。

　　而昨天的復(fù)旦EMBA年會(huì)上，盧文兵說(shuō)，“企業(yè)到了賣股權(quán)賺錢(qián)的時(shí)候，就是到了最高的階段。”他認(rèn)為，中國(guó)很多民營(yíng)老板首先是賣產(chǎn)品賺錢(qián)，沒(méi)有品牌就做代工，其次是賣品牌賺錢(qián)，而第三個(gè)階段就是賣企業(yè)、賣股權(quán)賺錢(qián)，包括蒙牛、小肥羊等企業(yè)都是如此。

　　他對(duì)參加年會(huì)的民營(yíng)企業(yè)家表示，做好融資工作是民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展的重要條件。從融資的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)是銀行貸款，一個(gè)是股權(quán)融資。中國(guó)民企現(xiàn)在最大的問(wèn)題是太依賴銀行貸款，民營(yíng)企業(yè)要想做大，首先必須要解決股權(quán)融資的問(wèn)題。

　　餐飲行業(yè)會(huì)出現(xiàn)大公司

　　有1000億元市場(chǎng)的乳業(yè)擁有多家大企業(yè)，而中國(guó)餐飲業(yè)有1.5萬(wàn)億元的市場(chǎng)，2006年以來(lái)每年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到16%以上，卻沒(méi)有幾家大企業(yè)。而對(duì)比國(guó)外，美國(guó)、日本等市場(chǎng)有多家餐飲上市公司，即使是在香港這個(gè)只有600萬(wàn)人口的城市，也有四五家上市餐飲公司。

　　盧文兵表示，其實(shí)中國(guó)內(nèi)地餐飲市場(chǎng)很大，即使是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，今年上半年也有18%的復(fù)合增長(zhǎng)率，關(guān)鍵問(wèn)題是怎么去做。

　　他認(rèn)為，近年來(lái)隨著投資資金的涌入，中國(guó)餐飲企業(yè)小而散的局面會(huì)有改變。不少風(fēng)投都盯著餐飲行業(yè)，像俏江南、小南國(guó)這樣的餐飲企業(yè)都有風(fēng)投進(jìn)入。而資本進(jìn)入后，會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展速度，一些個(gè)體餐飲企業(yè)將無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。

　　他預(yù)測(cè)，中國(guó)未來(lái)二三十年中，會(huì)有很多市值幾千億元的餐飲公司。

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