荷蘭皇家殼牌石油公司剛?cè)蚊翪EO不久，就把?？松梨跀D下了財(cái)富世界500強(qiáng)的頭把交椅。50歲的傅賽是一位瑞典金融專家，同時(shí)也是殼牌石油公司的資深員工，2002年他離開了殼牌，轉(zhuǎn)而幫助瑞典工程公司ABB扭轉(zhuǎn)局面，兩年后他高調(diào)回歸。

　　早在6月1日正式掌管殼牌之前，傅賽就曾表示殼牌在他的領(lǐng)導(dǎo)下將進(jìn)行內(nèi)部大變革。今年5月末他就借著公司內(nèi)部備忘錄發(fā)威，抱怨公司成本過(guò)高，組織過(guò)于復(fù)雜，文化過(guò)于單一。

　　這份備忘錄，表面詳述了他將要實(shí)施的改革規(guī)劃，實(shí)則是對(duì)時(shí)任殼牌CEO的荷蘭人范德偉Jeroen van der Veer的一記重?fù)?。其中的一?xiàng)機(jī)構(gòu)改革導(dǎo)致了一系列高管離職，甚至在能源界級(jí)別最高的女強(qiáng)人琳達(dá)·庫(kù)克Linda Cook也未能幸免?！拔覀兊墓ぷ鞣绞綍?huì)改變”，他在備忘錄中許諾道。

　　盡管要在世界各地的子公司飛來(lái)飛去，但傅賽還是抽空接受了財(cái)富雜志的專訪。

　　記者：你在那份備忘錄中直率地宣稱，公司需要一種“強(qiáng)力表現(xiàn)的文化”。這種直率是您管理的風(fēng)格嗎?

　　傅賽：你可以稱之為直率，但我不這么看。我喜歡直接而開放。我愿意傾聽來(lái)自我的員工、投資者、顧客、合伙人或者政府等其他利益相關(guān)者的聲音。我喜歡進(jìn)行熱烈有智慧的對(duì)話，然后做出堅(jiān)定的決策。

　　我管理公司的時(shí)候習(xí)慣保持簡(jiǎn)單清晰。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，首席運(yùn)營(yíng)官需要具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于公司策略和運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)要十分明確。每一位員工都需要知道人們期望他怎么做。你需要進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)，有足夠的精力對(duì)付那些需要優(yōu)先處理的事情，對(duì)于不值得執(zhí)行的事務(wù)，只需拋之腦后。

　　不要忘記，我十分了解這家公司。所以我進(jìn)行了這次改革。我知道我們公司的DNA是什么，知道我們的強(qiáng)項(xiàng)以及能夠達(dá)成何種成就。我們以前曾大量得進(jìn)行有遠(yuǎn)見的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，這些行為曾使我們的整個(gè)行業(yè)發(fā)生變化。我們把重點(diǎn)放在我們最擅長(zhǎng)的部分，把我們的力量轉(zhuǎn)移到我們的強(qiáng)項(xiàng)上來(lái)。

　　我相信強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)具有遠(yuǎn)見，永遠(yuǎn)做好傾聽的準(zhǔn)備，同時(shí)，可以做出艱難的抉擇，并總是和員工站在一起，尊重他們的勞動(dòng)成果。

　　記者：你認(rèn)為對(duì)于這份工作來(lái)說(shuō)你的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么?

　　傅賽：我希望可以換個(gè)方式來(lái)回答。領(lǐng)導(dǎo)者需要有遠(yuǎn)見和說(shuō)服力，他們制定目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展;他們?cè)敢饷半U(xiǎn)，并且做他們自己。我的工作需要以上這些素質(zhì)。

　　了解團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)至關(guān)重要。你需要能夠激勵(lì)他們的責(zé)任心，授予他們一定的權(quán)利，并鼓勵(lì)他們創(chuàng)新。

　　你絕不能使自己陷于細(xì)節(jié)，這是對(duì)于作為類似我們這種規(guī)模公司的CEO的最大挑戰(zhàn)。你需要確保即使你掌握的信息比較少但仍然可以做決定。你需要把與你系統(tǒng)無(wú)關(guān)的東西通通扔掉，把精力集中于你真正需要處理的事務(wù)之上。

　　從個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我喜歡持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，把自己提升到更高的層次，以此來(lái)提升我的能力。我是一個(gè)充滿好奇心并有點(diǎn)不安分的人，從不滿意自己的現(xiàn)狀。我不會(huì)使自己退步，當(dāng)我需要發(fā)展我的能力時(shí)，我就采取行動(dòng)，真正有所作為。

記者：哪些經(jīng)歷使你受益最多呢?

　　傅賽：當(dāng)處于困境時(shí)，我受益最多。那個(gè)時(shí)候你學(xué)會(huì)不去抱怨，不尋找理由，并且用盡一切可能的辦法務(wù)實(shí)地去解決問(wèn)題。

　　我在殼牌公司的早期曾被派往拉丁美洲管理一個(gè)潤(rùn)滑油子公司以及配送業(yè)務(wù)。那可真是危急時(shí)刻，當(dāng)時(shí)正逢惡性通貨膨脹不是一個(gè)瑞典人習(xí)慣的普通通貨膨脹。那是個(gè)關(guān)于日常生存的緊要關(guān)頭，而每日的交易量是關(guān)鍵。我到那兒的時(shí)候一句西班牙語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)，所以不得不很快進(jìn)行學(xué)習(xí)。經(jīng)濟(jì)繁榮過(guò)后也許會(huì)有通貨膨脹，但是你得控制公司的規(guī)模，并且為下一輪的經(jīng)濟(jì)危機(jī)做準(zhǔn)備。在那些時(shí)候我學(xué)到了很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)的東西，并且逐漸建立的我的大部分團(tuán)隊(duì)。這是唯一生存的方式。通貨膨脹的幾率有千分之一，貨幣貶值的幾率也有千分之一，所以那是一段很有意思的經(jīng)歷。

　　我回到歐洲時(shí)著手重組，統(tǒng)一歐洲部分的下游產(chǎn)業(yè)。我需要清晰的視野和信念，但是迅速行動(dòng)和在行動(dòng)中學(xué)習(xí)也至關(guān)重要。你知道，在歐洲人之間進(jìn)行調(diào)整非常困難，但是我們做到了。你同樣需要應(yīng)付來(lái)自某些中層管理人員的阻力。遠(yuǎn)見通常屬于頂層員工以及第一線的員工，而公司中層往往會(huì)成為強(qiáng)烈的阻力，而這些是必須去解決的。

　　有一段時(shí)間我離開了殼牌公司去為ABB工作，當(dāng)時(shí)ABB吸引我的主要原因就我可以擔(dān)任一個(gè)上市公司的CFO。我需要這份經(jīng)歷。我當(dāng)時(shí)已經(jīng)準(zhǔn)備好，并且對(duì)自己相當(dāng)急躁，以至于我看不到殼牌公司的上市也指日可待。你知道我欣賞在 ABB的經(jīng)歷。那關(guān)乎生存，盡管經(jīng)歷了急劇變化的運(yùn)營(yíng)狀況，我們重組了那家公司。若當(dāng)時(shí)不進(jìn)行重組，我們只能每況愈下。我的得到的結(jié)論是：與其外界迫使你進(jìn)行改變，還不如你自己主動(dòng)改變。所以說(shuō)在ABB的經(jīng)歷讓我受益良多。

　　記者：你有重要的導(dǎo)師嗎?他們?cè)鯓佑绊懥四?

　　傅賽：我不相信導(dǎo)師。我向身邊的每一個(gè)人學(xué)習(xí)，無(wú)論從內(nèi)部還是外部，去得到最好的觀點(diǎn)。我喜歡實(shí)際接觸，必須真正的和人去接觸，我需要身處其境，傾聽人們?nèi)绾稳ハ搿?/p>

　　談起在殼牌我受到其他人的影響，我的確得到一些人的建議，他們建議我們轉(zhuǎn)型成為另一種公司。但是文化不是復(fù)制游戲。我們的DNA就是我們的，你不能改變一個(gè)公司的DNA但是你可以優(yōu)化它。

　　我們?cè)诩夹g(shù)發(fā)展、運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)以及地方關(guān)系管理方面具有優(yōu)勢(shì)，但是我們的責(zé)任感、重點(diǎn)以及紀(jì)律方面比較差。所以，這次改革的目的很好理解：讓員工將他們最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來(lái)。

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