愛華網專訪美國鋁業(yè)公司CEO克勞斯.柯菲德--“因為女兒，我要為改善全球變暖做點什么”
克勞斯.柯菲德曾是西門子歷史上最優(yōu)秀的CEO，但卻因為一場賄賂案被迫離職。轉戰(zhàn)能源消耗大戶美國鋁業(yè)公司后，他堅持走“綠色”路線。
在比爾.蓋茨家中聚會時，他聽說巴菲特投資中國公司比亞迪，他便授意部下尋找與比亞迪合作的可能性。他說這么做是為了自己和下一代，“女兒曾問我，‘爸爸，你為改善全球變暖做過什么？”
克勞斯.柯菲德變了嗎？當這位著名的“鐵血CEO”走進房間的時候，他首先告訴我們的竟然是他和女兒的故事。
“我有兩個女兒，”柯菲德說：“多年前的一個星期天，我和16歲的大女兒一起吃早餐。她一邊吃早餐一邊看報紙，看著看著，她忽然抬起頭來問我，‘爸爸，你為改善全球變暖做過什么？或者，你正在做什么？’”
“我被女兒的話一下子擊中了?！笨路频逻@樣形容自己當時的感受。
故事繼續(xù)下去，場景轉換到了瑞士?！昂髞恚揖腿ト鹗繀⒓恿?006年達沃斯論壇?！痹谀抢?，柯菲德正和一群杰出的領導者坐在臺上，商討這個世界上最重要的一些議題。
這時，一個20歲的女孩站了起來?！八芎π?，聲音很小?！笨路频掠浀茫谟^眾席里向與會的嘉賓們呼吁——“植被已經發(fā)生變化，水位也上漲了，我很害怕孩子們再也看不見家鄉(xiāng)的小島了。”然后，她面向臺上嘉賓，問了一個問題：“對于改善全球變暖，你們現(xiàn)在正在做什么？”
“來自不同國家的兩個小女孩，問了我一個相同的問題。”那一剎，柯菲德覺得自己改變了。“我不得不問自己：日出日落，我們每天忙碌不已。但為了自己和下一代，我們又為這個地球做了些什么？”
他曾經“死”于一場政變
出任美國鋁業(yè)公司首席執(zhí)行官之前，柯菲德曾在西門子工作多年，并最終升任西門子全球CEO。
與許多溫文爾雅的傳統(tǒng)德國人不同，柯菲德心直口快、擅長溝通。在西門子，他以“鐵血”著稱。
2001年西門子(美國)公司虧損5.53億美元，柯菲德臨危受命，出任紐約西門子公司首席運營官。剛開始，許多美國高級經理對他有抵觸情緒，視他為“外來入侵者”。盡管如此，柯菲德還是出臺了一系列改革措施：“業(yè)績對話”、加強各部門之間的協(xié)作、嚴厲削減成本僅僅一年以后，2002年西門子(美國)公司就已恢復盈利。同年1月柯菲德出任西門子(美國)有限公司首席執(zhí)行官，到2003年，公司盈利達到5.61億美元。有分析師評價說，柯菲德徹底重塑了西門子(美國)公司，使它更像是一家美國大公司。
2003年，柯菲德調回西門子總部。很快，他就發(fā)現(xiàn)西門子總部的人員工作過于安逸，需要一個強有力的競爭機制來刺激他們的神經。2005年升任CEO后，為了使西門子的整體營業(yè)利潤率由此前的5%左右提高到9%，柯菲德立即實行了“紅綠燈”計劃。每個季度的財報出爐，100個業(yè)務部門按贏利情況劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區(qū)域?！熬G”是表現(xiàn)出色的明星集團；“黃”區(qū)為業(yè)績尚可區(qū)域；“紅”區(qū)是效益最差的區(qū)域。居于“紅”區(qū)的部門領導必須交出一份效益提升計劃書，否則職業(yè)前途就會有危險。
當年的柯菲德性情火爆、冒險激進。有一個流傳甚廣的故事為證，在一次新聞發(fā)布會上，有一位記者提到了西門子手機的最大競爭對手諾基亞，并拿出了自己的諾基亞手機，來說明西門子手機的實力很弱。柯菲德當時的反應是，一把抓過這個記者的手機，摔在了地上，然后對那名目瞪口呆的記者解釋說：“有一天，西門子一定會踩在諾基亞頭上的。”當然，柯菲德沒有把諾基亞踩在腳下，反倒是柯菲德自己在上任不到半年即把西門子的手機業(yè)務賣給了明基公司。
接下來，他的鐵拳越出越猛，高管團隊集體大換血，包括首席財務官、首席技術官在內的三位接近退休之年的高官宣布“自愿辭職”，接替他們的都是更年輕的經理人。
柯菲德激進的變革甚至讓老對手也心生欽佩。2005年，當聽說柯菲德被任命為西門子CEO時，通用電氣前任CEO杰克.韋爾奇立即購買了西門子的股票。
而柯菲德向西門子股東交出的，則是西門子歷史上難得一見的優(yōu)秀成績單。執(zhí)掌西門子的2年多時間里，公司的銷售額和利潤增長速度均超過了韋爾奇執(zhí)掌GE大權時公司的增長速度。
但一場突如其來的賄賂案，打亂了柯菲德的執(zhí)政計劃。
2006年9月初，意大利一個地方檢察機構首先對西門子公司展開調查，稱該公司在1990年代為謀求意大利國有電信公司的訂單，向意大利郵政部前高官實施巨額賄賂。隨后，西門子賄賂丑聞爆發(fā)并愈演愈烈，賄賂資金也從最初的2000萬歐元，一直攀升到最終的10億歐元。
雖然這一賄賂案發(fā)生在柯菲德的前任馮必樂領導期間，柯菲德本人并未卷入其中；但是，西門子的員工并不領情。柯菲德執(zhí)政期間進行的數次裁員，惹惱了監(jiān)事會的勞方代表。更讓柯菲德沒有想到的是，2007年4月末，西門子監(jiān)事會以保持管理層清白為由，宣布柯菲德主動提出不再與西門子續(xù)簽雇傭合同。
用德國最知名的商業(yè)媒體《明鏡周刊》的話來說：他“死”于一場“政變”。
跟隨巴菲特與比亞迪合作
對于過往，柯菲德不愿多提?！斑€是讓我們看看鋁吧，”他一揚眉：“鋁可是一種神奇的金屬。”
來到美國鋁業(yè)公司之后，柯菲德發(fā)現(xiàn)了一個事實——“100多年前的鋁，大概有3/4還在被我們使用?！薄颁X是一種可以無限循環(huán)使用的金屬，”他說：“用鋁來制造交通工具，會比鋼鐵要輕40%-50%，而輕就意味著減少排放。”
“對很多領導者而言，可持續(xù)發(fā)展就像全球氣候變暖一樣，是和他的生意分開的?！笨路频卤硎荆骸皩ξ?，則是全部。”因為，“可持續(xù)性的發(fā)展對于公司而言，不僅是一種文化，也是一樁聰明的生意。”
和當年大刀闊斧地在德國西門子推行美式管理一樣，雄心勃勃的柯菲德，上任后減少了美國鋁業(yè)公司44%的垃圾填埋和33%的氣體排放。
“而與此同時，我們的產量還提高了?！彼Γ骸拔覀冞@個行業(yè)是一個能源消耗型產業(yè)，所以我們必須利用新科技，減少消耗。在日本、巴西和歐洲，我們的可循環(huán)率達到了90%；在美國，這個數字接近50%?！?/p>
“我的哲學很簡單——我們必須減少人類對于地球的影響。”柯菲德喜歡跑馬拉松。如今，他正把這股勁頭放在“綠色”兩個字上：“從產品到人事，再到我們選擇怎樣的客戶，都必須與這兩個字相關”。
正如公司全球公共關系副總裁杰克.伯根所言，“這年頭你要想投資有回報，就必須走綠色道路?！?/p>
今年5月，柯菲德來到微軟創(chuàng)始人比爾.蓋茨家里聚會。其間，蓋茨非常興奮地談起老友巴菲特入股比亞迪的故事，并表示，在2008年的巴菲特股東大會上，他和巴菲特還專門試駕了比亞迪的電動車。那是柯菲德第一次知道巴菲特還投資了一家中國汽車公司。
“我們都知道巴菲特是一個多么精明的人?！笨路频孪嘈虐头铺氐呐袛唷：芸欤闶谝獠肯轮鲃诱业搅吮葋喌希骸叭绻惠v汽車減輕10%的重量，它就可以減少7%的二氧化碳的排放。而且，這無須在安全性上作出妥協(xié)，因為鋁本身是非常堅硬的?！?/p>
對于柯菲德拋過來的橄欖枝，比亞迪創(chuàng)始人王傳福迅速做出反應。雙方約定，今年10月比亞迪和美鋁的技術人員將一起參加一個互動學習會，探討雙方可合作的領域。
對此，美國鋁業(yè)的說法是，“如果那些電動車可以用鋁制作，將會輕量化，并且更大地提高燃油效率?！倍@也是王傳福所想要的。
“女兒要我為氣候變化做點事情”
“我有兩個女兒，我的大女兒想要我為氣候變化做點事情，我的小女兒剛剛發(fā)現(xiàn)我和蘋果合作，正在用鋁來生產Ipod。”他忍不住又繼續(xù)講自己和女兒的故事：“她問我的另一個問題是，‘爸爸，你認識蘋果的人么？在新的手機上市之前，你給我定一只粉紅色的吧’?！?/p>
柯菲德喜歡談家庭，因為他承認“家”對他影響很大。
好勝的柯菲德，從小就不服輸?？路频碌母赣H是一名船廠工人，依靠自學成為了工程師。他10歲的時候，父親去世了，此后柯菲德就養(yǎng)成了獨立、果斷的性情。12歲那年，他開始了自己人生的第一份工作，幫助雜貨店安裝貨架。
而他好勝的性格，也給他帶來了一樁美滿婚姻?？路频碌钠拮颖臼撬凰咧械霓q論高手，柯菲德曾經敗在其手下。不服輸的柯菲德為了從對手身上學習到自己欠缺的知識，開始有意地接近這位女辯手。一來二去，兩個人互相欽慕，結成了連理。
但柯菲德透露，“我一生中最好的建議，還是來自于家鄉(xiāng)的一位老朋友?！薄八慕ㄗh是：走上新的崗位時，先不要馬上投入工作，讓瑣事纏身，要先坐下來，仰著身子，合上雙眼，仔細想想在未來一兩年你究竟希望取得什么樣的成績，想把工作做成什么樣子。只有當你腦海中呈現(xiàn)出清晰的遠景之后，你才能采取正確的行動，讓一切朝著那個方向發(fā)展。”
“我那時只有20歲出頭，我的那位老朋友——喬治.布蘭多大概85歲。他出生在巴伐利亞，是個建筑工人，后來曾在世界各地領導過很多大型的建筑工程。”
現(xiàn)在，柯菲德表示，他仰坐之后，已經看見了那一幅清晰的美鋁遠景圖：“如果我們在減輕重量上抓住機會，美國鋁業(yè)和全球的鋁業(yè)在未來20年里，潛力無限?！?/p>
B=外灘畫報
K=克勞斯.柯菲德(Klaus Kleinfeld)
“艱難時光恰恰需要堅強的領導”
B：現(xiàn)在全球面臨金融危機，你如何在這樣的情形下還堅持你的“綠色道路”？
K：是的?，F(xiàn)在就是艱難時光，但是艱難時光恰恰需要堅強的領導。氣候變化不是潮流和時尚，而是我們這一代人面臨的最重要的問題。根據麥肯錫最近的調查報告，能源效率取決于三個關鍵行業(yè)，住宅、交通和工業(yè)。如果這三個行業(yè)每年減少能源消耗20%，全球將節(jié)約9000億美元。對于一個公司來說，可持續(xù)性就是一樁聰明的生意。尤其是當經濟下滑時，這一點就顯得越來越清晰。對于我來說，可持續(xù)性就是我們公司文化的核心。我們要雇傭什么樣的人、生產怎樣的產品、與怎樣的伙伴合作，全部取決于這一點。
B：美國鋁業(yè)是怎樣應對危機的？目前成效如何？
K：應對危機的關鍵就是現(xiàn)金流，一個企業(yè)的成功與否也取決于現(xiàn)金流有多好？我們在過去一年中把現(xiàn)金流保持住了，而且保持得非常好。如今，我們仍然盡可能地降低企業(yè)的支出，比如我們減少了20%的生產量，前后有15000名員工離開公司。我們正在推行一個全球性項目，這個項目就是保護現(xiàn)金流。在這個現(xiàn)金流保護項目中，我們把所有的支出降到最低，把資產購買降到最低，把存貨降到最低，同時我們及時發(fā)現(xiàn)采購過程中可能出現(xiàn)的一些漏洞，并取消采購中多余的部分。這一切措施使我們整個全球的運營情況得到明顯好轉。
B：你如何看待中國市場？
K：上周我還和幾個朋友一起聊天。當時，我說，我們要對中國的鋁市場刮目相看。原先，我們沒有指望在這里有什么大的增長，但是今年我們在中國的情況很好，預計到年底會有4%的增長。你知道，現(xiàn)在已經9月份了，今年很快就要過去了，如果你希望鋁市場今年能有4%的平均增長，那你就必須在上個月突破8%的增長幅度。而我們看到，在這一行里，中國的鋁業(yè)復蘇得相當快，好像又回到了過去一樣。
B：那在中國，你的“綠色生意”如何？
K：對美鋁來說，在環(huán)保、健康這些領域，我們是這個行業(yè)中的領導；也可以這么說，在行業(yè)以外，我們也是被公認的領導。我們曾經邀請中國鋁業(yè)的專家，訪問我們在西澳的一家工廠，了解他們在環(huán)保和安全方面的一些實踐。在澳大利亞，我們有一種新的技術——把我們鋁土礦的成渣和二氧化碳進行混合，處理之后，實現(xiàn)碳捕獲的技術。這種技術使得我們每年能鎖定大概7萬噸的二氧化碳，這相當于減少了1.75萬輛汽車的尾氣排放。
