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優(yōu)衣庫CEO 柳井正Tadashi Yanai

　　經(jīng)濟危機，使富豪們在《福布斯》榜單上的位次發(fā)生了變化，已有300多名富豪在《福布斯》富豪榜單上消失?？墒窃谌毡荆率赘皇且粋€叫柳井正的服裝零售業(yè)主，他的個人財富不降反升，共增加了14億美元。去年首富、任天堂公司的山內(nèi)溥被迫讓出首富的桂冠，退居第三，柳井正由去年的第6位躍升到今年榜首。柳井正本人無不自豪地表示：“經(jīng)濟危機是我的好朋友。”

優(yōu)衣庫成功的秘訣和啟示

優(yōu)衣庫可稱得上是日本本土最成功的快速時尚品牌，始于上世紀80年代，發(fā)展于90年代。日本從上世紀90年代開始進入了長達6年的經(jīng)濟蕭條期，當時的日本服裝市場充斥著兩種極端：要么是非常昂貴的高檔服飾，要么是粗制濫造的低端服裝，而平價休閑、低價高質(zhì)的衣服則成為人們心中所想的消費取向。而柳井正打造的優(yōu)衣庫品牌正是順應(yīng)了這一潮流。首先，它把設(shè)計火力集中在基礎(chǔ)的、男女皆宜的休閑服飾，如襯衫、牛仔褲、毛衣等等，這些服裝雖然時髦，但并不緊跟時尚變化。其次，它把工廠搬到成本廉價的地方，降低服裝售價，使得消費者能用不高的價錢買到有設(shè)計感的時尚服裝。

柳井正擁有自有品牌，從設(shè)計、生產(chǎn)、一直貫穿零售一體化運營。他借鑒了美國校園倉儲式銷售CD的模式，優(yōu)衣庫正如其名一樣，像一個服裝的百貨倉庫，大賣場分攤了租金的壓力，款式多樣，顏色豐富，倡導(dǎo)百搭風尚，百搭又讓服裝的目標消費者最大化。以時尚設(shè)計、優(yōu)質(zhì)平介、快速流通為特征的商業(yè)模式的創(chuàng)新讓優(yōu)衣庫大賺特賺。同時通過同一款式、不同面料、多種顏色的創(chuàng)新，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，使得優(yōu)衣庫始終保持優(yōu)質(zhì)低價的優(yōu)勢。人們賣優(yōu)衣庫，就采購日用品一樣，不需動腦，推著購物車像在超市似的自由地選購。在經(jīng)濟低迷的情況下，優(yōu)衣庫逆勢增長，至今年4月份銷售額連續(xù)第6個月增長，比去年同期上升19%，一舉將柳井正送上日本首富的寶座。

“駱駝死后，馬自然就大了?！比绻皇沁@次金融海嘯，日本首富的位置可能也不會輪到柳井正頭上。但是服裝行業(yè)一直是一個相對穩(wěn)定的行業(yè)，問題是關(guān)鍵是，柳井正此前本來就在《福布斯》榜單中，只不過是金融危機“幫助”他沖擊到了榜首。因此，柳正井成為首富的事件給我們一種強烈地啟示：一個傳統(tǒng)得再也不能傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，照樣可以做大做強，并且可以強大到成為富豪榜首；平價商品照樣可以打造品牌，照樣可以具有品味、時尚并且國際化；中國的制造企業(yè)應(yīng)該學習柳井正，完全有條件將巨大的制造力轉(zhuǎn)化升級成為平價時尚的品牌力，打造出眾多世界級的品牌來，現(xiàn)在正是機會！

快速時尚品牌，中國制造的機會

所謂的“快速時尚品牌”起源于歐美，以低廉的價格、時尚的設(shè)計、優(yōu)秀的管理信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)在全球市場攻城略地。其中的優(yōu)秀代表包括了西班牙第一大服裝品牌ZARA和瑞典品牌H&M。這些品牌與奢侈品大牌一樣重視品牌形象，雖然價格相對較低，但十分重視包裝，它們的旗艦店一般會選在奢侈品牌林立的高檔商圈，與頂級品牌比鄰。《時代》評論，這種銷售策略使得快速時尚品牌成為經(jīng)濟危機中的最大贏家。

中國制造企業(yè)擁有創(chuàng)建快速時尚品牌的優(yōu)異條件，他們掌握了豐富的產(chǎn)業(yè)配套資源，他們有達到經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)能力，他們有熟練的技工，他們在生產(chǎn)和品質(zhì)控制上有豐富的經(jīng)驗，還有一些企業(yè)有一定的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力，更有中國普遍具有的超強在模仿中創(chuàng)新的能力，他們還有比日本大得多得多的內(nèi)需市場，他們?nèi)鄙俚闹皇且环N模式，一種屬于快速時尚品牌專有的獨特系統(tǒng)模式。

包括優(yōu)衣庫H&M、ZARA在內(nèi)的成功品牌，其共同點是采用了SPA營銷模式(SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯為“自有品牌服裝專業(yè)零售商”)。未來的核心競爭力不僅依賴于個別因素，更是綜合實力的競爭、 贏利模式的競爭，SPA這一模式是中國服裝企業(yè)改變未來國際競爭格局的有力武器。

很多中國服裝企業(yè)，真正的銷售途徑主要是訂貨會，每個季度經(jīng)銷商或分銷客戶所訂的期貨，一次性生產(chǎn)出來，輸出到終端，然后分成幾個波段來銷售，這一途徑為企業(yè)帶來的利潤占到整個價值鏈的70%~80%，甚至更多。但是，提前8~9個月購買的大量期貨，意味著很大的風險。從訂貨到生產(chǎn)制造，再到呈獻給消費者，只有時間越短，訂貨的預(yù)測與判斷才就越準確；時間越長，承擔的風險就越大。SPA系統(tǒng)把傳統(tǒng)營銷模式的弊病大大地降低了。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，資訊傳播愈加廣泛，產(chǎn)品流行也變得同質(zhì)化，這就意味著產(chǎn)品本身在消費者的選擇過程中不是惟一的核心競爭能力。核心競爭能力會轉(zhuǎn)化為后端的運作模式，如：到貨的速度，提供最新產(chǎn)品的能力，以及對顧客喜歡的產(chǎn)品的追加，能否以最快的速度來滿足他們的需求。還包括，對滯銷產(chǎn)品的促銷和庫存的控制，這是今天中國企業(yè)要重點學習和超越的。

在全世界都在過“緊日子”的大環(huán)境下，皮爾卡丹撐不住把在華業(yè)務(wù)的品牌使用權(quán)買了，星巴克降格自救，推超低價早餐賣速溶咖啡，但是與之形成鮮明對照的是，快速時尚品牌逆勢上揚。還以日本企業(yè)為例，生產(chǎn)速食面的日本東洋水產(chǎn)株式會社去年的銷售成績猶如火箭發(fā)射般快速上升；日本著名家具連鎖店宜得利(Nitori)生產(chǎn)和銷售時髦且平價的家具，在不景氣的2008年里銷售額不降反升；去年，日本便利商店的業(yè)績首次超越百貨商店。中國制造企業(yè)還等什么，做品牌吧，快速時尚品牌距離我們最近！行動起來，在別人醒來前出發(fā)！

　　附：2009年《福布斯》日本富豪榜

　　柳井正/Tadashi Yanai(優(yōu)衣庫現(xiàn)CEO)——61億美元

　　毒島邦雄/Kunio Busujima(三共前會長)——52億美元

　　山內(nèi)溥/Hiroshi Yamauchi(任天堂前社長)——45億美元

　　森章/Akira Mori(森信托現(xiàn)社長)——42億美元

　　孫正義/Masayoshi Son(軟銀現(xiàn)總裁)——39億美元

　　糸山英太郎/Eitaro Itoyama(無職)——37億美元

　　三木谷浩史/Hiroshi Mikitani(樂天現(xiàn)社長)——36億美元

　　佐治信忠/Nobutada Saji(三得利現(xiàn)CEO)——35億美元

　　武井博子/Hiroko Takei(武富士前會長之妻)——28億美元

　　滝崎武光/Takemitsu Takizaki(基恩士現(xiàn)社長)——24億美元

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