數(shù)字并不能說明一切。但何享健的“可怕”就在于，當(dāng)大多數(shù)中國人還不知道“民營企業(yè)”為何物時，他已經(jīng)意識到企業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革。這使美的成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并由此走上了一條現(xiàn)代企業(yè)之路。

　　何享健的“可怕”還在于，在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團(tuán)的決策層里并沒有他的親屬。“一個都沒有?！焙蜗斫?qiáng)調(diào)，美的集團(tuán)最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。

　　何享健的“可怕”更在于，一部三十年中國企業(yè)史中，多少企業(yè)起起落落，他卻“巋然不動”，帶著美的穩(wěn)健地走到今天。他說：“寧愿走慢一步兩步，也絕不能走錯半步?！?/p>

　　順勢起步：為鉆石牌風(fēng)扇加工零配件

　　記者：在中國民營企業(yè)的發(fā)展中，順德模式曾經(jīng)名動一時。我們注意到，順德很多企業(yè)都是從家電起步的，包括美的，從生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，到電機(jī)小配件、電扇，再到“白家電”巨頭。不約而同選擇家電，為什么？

　　何享?。褐饕蚴琼樀屡c港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會成為實(shí)實(shí)在在的大市場。另外，改革開放后，外商來中國來順德搞投資，搞合資的大部分也選擇家電行業(yè)。我們自己一開始給國有企業(yè)廣州鉆石牌風(fēng)扇加工零配件，從家電起步，也符合當(dāng)時的工業(yè)基礎(chǔ)。

　　我記得在1982年我們從澳門買回來一臺“鴻運(yùn)扇”。這種學(xué)名為塑料轉(zhuǎn)頁扇的風(fēng)扇當(dāng)年國內(nèi)還沒有，幾年后，鴻運(yùn)扇就紅遍了全國，并且美的轉(zhuǎn)頁扇開始出口香港。1984年，我在日本考察時發(fā)現(xiàn)我們的生產(chǎn)設(shè)備工藝比較落后，就引進(jìn)了高速沖床，這是中國第一臺高速沖床。其后我們不斷地引進(jìn)設(shè)備，買產(chǎn)品回來進(jìn)行仿造。

　　薪酬改革：保衛(wèi)科長工資高過公安局長

　　記者：美的是當(dāng)年廣東省政府確定的全省首批8個內(nèi)部股份制改造企業(yè)試點(diǎn)單位之一，而當(dāng)時一些比美的規(guī)模大、名頭響的企業(yè)都觀望，為什么美的會主動提出產(chǎn)權(quán)改革？

　　何享?。寒?dāng)時我本人有一個很清晰的概念：產(chǎn)權(quán)不清晰，企業(yè)很難按照市場行為、企業(yè)的方式去進(jìn)行管理和發(fā)展。所以當(dāng)時有一個愿望和目標(biāo)，就是要使企業(yè)按市場的思維模式去管理經(jīng)營，自己要把握企業(yè)的命運(yùn)。股份制改造是個手段，可以通過這個手段來解決這個問題。其次，股份制改造后企業(yè)可以按照市場化的手段調(diào)動團(tuán)隊(duì)和員工的積極性。其實(shí)，當(dāng)時我理解也不深，但明確有一條，產(chǎn)權(quán)改革是向企業(yè)發(fā)展的正確的方向。

　　當(dāng)時企業(yè)投資要通過審批，管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要批準(zhǔn)。我記得當(dāng)時有一些關(guān)系到干部員工利益、個人調(diào)動的問題，動不動就有人寫信告狀，政府什么都加個意見，派人調(diào)查。一個員工工作調(diào)動，不滿意，寫信給鎮(zhèn)政府；工資不滿意，又寫信給鎮(zhèn)政府。我們北滘當(dāng)時有個外資企業(yè)，該企業(yè)也是公有的，鎮(zhèn)政府也就什么都加意見，什么都派人調(diào)查。

　　記者：當(dāng)時美的的薪酬?duì)顩r是怎樣的？

　　何享?。寒?dāng)時美的的薪酬并不足以很好地調(diào)動員工的積極性，更談不上留住人才。

　　因此，在1992年、1993年的時候我就計(jì)劃大幅度調(diào)整管理人員的工資，比原來提高50%到1倍。我去跟鎮(zhèn)黨委書記商量，遞了個方案給他。他很坦率說：不同意。理由是：這鎮(zhèn)里機(jī)關(guān)的拿多少錢，教書的拿多少錢，你一個保衛(wèi)科科長工資比我公安局局長的還高？絕對不可能！

　　我能理解他，但我也和他講道理。企業(yè)競爭需要留住人才，需要調(diào)動員工的積極性，需要有市場化的激勵機(jī)制，薪酬上調(diào)勢在必行。談話的結(jié)果當(dāng)然是最后沒有結(jié)果，但我最后還是實(shí)施了。大概過了一年后，鎮(zhèn)黨委書記對我說，“還是你正確”。

　　2004年：規(guī)定“一年都不談新項(xiàng)目”

　　記者：30年來，當(dāng)年很多與美的一同起步的企業(yè)，在改革和發(fā)展中都遇到了一些問題，美的一直保持穩(wěn)健的發(fā)展，到底有什么秘訣？

　　何享?。菏紫仁潜仨毎凑展芾?、經(jīng)營企業(yè)的思維、思路去處理企業(yè)發(fā)展的問題。第二，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要把握好，定位之后不要三心二意。第三，企業(yè)應(yīng)該敏感的關(guān)注外部環(huán)境的變化，根據(jù)每一個不同時期的外部環(huán)境變化調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織體系，通過不斷的創(chuàng)新和改造令企業(yè)內(nèi)部組織體系適應(yīng)外部環(huán)境的變化，達(dá)到企業(yè)新的成長。第四，在每一個時期都要擁有最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)本身也不斷要提高，不斷學(xué)習(xí)、不斷調(diào)整。還有一點(diǎn)，就是利益機(jī)制要處理好。搞平均主義肯定不行，進(jìn)行差異化分配是大勢所趨，但差異化分配處理不好也容易導(dǎo)致矛盾和內(nèi)訌。在這一點(diǎn)上我不說自己有一百分，但我非常重視，并且處理得還可以。

　　另外，要處理好集權(quán)與分權(quán)，這也是非常復(fù)雜微妙的。最后從戰(zhàn)略上，要警惕產(chǎn)業(yè)多元化，產(chǎn)品多元化都不容易，產(chǎn)業(yè)多元化就更加難了。

　　記者：很多中國企業(yè)都掉入了多元化陷阱之中，當(dāng)時美的也受到過誘惑吧？

　　何享?。?004年我們經(jīng)營狀況比較好，往往經(jīng)營狀況好管理層包括自己就會有一些飄飄然。幸運(yùn)的是我們很快就冷靜下來，預(yù)感到要出問題，所以在談的十個八個項(xiàng)目最后全部都取消，并在企業(yè)內(nèi)部提出：“一年都不準(zhǔn)談新項(xiàng)目?！睂幵缸呗粌刹剑荒茏咤e半步。

　　當(dāng)時資金不足、資源不足、管理能力不行，影響到家電主營產(chǎn)業(yè)，這就要出問題了。所以當(dāng)時要求不管前期投入多少都要全部停下來。我們要實(shí)實(shí)在在把家電產(chǎn)業(yè)做好。冷靜地發(fā)展、瀟灑地發(fā)展。(笑)

　　記者：最近海爾進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，這一舉措被一些專家稱為“不專心”，美的也有房地產(chǎn)業(yè)吧？

　　何享健：我們前幾年才進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，一年也就七八個億，在本地順德收購的。我們并沒有把房地產(chǎn)作為主營，不是作為重點(diǎn)發(fā)展，只是充分調(diào)動自己的資源優(yōu)勢。原則是從資源投入等方面都不能影響家電主業(yè)。在這個前提下，房地產(chǎn)業(yè)能做多少就做多少。這是十多年前就定下的戰(zhàn)略。

　　國際化：拳頭產(chǎn)品要穩(wěn)居世界前五

　　記者：根據(jù)美的2008年~2010年戰(zhàn)略規(guī)劃，美的的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)不含稅銷售收入1200億元、主導(dǎo)產(chǎn)品居于全球領(lǐng)先地位、全球前五位的具有國際競爭力的世界級白電類電器制造企業(yè)集團(tuán)，沖擊世界500強(qiáng)。

　　對于“500強(qiáng)”，您怎么看？

　　何享?。褐挥懈啻笃髽I(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，才能體現(xiàn)出在世界經(jīng)濟(jì)中的地位。大企業(yè)是一個國家國力的表現(xiàn)。美國如果沒有這么多大企業(yè)，哪有這么威水。中國應(yīng)該有更多的企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，但我們需要有更多競爭性的產(chǎn)業(yè)，非壟斷的企業(yè)更多進(jìn)入世界500強(qiáng)。僅僅有壟斷企業(yè)和國有企業(yè)，不能全面代表中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的亮點(diǎn)。

　　美的國際化戰(zhàn)略可以說是發(fā)展到一定階段的必由之路，企業(yè)要尋找全球一體化的市場空間，市場全球化、產(chǎn)品全球化、生產(chǎn)制造也要全球化、品牌要全球化，人才也要全球化。我們是按照美的發(fā)展的實(shí)際，一步步國際化、全球化。2006年，美的第一個境外投資建廠項(xiàng)目在越南平陽省新加坡工業(yè)園奠基，現(xiàn)在我們將繼續(xù)投入第三期建設(shè)。美的會繼續(xù)加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，嘗試建立生產(chǎn)基地，不排除考慮在海外收購符合我們條件的、風(fēng)險不大的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。

　　“三權(quán)分立”管理層沒有一個是我的親屬

　　在家里，何享健不準(zhǔn)家人談公司的事，他的兒子沒在公司任職，而太太作為當(dāng)年23個創(chuàng)業(yè)者之一，1993年被他勸退時還只是一個倉庫管理員。他多次強(qiáng)調(diào)，美的集團(tuán)最后的CEO都會是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個股東。

　　記者：中國的民營企業(yè)九成都是家族企業(yè)，所以美的“三權(quán)分立”的企業(yè)管理模式真的很讓人驚異，您是怎么考慮的？

　　何享健：美的堅(jiān)決不搞家族企業(yè)，通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立來實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理。我的家人現(xiàn)在全部沒進(jìn)美的管理層，在管理層里面是看不到我的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團(tuán)隊(duì)。

　　我最關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的生命所在。我也關(guān)注企業(yè)的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)能力，保證每一個時期都擁有最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。資產(chǎn)質(zhì)量，財務(wù)指標(biāo)，包括毛利率、凈利潤、股東回報都是我每時每刻關(guān)注的事情。每天早上10時，我第一時間就看報表，現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、庫存、未收賬款，是不是有超支，為什么？哪一個單位是超支的等等。

　　我喜歡出國，喜歡多聽多看多想。十天二十天，我不帶手機(jī)也可以。企業(yè)運(yùn)作靠團(tuán)隊(duì)，我現(xiàn)在沒有什么不放心的。因?yàn)椤懊赖摹币恢币詠聿皇强總€人的權(quán)威命令，而是靠制度流程和團(tuán)隊(duì)，他們不用等我命令去干事?！懊赖摹币膊淮嬖谡l接班的問題，誰有能力誰坐這個位置。

　　何享健

　　高級經(jīng)濟(jì)師，廣東美的集團(tuán)董事局主席。1992年毅然推動美的進(jìn)行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司；1997年推動事業(yè)部制改造，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；1999年在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”；2001年完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

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