對中國大多數(shù)行業(yè)來說，改革開放30年的歷史是一部輝煌史，日用化妝品業(yè)也不例外。但對化妝品民族企業(yè)來說，這30年歷史有點難堪：30年里，中國日用化妝品業(yè)的一半以上市場份額已為外資企業(yè)占據(jù)，大寶等著名民族品牌被外資收購，中高端市場則幾乎全軍覆沒。

　　從1985年擔(dān)任上海家用化學(xué)品廠廠長起，雖幾經(jīng)沉浮，葛文耀始終堅守在化妝品市場第一線。在他手里，一個個化妝品民族品牌誕生、成長、壯大，有的品牌則已進入國際市場。

　　23年后的今天，上海家化股份公司已名副其實地成為中國化妝品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，品牌梯隊布局合理，被管理專家譽為波士頓矩陣理論的經(jīng)典詮釋：上海家化的美加凈寶刀未老，每年仍為上海家化貢獻大量利潤；六神仍能保持穩(wěn)健增長，2005年打敗寶潔公司的激爽品牌后，他一直是上海家化的現(xiàn)金奶牛；佰草集增長迅速，正在成為上海家化新的“金牛”；清妃和高夫品牌經(jīng)過一段時間培育后，收入有望加速增長；而瞄準高端市場的雙妹，則將在2009年一季度上市，有望成為上海家化新的增長點……

　　其實，現(xiàn)在輝煌的上海家化曾兩次大難不死。1990年的合資讓家化耽誤了幾年發(fā)展時間，1998年兼并上海日化后，葛文耀把主要精力放在了集團公司，也讓上海家化到2003年才恢復(fù)元氣。但也正因為歷經(jīng)這兩次危機，讓上海家化有了應(yīng)對危機的經(jīng)驗和準備，因此，面對這次金融危機，盡管葛文耀預(yù)言，2009年中國化妝品業(yè)甚至可能出現(xiàn)零增長。但哪怕如此，葛文耀也不為所動，他認為，上海家化在接下去幾年還能保持較快增長。

　　合資風(fēng)波

　　在20世紀80年代的上海國企掌門人中，葛文耀的市場意識和洞察力就已表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　1985年，葛文耀擔(dān)任上海家化廠廠長，當(dāng)時中國國企改革才剛開始，中國消費市場特別是日用輕工業(yè)產(chǎn)品還是賣方市場，消費旺盛，產(chǎn)品短缺嚴重。許多產(chǎn)品只要能保證生產(chǎn)和質(zhì)量，幾乎什么都能賣出去。但葛文耀意識到，中國市場總有一天會進入買方市場，國家也不可能對所有的國有企業(yè)一直大包大攬下去，國企總有一天會走出計劃經(jīng)濟的“保護傘”。

　　在葛文耀的領(lǐng)導(dǎo)下，上海家化從80年代中期就開始以市場為中心來展開所有的經(jīng)營活動，在全國同行中第一個建立了遍及全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，開通了第一部消費者熱線電話，成立了第一家美容院和美容學(xué)校，從而較早地適應(yīng)了市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，也使一批高附加值的新產(chǎn)品相繼形成了規(guī)模生產(chǎn)的能力，贏得了消費者的青睞。

　　到1990年，上海家化成了中國化妝品業(yè)無可爭議的領(lǐng)頭羊。其固定資產(chǎn)、銷售額和利稅都位居全國化妝品行業(yè)之首，效益也名列全國500家大企業(yè)前300名，各類產(chǎn)品的市場占有率達到了16%，其中“美加凈”和“露美”等系列產(chǎn)品還形成了良好的品牌效應(yīng)。

　　進入20世紀90年代后，經(jīng)濟環(huán)境的演變正如葛文耀預(yù)料的那樣，國內(nèi)迅速形成了買方市場，企業(yè)間的競爭日趨激烈，國際產(chǎn)業(yè)資本的介入更是加劇著競爭的多樣性和復(fù)雜性。

　　這時，一個似乎不錯的機遇出現(xiàn)了?？鐕揞^美國莊臣公司希望與上海家化合作。

　　1988年起，莊臣公司就開始和上海家化有接觸，但一直沒談成。美國莊臣公司主要是做清潔用品等，殺蟲劑在美國的市場占有份額是第一，從上世紀70年代開始做一些香波、護膚品類產(chǎn)品，但一直沒有太成功，化妝品這一塊并不大，也不強，所以葛文耀一直不愿意和他們合作。但到1990年，上海剛剛提出開發(fā)浦東，但當(dāng)時進來的項目不多，莊臣就提出愿意進浦東，但條件是與上海家化合資。上海市為此開了3次會，就這樣，上海家化和莊臣的合資項目就成了金橋開發(fā)區(qū)的第一個項目。1991年初，上海家化以三分之二的固定資產(chǎn)、大部分的骨干人員和“露美”、“美加凈”兩個知名品牌同美國莊臣公司合資。由于美方不愿讓葛文耀留在外面成為競爭對手，因此作為合資的一項必要條件，葛文耀擔(dān)任了這家新公司的副總經(jīng)理。

　　合資公司的老總，即使在今天也是個令人羨慕的職務(wù)。然而，前后不過短短17個月，就在美方要安排他出國學(xué)習(xí)并將給他房子、車子的時候，葛文耀卻萌發(fā)了重返“家化”廠母體的想法。原因很簡單，葛文耀認為，盡管外資公司在管理、技術(shù)研發(fā)等許多領(lǐng)域有優(yōu)勢，但國有企業(yè)做得好，同樣有競爭力。

　　正是帶著這樣的自信，1992年6月，葛文耀回到上海家化。他后來坦陳，“盡管在外資公司呆的時間不長，但確實學(xué)到不少東西——比如品牌經(jīng)理制度、重視毛利的觀念、人才細分化的觀念等?！?/p>

　　葛文耀回到上海家化時，當(dāng)時“家化”，實際上已今非昔比。由于合資抽走了精兵強將，輸出了名牌產(chǎn)品，甚至連最好的兩幢大樓也被劃了出去，企業(yè)的綜合能力和同行相比已經(jīng)處在劣勢。更為嚴峻的是，在“家化”參與合資的同一時期，世界十大化妝品公司都已進入中國，他們憑借從全球網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生的競爭力大舉“蠶食”中國民族化妝品的市場份額。于是，在許多人眼里，上?！凹一钡那巴撅@得十分渺茫。

　　上海家化的銷售只有1.7億元，凈資產(chǎn)只有4000萬元，市場占有率已被一些其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)品牌超越。當(dāng)時有朋友問葛文耀，你們還能做得過他們嗎？面對這樣的疑問，平時很低調(diào)的葛文耀說了很高調(diào)的話：如果做不過他們，我們碩士生、博士生的帽子都扔到太平洋去了。

　　果然，葛文耀回歸后，上海家化又開始了新一輪高速發(fā)展期，到了1995年，上海家化的銷售收入已近7億元。同一年，葛文耀斥巨資贖回“露美”和“美加凈”這兩個民族品牌。

　　兒子吃掉老子

　　在上海家化的發(fā)展史上，曾有兩次波折期，一次是1990年到1992年，和美國莊臣公司的合資并沒有加快上海家化的發(fā)展，反而讓公司走了一些彎路。另外一次是1998年到2003年底，上海家化兼并母公司上海日化成立集團公司，讓葛文耀分心了6年。

　　上海家化原是上海日化的下屬企業(yè)，而上海日化是上海輕工控股的下屬企業(yè)。1992年10月，上海市政府覺得上海家化發(fā)展不錯，應(yīng)該從上海日化獨立出來，直接歸上海輕工管。當(dāng)時，上海日化的規(guī)模比上海家化要大很多，銷售額和凈資產(chǎn)都是上海家化的10—15倍。

　　到1998年，由于市場競爭越來越激烈，上海日化兵敗如山倒，每年虧損1.1億元，審計后的凈資產(chǎn)只剩2.6億元；有些企業(yè)每年有7千萬銷售額，但一半貨款收不回來，成了壞賬，僅日化二廠壞賬就有3億元，實際一年虧損超過1.8億。而當(dāng)時的上海家化日子很好過，銷售收入和利潤每年都有較快增長。

　　正因為如此，上海市經(jīng)委提出讓上海家化兼并上海日化，成立上海家化集團公司。葛文耀花了6年時間，付出了5億元的代價，關(guān)停處理了上海日化原來下屬的30家經(jīng)營性企業(yè)，70家三產(chǎn)公司，下崗分流職工6000多人。處置完后，葛文耀又把上海日化開發(fā)公司的殼和價值1億多元的資產(chǎn)還給了輕工控股集團。

　　1999年，已成為上海家化集團子公司的上海家化有限公司完成了股份制改革，2001年上市成功，2003年底，葛文耀又把工作重心放到了股份公司，但此時的葛文耀明白，因為中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，4年時間里市場環(huán)境已發(fā)生巨大變化，股份公司處境已很微妙。

　　葛文耀發(fā)現(xiàn)，原來上海家化的競爭對手主要是內(nèi)資企業(yè)，但到2000年前后，內(nèi)資較為成功的化妝品企業(yè)多數(shù)已被外資企業(yè)兼并或垮掉了，所以上海家化面對的競爭對手已成了外資企業(yè)，而且都是跨國巨頭，處境很困難。2002年，上海家化化妝品銷售額下降了7%，這是葛文耀到任后的第一次。

　　為扭轉(zhuǎn)這個局面，葛文耀2003年又重新抓起上海家化的具體業(yè)務(wù)。通過集中資源做六神、佰草集兩個主打品牌，調(diào)整架構(gòu)，啟用代理商制度等措施，一年后，家化開始進入快速上升的空間。2005年，家化還取得了與跨國公司多年的“抗爭”中在細分市場的第一個“階段性勝利”：這年夏天，寶潔五年花費10多億元巨額廣告費力推的沐浴產(chǎn)品激爽(Zest)，終于不敵六神沐浴露，以停產(chǎn)退市的方式告別中國市場。

　　將05-07年這3年的家化定義為“業(yè)務(wù)恢復(fù)性增長”的葛文耀覺得，現(xiàn)在總算是“緩過來了”。在2007年中國日化市場的業(yè)績排名中，上海家化營業(yè)收入位居寶潔、歐萊雅、聯(lián)合利華之后的第4名。根據(jù)2007年年報，去年上海家化實現(xiàn)營業(yè)收入22.6億元，利潤同比增加83.5%.其中，六神品牌零售額達十多億元，佰草集品牌零售額超過4億元。

　　轉(zhuǎn)型時尚產(chǎn)業(yè)

　　實現(xiàn)了3年的“恢復(fù)性增長”后，一向不甘滿足現(xiàn)狀的葛文耀又有了新的想法，在2007年下半年，葛文耀提出，化妝品行業(yè)實質(zhì)是時尚產(chǎn)業(yè)，不帶時尚特質(zhì)的化妝品業(yè)無法抓住高端消費者的心，也就無法帶來高附加值。

　　據(jù)葛文耀的統(tǒng)計，低端化妝品的毛利率不到15%，而高端化妝品的毛利率高達50%甚至80%。“盡管本土化妝品企業(yè)占據(jù)了接近一半的市場空間，但化妝品市場80%的利潤被國際品牌賺走。低端的定位與利潤空間的狹窄也直接導(dǎo)致國內(nèi)日化品牌淪落為被收購的對象?！备鹞囊珜Υ藨n心忡忡。

　　正因為如此，上海家化經(jīng)過幾個月的調(diào)研，向上海市政府提交了書面報告，上海家化認為，一股“消費升級”浪潮正在中國涌動，幾乎所有消費品類別都在向更好的產(chǎn)品(時尚產(chǎn)品)升級，預(yù)計中國時尚產(chǎn)業(yè)不久將進入快速發(fā)展期。但這一領(lǐng)域也是跨國公司進入中國最早、最開放的市場領(lǐng)域。在上海的許多時尚地標型場所，幾乎見不到上海和中國本土品牌的身影。

　　作為中國商標發(fā)祥地的上海，在上世紀六七十年代，其在全國消費工業(yè)品市場中的份額高達20%以上。雖然至今上海還有30多個全國著名品牌，但是含金量遠遠不及一些國際品牌。

　　2005年，中國評出的300余個品牌中，上海僅有21家企業(yè)的24種產(chǎn)品上榜。經(jīng)權(quán)威機構(gòu)評估，2005年度上海387個品牌總價值為780億元人民幣，只相當(dāng)于可口可樂品牌價值的1/6.

　　事實上，上海家化之所以如此強調(diào)高端品牌的價值，和他們真正嘗到了品牌建設(shè)的甜頭有關(guān)。

　　早在1998年，葛文耀就打算推出中高端品牌，目的是為了“騷擾跨國公司高端市場”，他們分別是佰草集和DISTANCE香水。

　　1998年佰草集的誕生，在某種程度上也是為了“爭口氣”。一位家化老員工回憶，當(dāng)年某跨國公司高管對葛文耀表示，你們的產(chǎn)品只能在中國賣，做不出我們這樣的世界品牌。對此，葛文耀覺得當(dāng)時沒話可說，但馬上組織研發(fā)高端產(chǎn)品。

　　和佰草集完全打中國牌不同，Distance從一開始就是用完全西方化的設(shè)計和定位，希望符合西方的流行和價值觀，進而沖進海外市場?！爱?dāng)時整個品牌和產(chǎn)品的設(shè)定還是很洋氣的，我們都很喜歡?！币晃患一瘑T工回憶，“但是后來我們發(fā)現(xiàn)，再洋也洋不過海外品牌。而且制造成本很高，以當(dāng)時的經(jīng)濟水平，很少有中國消費者能接受得了?！?/p>

　　世界級品牌需要有自己的基因，這是上海家化從Distance的失敗上學(xué)到的經(jīng)驗，而佰草集的成功則從另一個角度印證了這個邏輯的正確。

　　如今，佰草集已成為本土中高端化妝品的第一品牌，并在近3年幾乎都保持著100%的增長率。而佰草集之于家化，是個非常關(guān)鍵的產(chǎn)品，這個品牌讓家化找到了發(fā)展的方向。葛文耀堅信，中國元素和漢文化的品牌內(nèi)涵，是上海家化走向時尚的最好切入點。在某種意義上，作為家化第一個成功的中高端品牌，正是佰草集讓家化有了談時尚戰(zhàn)略升級的資格，也嘗到了走高端品牌的甜頭。

　　“目前上海家化的毛利率是50%左右，職工有1000多人，64%是大專以上，人均創(chuàng)毛利100萬左右，這在國內(nèi)制造企業(yè)是比較少見的。”對于這點，葛文耀頗為自豪。他也坦陳，如果沒有佰草集等一系列比較成功的品牌，這么高的毛利率是很難實現(xiàn)的。

　　寄希望于“80后”

　　在佰草集取得成功后，上海家化在品牌拓展上有進一步的計劃。在力推佰草集的同時，家化還計劃在今年一季度重新推出曾于1915獲得巴拿馬賽會金獎的百年老品牌“雙妹”，并將其打造成化妝品為主輔以絲巾等小配飾的高端時尚品牌。據(jù)葛文耀介紹，這個品牌是蔣介石之曾孫蔣友柏主持設(shè)計的。

　　和佰草集以中端市場為主，兼顧高端市場不同，雙妹品牌完全是定位高端，據(jù)了解，雙妹一塊香皂的價格就要300元。

　　“目前許多佰草集的經(jīng)銷商們聽說我們推出了”雙妹“后，他們都搶著要代理這個品牌?！备鹞囊珜υ撈放破谕艽蟆?/p>

　　除自有品牌之外，上海家化先后代理了阿迪達斯品牌個人護理用品及香水。葛文耀希望從國外合作伙伴身上學(xué)到如何時尚起來的秘訣。

　　除此之外，讓葛文耀頗為自豪的是，目前上海家化的品牌梯隊很合理，美加凈還在貢獻很多的毛利，六神已是典型的金牛業(yè)務(wù)，并且每年還能實現(xiàn)一定增長；佰草集增長迅速，也已成為的金牛業(yè)務(wù)；清妃和高夫在07、08兩年里也表現(xiàn)很好。

　　“在未來的幾年里，我們希望上海家化產(chǎn)值能實現(xiàn)翻番，毛利率進一步提升?！备鹞囊硎?。

　　在金融危機愈演愈烈時，還制訂如此“激進”的目標，葛文耀憑什么這么有自信呢？

　　“佰草集現(xiàn)在才開了500家店，完全可以開到1000家店，而且平均每家店的銷售額也在上升，因此佰草集在未來幾年里還可以實現(xiàn)較快增長。清妃和高夫這兩年表現(xiàn)不錯，未來幾年也將成為家化的重要利潤增長點?！备鹞囊硎荆瑔螒{現(xiàn)有業(yè)務(wù)，上海家化就可以實現(xiàn)較快增長。

　　除此之外，上海家化還收購了民族化妝品企業(yè)可采公司，目前銷售額為1億元，葛文耀希望能做到3億元。除此之外，葛文耀寄予厚望的雙妹也將成為上海家化新的增長點。

　　除了品牌梯隊外，葛文耀對上海家化目前的人才團隊也很滿意。“外面人說上海家化在活力和進取心上不像國企，我想現(xiàn)在的人才結(jié)構(gòu)是很大因素?！备鹞囊硎尽?/p>

　　最近幾年，家化的人才來源也在多元化，高層管理團隊中有國外和外資企業(yè)背景和經(jīng)驗的人已占三分之一。而且，最近兩年里，一些以前從家化出去到跨國公司的人，有不少表示了“回流”的意向，其中甚至包括一些外企的高層。

　　頗有意味的是，葛文耀這位20世紀40年代生的老資格企業(yè)家，目前已把目光投向了“80后”。葛文耀表示，到2015年后，中國將成為世界第二大化妝品消費國，那時的消費主力就將是“80后”、“90后”。

　　“我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，和許多人的習(xí)慣思維不同的是，‘‘80后‘和‘‘70后’、‘‘60后‘相比，他們并不那么崇洋媚外，他們對民族的品牌更有信心?！边@樣的調(diào)研結(jié)果讓葛文耀吃驚，但更堅定了他走民族高端品牌路線的決心。

　　“金融危機的影響只是暫時的，中國未來的化妝品市場很大，我們的產(chǎn)品又合消費者的胃口，所以我相信上海家化未來幾年的目標一定能實現(xiàn)。”葛文耀頗為自信地告訴記者。

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