愛華網(wǎng)? ? ? 2013年11月14日，保定第一家沃爾瑪購物廣場朝陽大街店開業(yè)，開業(yè)當天，一共有超過1.6萬名顧客涌進這家賣場，銷售額超過120萬元。就在保定沃爾瑪購物廣場開業(yè)10余天前，位于江蘇淮安的一家沃爾瑪購物廣場卻悄然停止了所有生鮮商品的供貨，撤場了所有門店租賃業(yè)戶，并聲明將于2013年11月20日停止營業(yè)，目前賣場也僅剩空空的貨架和三三兩兩竊竊私語的員工。
2013年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官Mike Duke、沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官Greg Foran等相繼走訪和考察了位于珠海、太原、北京等地的沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，并在北京接受了媒體的采訪，詳細解讀了其在華新布局。Mike Duke宣布，未來3年內沃爾瑪將加速在中國的發(fā)展，計劃增設110個新址，其中將包括購物廣場、山姆會員店等多種業(yè)態(tài)，也將新建相應的物流配送中心與之配套。同時，沃爾瑪中國今后的發(fā)展重心將更多地下移到二、三線城市。另一方面，沃爾瑪將在未來兩年內關閉其在中國的15到30家門店，數(shù)量約占其在華門店總數(shù)的9%，而銷售額僅占2%，以此來更好地優(yōu)化資源配置，集中力量在發(fā)展迅速且有潛力的二、三線城市落子布局。
沃爾瑪高層的此番表態(tài)解釋了近期沃爾瑪中國在開設新店的同時也頻頻關閉門店的舉動，也表明了沃爾瑪即將在中國走上變革之路的決心。
如同沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓先生提出的“女褲理論”一樣，“如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了”。這一簡單的論述中蘊含了沃爾瑪強大的商業(yè)模式，即“EDLP（天天平價）”和“EDLC（天天低成本）”相結合，通過海量采購降低采購成本，通過集中高效的配送降低物流成本并提升有貨率，通過高效的門店管理在保證服務的基礎上降低運營成本，再借助更低的成本以低于競爭對手的價格微利大量銷售商品，從而獲得可觀的利潤。與國內傳統(tǒng)的零售企業(yè)通過高定價或收取高額渠道費贏利的模式不同，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式更加強調通過優(yōu)化整條供應鏈降低成本，從而獲得價格優(yōu)勢和提升庫存周轉效率。沃爾瑪中國改革的破局之役，亦是圍繞自身的商業(yè)模式回歸。
贏利風向標：淘汰虧損店，強化門店效能
沃爾瑪自從1996年進入中國后，直至2003年都處在緩慢擴張的階段，從2005年起開店開始提速，特別是2007年收購臺資零售商好又多（Trust Mart）后，沃爾瑪中國的門店數(shù)量幾乎翻倍，增至300多家，但從近幾年沃爾瑪中國的單店業(yè)績看，有一部分門店由于選址或兼并后的系統(tǒng)融合等方面的問題，銷售持續(xù)疲軟并一直處于虧損狀態(tài)。
中國區(qū)總裁Greg Foran上任后的第一件事就是踩下了開店的急剎車，更加慎重地進行新店的選址，更加充分地進行新店的籌備，以確保新開門店的質量和業(yè)績。在業(yè)態(tài)選擇中，沃爾瑪中國在今后會加快山姆會員商店的發(fā)展，這種業(yè)態(tài)的門店目前在華不超過10家，但單店的業(yè)績非常好，被證明是在未來有很大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)態(tài)。
另一方面，從2013年開始，沃爾瑪中國開始有計劃地關閉業(yè)績不佳的門店，退出毫無優(yōu)勢的城市以收縮戰(zhàn)線，同時分批改造和翻新業(yè)績較好但開業(yè)時間較長的老店，通過重新粉刷墻壁并更換標牌標識，替換老化的設備，更換更加節(jié)能的LED燈帶等方式提升顧客購物體驗，迄今為止共有約40家門店進行了翻新改造，利用這種成本較低的方式，沃爾瑪更好地鞏固了既有的市場，為接下來進一步有質量的發(fā)展奠定了基礎。
在2013年沃爾瑪中國新年準備會上，中國區(qū)總裁Greg Foran宣布2013 — 2015年為沃爾瑪中國的變革之年，其間將有很多的變革項目推出，旨在提升公司效率，降低與銷售無關的費用支出。沃爾瑪中國在2013年推出了ISPF(商店商品流)項目，在試點運行后推廣到全國，科學地優(yōu)化了門店的商品處理流程，有效地提升了門店的貨架有貨率和員工的工作效率。新近推廣的清潔自營項目，將之前外包給清潔供應商的賣場清潔工作轉為門店自營清潔，在降低費用的同時也強化了對于賣場清潔工作的管控，提升了顧客的購物體驗。
類似專項的推廣都體現(xiàn)了沃爾瑪中國精益管理、注重有質量發(fā)展的變革決心，將對今后沃爾瑪在中國的發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。
生鮮排頭兵：彌補電商短板，價格與安全并舉
面對近幾年來越發(fā)強烈的電商沖擊，沃爾瑪也意識到生鮮類商品在吸引顧客離開電腦前走入賣場方面起著多么不可替代的作用?！白鲎詈玫孽r食”已經(jīng)成為接下來沃爾瑪中國最重要的策略之一。在價格策略方面，沃爾瑪加大了對鮮食民生類商品的競爭力度，每家門店都有一份由50 — 70個鮮食商品組成的NBB（Never be beat）清單，由專職人員每日針對清單上的商品到競爭對手進行采價市調，對售價高于競爭對手價格的商品進行即時調價，確保清單商品的價格優(yōu)勢。此外，還會在每周推出“鮮食看板”商品，選擇果蔬、肉類、面包等品類的商品進行降價促銷，吸引客流。
在品質層面，沃爾瑪提出了“請不要把你不會買給家人的商品擺上貨架”的理念，從采購、收貨品質檢驗、上貨揀選、銷售等各個環(huán)節(jié)加強了對鮮食品質的要求，確保提供給顧客的鮮食商品都必須是高品質的。此外，在面包和熟食等生產(chǎn)領域，沃爾瑪稱將更加嚴格地進行原料管控和加工過程的衛(wèi)生檢查，保證生產(chǎn)類商品的食品安全，同時通過簡化生產(chǎn)品類等方法，提升技工對于單品生產(chǎn)的熟練度，提升生產(chǎn)類商品的品質。
踐行天天平價：重塑采購架構，回歸海量采購
如Greg Foran在2013年10月24日媒體會上的回應，“沃爾瑪中國今后改變的重點將在采購環(huán)節(jié)，采購是任何一個零售公司成功的重要因素……在過去一年，我們對采購體系做了深入的回顧，對部分品類產(chǎn)品采購進行集中化。過去在中國我們的采購體系過于分散，我們希望能夠改變這樣的狀況，并推動集中化采購，提升整個團隊的能力”。
實際上，沃爾瑪中國在2012年就已經(jīng)按照“中央集權”的理念開始改革采購體系，將之前分散在全國的幾十個區(qū)域采購辦公室整合為北京、大連、深圳等7個大區(qū)域采購辦公室，而在2013年，又進一步取消了這7個區(qū)域采購辦公室的大部分職位，僅保留適宜本地采購的部分鮮食品類采購和低溫牛奶等日配類商品采購，其余品類采購權全部歸至總部。這種改革回歸了沃爾瑪“集中海量采購以壓低進價”的商業(yè)理念，雖然在目前的整合期還會遇到一些麻煩，但從長期看會有效地降低其商品采購成本，提升門店的價格優(yōu)勢。
目前，沃爾瑪已經(jīng)借助這種集中采購的優(yōu)勢推出了“特別省心價”項目，選取卡夫、寶潔、維達等大型快消品品牌的12款商品進行促銷，降價幅度非常大，而且促銷期有半年之久，在賣場深受顧客歡迎，這也應該是沃爾瑪中國對“天天平價”理念的一種回歸。
供應鏈再出發(fā)：精益管理庫存，IT主導訂貨權
Mike Duke宣稱沃爾瑪未來三年將在中國建設的110個項目中，有一部分將是與其購物廣場和山姆會員店相配套的物流配送中心。眾所周知，強大的物流能力是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜χ?，有效的集中配送也是集中采購策略的有效保障，?jù)稱在今后“沃爾瑪中國80%的冷凍食品，50%的鮮食產(chǎn)品將通過沃爾瑪配送中心集中配送”。如果能夠實現(xiàn)，將大幅降低沃爾瑪中國的采購和物流成本，并提升門店的有貨率。
在庫存管理方面，沃爾瑪中國也進行了改革，將門店的訂貨權限制在銷售額的5%以內，將采購的訂貨權限制在有限的促銷商品上，其余商品均由系統(tǒng)根據(jù)銷售和安全庫存等參數(shù)自動進行訂貨，以更好在保證有貨率的基礎上降低門店庫存，提升周轉率。
未來新模式暢想：線上線下融合之時，規(guī)模優(yōu)勢爆發(fā)之日
中國電子商務浪潮正在創(chuàng)造一個又一個的驚濤奇觀，沃爾瑪觸電的時機不算太早，但目標很精準：2012年，控股1號店。繼沃爾瑪中國山姆會員店自建網(wǎng)絡購物平臺后，沃爾瑪以控股形式切入了電商大局。沃爾瑪與1號店是頗有些基因上的契合點的：1號店是國內首家網(wǎng)絡超市，起家時以食品品類最有優(yōu)勢，與沃爾瑪?shù)纳坛瑢傩詷O為契合；1號店創(chuàng)始人于剛的職業(yè)背景是IT企業(yè)高管，對IT化的科學管理極為重視，公司獨立研發(fā)出多套具有國際領先水平的電子商務管理系統(tǒng)并擁有多項專利和軟件著作權，而沃爾瑪一貫以全球領先的IT管理流程著稱，不可謂不契合。
沃爾瑪控股后，于剛表示1號店仍獨立運營。2013年“雙11”，蘇寧已在電商市場掀起又一輪O2O狂潮，看到那張70億元的成績單后，不知沃爾瑪是否會加快步伐？沃爾瑪與1號店將如何把握電商大勢，進行線上線下大融合？我們可以勾勒出三個關鍵步驟：
第一，共享采購資源，實現(xiàn)低價優(yōu)勢。沃爾瑪海量采購代理的價格優(yōu)勢，一旦共享給1號店，后者將成為毋庸置疑的電商商品成本最低者。電商界將再次出現(xiàn)一個類似蘇寧的價格攪局者，而這次，品類數(shù)量將更加海量。這是相對最容易實現(xiàn)的第一步。
第二，共享配送系統(tǒng)，提升供應鏈能力，走出大上海。與京東、蘇寧、當當?shù)炔煌?號店一直顯得比較本分，在各類電商拼殺中，并不沖在前面，老老實實深耕上海市場。然而，現(xiàn)在不做，不代表將來不能做。如果1號店要走向全國，首先要解決的問題是什么？供應鏈！換任何一家本地化電商，這都是一個巨大的難題。但對沃爾瑪而言，只要戰(zhàn)略時機到了，他們需要解決的不過是IT系統(tǒng)對接的問題。這對兩家有著優(yōu)秀IT基因的企業(yè)而言，并非難事。
第三，共享門店網(wǎng)點，O2O落地。目前有很多諸如自提、配送、體驗、周期購等形式，未來會有更多種創(chuàng)新形式。沃爾瑪會采取哪種形式并不重要，重要的是這種模式一旦啟動，它將解決目前電商中常見的種種痛點：倉儲備貨難題、物流配送難題、網(wǎng)點不足難題、冷鏈生鮮難題……雖然益處多多，但這也是最難實現(xiàn)的一步，涉及的流程、管理節(jié)點太多，對于任何一個龐大的體系來說，實現(xiàn)這種程度的融合，都需要戰(zhàn)略層的極大決心、人力物力的巨大投入，以及曠日持久的執(zhí)行推進。
據(jù)悉，1號店目前還是獨立經(jīng)營，沃爾瑪?shù)碾娚滩季诌€在規(guī)劃籌備中，三步走一旦邁開，格局變化之巨可以想見：線上線下充分融合之時，便是沃爾瑪規(guī)模優(yōu)勢爆發(fā)之日！
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