從1982年以最底層銷售身份加入惠普，到2007年從中國惠普總裁職位上退休，孫振耀整整為惠普服務了25年。在中國的外企中，職業(yè)經(jīng)歷能夠與孫振耀相提并論的職業(yè)經(jīng)理人只有兩位，IBM的周偉焜和英特爾的楊敘。

　　25年的惠普生涯，孫振耀經(jīng)歷了惠普7次重大變革，其中包括惠普康柏合并這樣被稱為有里程碑意義的事件，但每一次重大變革，都成為了孫振耀職業(yè)生涯的契機，使他的職業(yè)生涯不斷地達到一個新的高峰。

　　25年中，孫振耀經(jīng)歷了4任全球CEO，有過19任來自全球不同地區(qū)、性格各異的上司，然而每一任上司對孫振耀的表現(xiàn)都感到滿意。

　　源于這樣“傳奇”的經(jīng)歷，孫振耀被譽為“中國職業(yè)經(jīng)理人的榜樣”。

　　這位性格溫和、業(yè)余時間喜歡飛行的職場榜樣，究竟有什么“核武器”使得他能夠縱橫職場？一直以來始終是個謎。大家本以為2007年5月一篇“HP大中華區(qū)總裁孫振耀退休十五天后九大感言”的文章揭示了謎底，但孫振耀對該文章并非自己所寫的澄清聲明，使得“謎底”越發(fā)撲朔迷離。

　　深諳惠普之道的孫振耀的職場“核武器”究竟是什么？本刊從多方入手，揭開了其中奧秘。

　　經(jīng)理人的職業(yè)生涯如何常青？其中的道理與駕駛飛機極其類似，天空固然沒有限制，但飛行時絕不能違反最基本的操作規(guī)則。這樣的道理影射在職場中，規(guī)則就是：公司利益永遠優(yōu)先。

　　對于經(jīng)理人，部門利益永遠是每一級老板考核下屬經(jīng)理人工作成果的首要標準。

　　“這一點絕對是他的底線”，在惠普高管層中，普遍認為孫振耀是一個“講義氣、重感情”的人，每當遇到公司內(nèi)部發(fā)生變化需要調(diào)整時，孫振耀盡可能地采用溫和的方式，以盡量不傷害對方為原則去處理問題；在做出決定或者籌劃行動前，孫振耀總會在不同場合給下屬一些暗示，例如以開玩笑的方式，告訴下屬接下來自己會有什么樣的想法，用這種方法征求對方的意見。

　　雖然孫振耀從來不會直白地告訴你，但久而久之你知道他的習慣之后，就會從他的話中聽出一些玄機?！奔词瓜聦俜稿e誤，孫振耀也很少對屬下有言辭激烈的行為，總是以溫和的態(tài)度去啟發(fā)性或者引導性地處理問題。

　　這種溫和的態(tài)度，當然也有人認為是孫振耀職業(yè)生涯中的一大缺陷。但手段、方法的溫和并不意味著孫振耀在處理事務上可以改變原則。

　　2002年3月，美國聯(lián)邦政府批準了惠普與康柏合并案，合并工作在全球范圍內(nèi)如火如荼地展開。

　　與此同時，作為中國區(qū)的最高管理者，孫振耀飽受著輿論的煎熬，“康柏中國區(qū)的總裁會取代孫振耀成為新惠普中國區(qū)的掌門人；孫振耀可能會摘帽”——類似不利于孫振耀的消息和謠言不停地見諸媒體；加上在合并案期間，CEO卡莉表現(xiàn)出來的態(tài)度也傾向于康柏員工，于是記者們也不停地求證消息的真實性。此時中國惠普的員工們包括中國惠普最高的管理層團體——決策委員會的成員們也都飽受流言的困擾，在忐忑不安、焦急地等待著，他們更想知道最終的結(jié)果。

　　“我們覺得他應該會透點口風給我們，畢竟我們都是決策委員會委員，從消息的結(jié)果看，也不會產(chǎn)生什么負面影響?！币晃换萜涨案吖芑貞浧甬敃r的情景。

　　作為傳言的當事人，孫振耀事先已經(jīng)知道底牌，自己將出任合并后中國惠普的新掌門人。但孫振耀依然保持著沉默——惠普康柏兼并整合進入關鍵時期，在合并的過程中，雙方員工不可能不產(chǎn)生較勁的心理，風聲只要有一點走漏，可能會給整個兼并整合增加不可預知的難度。

　　在孫振耀掌管惠普期間，惠普市場部人員都知道如下一條規(guī)定：所有有關孫振耀的報道都必須出現(xiàn)中國惠普的字眼，以至于公關部門的員工與媒體溝通時，不得不反復強調(diào)這一點。“我的職位要求我要用各種方式來促進中國惠普公司的品牌，推廣惠普之道。”

　　某種意義上，成功者與常人最大的區(qū)別在于，成功者能夠不斷地有意識地去克制、想方法束縛自己的惰性和人性的缺陷。

　　駕駛飛機是孫振耀的業(yè)余愛好，在退休后的兩年中，大量的時間更是花在了飛行之上。但如果從這層意義上去了解孫振耀，與其說飛行是一種業(yè)余愛好，倒不如說他是在復雜的飛行操作中去尋找一種自我約束、自我警示的感覺——就像身處無限制的天空，但決不能違反基本的飛行操作規(guī)則一樣，時刻提醒自己，職場規(guī)則對職業(yè)生涯發(fā)展的重要性。

　　據(jù)一位惠普的前高管透露，孫振耀家中異常整潔，各種物品擺放得井井有條，孫振耀本人在使用完一件物品之后，都會放回到原有的位置。

　　“這或許代表的就是一種成功職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度?！绷硪晃恢袊萜盏那案吖苓@樣總結(jié)。

　　作為一位職業(yè)經(jīng)理人，平庸和偉大的區(qū)別在于后者能夠把自己不愿意改變的東西盡量降到最低，并認識到改變本身就是生活方式。

　　“在中國惠普里，沒有人比孫振耀更能適應新環(huán)境，他的例子最有說服力?！币晃恢袊萜盏那案吖苓@樣評價。

　　“那些只堅持一種做事方法而不會改變的人都走了；能夠往前走的人，一定是能很快地掌握變化的重點，然后調(diào)整自己?！边@是孫振耀從惠普退休之后，寫給以前同事及好友的一段感悟。

　　2001年9月，在外地出差中的孫振耀首次聽到了惠普康柏計劃合并的消息，他的直覺和大多數(shù)人一樣：“今天是不是愚人節(jié)？公司是不是瘋了？”從1999年卡莉擔任CEO以來，盡管變化每天都在發(fā)生，轉(zhuǎn)機卻并沒有如期出現(xiàn)。在這個逆風的階段，去合并另一個價值190億美元的競爭對手，其中的風險不言而喻。

　　一開始，孫振耀也對合并心存疑慮，甚至有抗拒情緒。這并不難理解，從大環(huán)境看，現(xiàn)實中，一半的惠普股東都表示堅決反對，對手們等著看笑話，員工和客戶們憂心忡忡。從私人角度出發(fā)，合并對當時孫振耀個人來說，也完全是個未知數(shù)，兼并完成后，掌門人被換的案例比比皆是。

　　孫振耀還是迅速成為合并案在中國地區(qū)最堅定的支持者和鼓動者，最先成立了兼并整合小組，投入合并工作。

　　他認識到，當合并將不可抗拒地發(fā)生時，順應改變作出相應的調(diào)整是最佳的抉擇，任何遲疑、抗拒和放棄都將導致更大的損失。

　　后來，當時主管人力資源的副總裁孫逢舉回憶起這段前途未卜的日子，將其稱之為“最困難的時期”，事實上，孫振耀也坦言自己也做好了合并之后被否決的最壞打算。

　　“不變的東西相對容易掌握，變化的因素才是對經(jīng)理人的挑戰(zhàn)?！闭劶懊鎸ψ兏锏男膽B(tài)，孫振耀始終認為：“變化是一個不變的真理，做職業(yè)經(jīng)理人所面臨的不可控的變化可能比任何人都多，但變化不完全是一種威脅，也不完全是一個困難，如果知道如何去掌握它，調(diào)整自己去適應它，它可能就會成為一種機會?！?/p>

　　孫振耀曾經(jīng)多次在內(nèi)部培訓中給員工講他在臺灣服兵役的經(jīng)歷：在新兵的訓練中心，每天吃完午飯要求睡午覺，但睡午覺時間很短。當新兵差不多快進入夢鄉(xiāng)的時候，哨子卻響起來，馬上集合，被命令在炎熱的中午拿著鐮刀割草，這對新兵來說是非常痛苦的事。當時帶新兵的連長講了一句話——割草是我們的工作，高興要割，不高興也要割——那你為什么不高高興興地割草呢？除非你可以選擇不割草，但是你沒有選擇。“所以只有你認可這種變化，你才能心平氣和，就不會心浮氣躁?！?/p>

　　對于變革，抗拒是人的天然反應，孫振耀也不例外，解決之道關鍵在于自己怎么去看待和理解?；萜蘸涂蛋睾喜⒅螅瑑烧咧g的文化沖突相當強烈。例如兩撥人在一起開會，發(fā)現(xiàn)互相聽不懂對方在講些什么——大家還遵從著以前的習慣用語和做事風格，譬如談到銷售預測，老惠普人會說Funnel，老康柏人會說Frontlog；在老惠普，一個月做一次業(yè)務CountryReview(全國總結(jié))，而康柏卻是每星期都要來一次……在類似的問題上到底應該遵循誰的習慣？

　　孫振耀給出的答案是：對照別人，反思自己，一旦發(fā)現(xiàn)別人能夠做到，自己卻沒有做好時，抵觸情緒就會消失。“原來康柏就是這么做的，因為別人做到了，他跟你差不多，新公司也決定采用WeeklyReview(每周檢查)?！?/p>

　　人生沒有辦法重來，一旦你做了決定以后，就沒有辦法重來。在關鍵時刻，想好就去做，重要的是自己是不是在全力以赴，去掌握相關的所有機會。

　　態(tài)度決定結(jié)果，孫振耀職場人生的第一課就是關于對待工作的態(tài)度，因此他深知態(tài)度的重要性。

　　1981年，孫振耀大學畢業(yè)去惠普應聘，當時被告知只有銷售的職位，而此時孫振耀更想得到一份工程師的職位，“我是以工程師的心態(tài)去應聘銷售，面談之后，招聘經(jīng)理理所當然地拒絕了我，認為我不適合做銷售”。

　　或許是這段經(jīng)歷的啟發(fā)，在招聘中，孫振耀總是奉行一個原則：如果企業(yè)員工在600人以下，他一定要面試到員工；600人以上，自身向下三級職位，他都會對應聘者親自面試，至少要面試到經(jīng)理一級。在孫振耀看來，應聘者對于工作所持的態(tài)度，就已經(jīng)決定了最終的結(jié)果。

　　1991年，孫振耀被派往大陸，出任中國惠普計算機系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理。經(jīng)過一年的摸索之后，孫振耀發(fā)現(xiàn)如果按“手頭有多少錢，就給多大的發(fā)展速度，絕對不要想跟別人借錢”的惠普原則，中國惠普獲得資源的速度肯定無法與市場成長的速度匹配。

　　為了從總部獲得額外的資源支持，1993年，孫振耀前后花了近一個月的時間，準備了“中國焦點計劃”。但現(xiàn)實是，此前，直接越級向總部爭取資源還沒有成功的案例。“我準備了八張投影文件，拎著包一個人去惠普總部。他們只給我15分鐘時間，我講了10分鐘，剩下的5分鐘留給老板問問題?！?/p>

　　最終的結(jié)果眾所周知，計劃獲得了批準，但這絕不是事實的全部。在去總部匯報之前的半年中，孫振耀每三四個星期就會跑到美國總部一趟，一個一個部門地拜訪，抓住時機向老板們闡述自己對中國區(qū)的判斷，不僅準備PPT甚至還準備了一個中國的水晶球，每去一個部門就把水晶球放到部門主管的桌上，以增進他們對中國的了解。以至于后來在惠普總部，每個人看到孫振耀都叫他“Mr.China”。

　　在惠普康柏的合并事件中，得到總部的整合指令后，孫振耀通過多方咨詢，采取了整合兼并小組的形式，在47天內(nèi)完成了兼并整合工作，成為惠普在全球范圍內(nèi)完成整合速度最快的區(qū)域公司。正因為如此，中國區(qū)的合并得到了包括卡莉在內(nèi)的惠普高層的一致認可，也被惠普內(nèi)部在全球范圍內(nèi)樹立為合并的典范?！皩O振耀在中國區(qū)的地位也由此確立?！币患颐襟w這樣評論孫振耀整合兼并的效果。

　　兼?zhèn)湔系某晒φ窃从谒墓ぷ鲬B(tài)度。孫振耀在做每一件事情之前，都會進行充分的準備，有些時候細致到不能再細致的地步，以至于有惠普的員工稱孫振耀為“溫和的完美主義者”。

　　一位高管在給孫振耀演示工作總結(jié)的PPT時，在一處不重要的位置使用了一個專業(yè)詞匯的英文縮寫，孫振耀看到后，突然詢問起該縮寫的詳細意思。由于資料是助手幫助完成的，而且不是什么關鍵問題，這位高管并沒有留意。

　　“當時自己臉馬上紅了?！边@位高管回憶道。

　　“哦，那你趕快去查一下，我等著你。”

　　至此以后，任何人給孫振耀做溝通和匯報時，都不敢再掉以輕心。

　　經(jīng)理人在工作中需要克服人性中的一個障礙，那就是“天然期望”，一旦確認彼此關系，人對人的期望就會自然調(diào)整到與該關系相聯(lián)的思維模式，并陷入其中不能自拔。

　　“這就是經(jīng)理人最容易犯的一種心魔，對于老板和下屬都要有正確的期望?！?/p>

　　孫振耀很喜歡談“天然期望”這個詞——人對人的“天然期望”與彼此之間的關系直接相關。如果人與人之間的互動符合“天然期望”，效果自然好，但如果不符合“天然期望”，必然事倍功半。

　　“作為一位經(jīng)理人，不能只用自己的觀點去看問題”，在孫振耀看來，與領導相處的關鍵是，要培養(yǎng)一套必要的思維方式：之所以領導不滿意，其實是自身的天然期望在作梗，往往自己主觀認為上級應該“了解我、關心我、支持我、善待我、合理要求我，甚至是容忍我”。

　　“我的經(jīng)驗里，天底下沒有十全十美的人，每一個領導都有他的缺點和優(yōu)點。重要的是你能夠看到他的優(yōu)點和缺點，而不是只看缺點。讓他發(fā)揮優(yōu)點來彌補你工作上的不足?！?/p>

　　“每個人都要學會適應不同的老板，一個人很難始終跟著一位領導或一位經(jīng)理。你可以選擇公司，但是不可以選擇領導，只有成為一個好的追隨者，才能成為一個好的領導者。”

　　“天然期望”折射到日常的員工管理上也同樣如此。惠普和康柏合并工作接近尾聲時，新公司不但凍結(jié)招聘，而且還要裁撤10%的人員，每個級別的領導必須親自取舍他下面的團隊。對于普通員工而言，只是10個里面走一個的問題。但孫振耀面臨的是二選一的艱難抉擇：新管理層的每一個職位只有一個人選，要不來自老惠普，要不來自康柏，惠普的原則是：沒選上的必須走，甚至擔任副職都不行。

　　康柏是被兼并方，老惠普的高管大多是孫振耀的老部下，用熟不用生，用旁人的眼光看，這是常理。但孫振耀給出的答案是看工作業(yè)績和工作方法。不僅要看具體的數(shù)據(jù)，而且要由至少三位同級做出評測結(jié)論，盡量避免人為的主觀因素。

　　“我研究過CEO失敗的原因，有70%是因為用人不當所造成。失敗的CEO容易因為感情的影響及求方便的心態(tài)，習慣用一些自己熟悉的人，特別是曾經(jīng)與自己一起成長的人。不是每個人的能力都可以和自己同步成長，當他成為CEO時，他所熟悉的人也許已經(jīng)不再有能力擔任他的左右手，但天然期望阻礙他去尋求有能力但他不熟悉的人才。”

　　自我反思及坦誠面對是成熟的職業(yè)經(jīng)理人抑制心魔、改變固化思維的藥方。

　　有一個在HP內(nèi)部廣為流傳、有關創(chuàng)始人Packard的故事：他在辦公桌的抽屜里放一面鏡子，每當有下屬向他抱怨受到不公平待遇、或別人造成他工作的困難時，Packard就拿出那面鏡子，讓下屬看著鏡子，同時告訴下屬，鏡子里面的人才是所有問題的核心。

　　那時孫振耀剛剛進入惠普臺灣公司，剛從工程師轉(zhuǎn)行去做銷售。于是，他按照工程師的思路，在給客戶的銷售信件中(當時還沒有電子郵件，銷售的溝通主要靠拜訪和信件)把每一個產(chǎn)品規(guī)格、指標、技術(shù)講得很清楚，然而三個月過去，客戶壓根沒有表現(xiàn)出購買愿望。

　　此時，孫振耀當時的老板點醒了孫振耀：“客戶是不喜歡你的產(chǎn)品還是不喜歡你這個人？”原來自己的思維模式有問題——不是讀介紹書去賣產(chǎn)品，而是讀操作手冊去賣。之后，他馬上改變策略，每天下午四五點開車去找那個客戶，客戶一般下班后要坐班車，孫振耀說，我開車送你回家吧。三個星期后，這個項目就做下來了。

　　回憶起當年的這個小故事，孫振耀感慨良多，領悟到與客戶交往時要從對方角度看問題的道理，這也成了他在銷售管理上學到的第一門課。

　　在他看來，經(jīng)理人經(jīng)常會陷入固化思維的模式，“作為一個職業(yè)人士，環(huán)境一變化就應該對自己從里到外地檢查一遍，比如，價值觀要不要調(diào)整，做事的態(tài)度要不要調(diào)整等等。拿開飛機來說，習慣開車的人遇到需要加速或減速的情況時，直覺的反應是踩油門或剎車。但在飛行中，如果要改變速度，首先不是調(diào)整油門，而是先推拉控制桿調(diào)整機頭向上或向下的姿態(tài)。要改變飛行高度，不是調(diào)整機頭向上或向下的姿態(tài)，而是先調(diào)整油門。”

　　不斷反思是擺脫這種境地最有效的工具，孫振耀曾經(jīng)對身邊的人說過，之所以喜歡飛行，一個重要的原因就是喜歡飛行中依靠儀表做出判斷的感覺，以此來鍛煉自己不要過于相信自我的感覺——駕駛員的自我感覺不一定是正確的，要不斷靠儀表來修正，儀表比感覺更為可靠?！拔铱吹絻x表就興奮，看到這么多儀表，就像欣賞一個作品一樣。在飛行的時候，要關注四五個儀表，綜合出信息，我很享受那個過程。每個儀表都關注，才能飛得平穩(wěn)?！?/p>

　　孫振耀非常推崇彼德圣吉的《第五項修煉》一書，因為書中探討了“自我超越，改善心智模式”。從1994年出版到現(xiàn)在15年的時間里，因為經(jīng)常翻閱磨損，孫振耀個人已經(jīng)購買了好幾本?！霸缙诮佑|它時，就已經(jīng)對我的管理思維產(chǎn)生影響，離開惠普后，它也是我擔任管理顧問及發(fā)展相關方法論時參考最多的一本書?！?/p>

　　與其他知名職業(yè)經(jīng)理人不同，孫振耀敢于向外界承認自己的短板。從惠普退休后，他選擇出任揚智科技和海輝國際的董事長，在他看來這是彌補自己短板的最好時機。

　　“我一直堅信一位全面的經(jīng)理人必須同時具備企業(yè)運營、管理、資本運作、戰(zhàn)略規(guī)劃這四項能力，這也是我追求的理想。如果說過去職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷使我的運營及管理能力得到了鍛煉，那么現(xiàn)在海輝董事長的工作讓我更有機會歷練資本運作和戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。”

　　以海輝軟件董事長的身份出山，孫振耀的身份不再是職業(yè)經(jīng)理人，而是企業(yè)家。作為一個執(zhí)行者和一個決策者，所需要調(diào)控的資源以及思維方式完全不一樣，孫振耀究竟能否繼續(xù)書寫自己職業(yè)生涯的輝煌，后面的10年或許比前25年更有意思。

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