愛華網(wǎng)其實(shí)，我們的中小企業(yè)非常勤奮，也非常聰明，他們?yōu)榱烁玫纳婧桶l(fā)展，絞盡腦汁去尋找差異化策略，開發(fā)一個(gè)又一個(gè)全新品類或全新產(chǎn)品，試圖在市場(chǎng)上獲取一點(diǎn)生存空間。
然而，當(dāng)他們開發(fā)一個(gè)品類或產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)的時(shí)候，尤其這些產(chǎn)品受到消費(fèi)者青睞的時(shí)候，行業(yè)的老大和老二們，甚至其他行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)們，往往橫刀奪愛，用他們雄厚的研發(fā)能力、渠道能力、資金能力以及品牌影響力，把這些小企業(yè)一棍子打死，取而代之，成為這個(gè)品類的老大。
MP3不是蘋果發(fā)明的，但后來是蘋果的天下；
有機(jī)奶不是伊利發(fā)明的，但后來是伊利金典的天下；
果凍不是喜之郎發(fā)明的，但后來是喜之郎的天下；
方便面不是康師傅發(fā)明的，但后來是康師傅的天下；
無醇啤酒不是燕京發(fā)明的，但后來是燕京的天下；
智能手機(jī)也不是蘋果發(fā)明的，但現(xiàn)在是蘋果的天下；
……
有句話叫：螳螂捕蟬黃雀在后。用到這個(gè)地方再適合不過。更可悲的是，這樣的悲劇，幾乎每天都在發(fā)生。
但問題是，如果我們的中小企業(yè)不去打破這個(gè)定律，我們的生存從何談起呢？我們?cè)偾趭^、再聰明，但后來都是給別人做嫁衣，我們的發(fā)展又從何而來呢？
尤其，市場(chǎng)環(huán)境正在進(jìn)入“大品牌時(shí)代”，傳統(tǒng)的打法一一失效的年代，這種悲劇如何才能避免？中小企業(yè)如何做才能不被大企業(yè)踩死？今天，我就談?wù)勥@個(gè)問題。
一位拳擊手的故事
有一天，一位拳擊手到一家飯館吃飯，不知什么原因必須把外套掛在外面。但是，拳擊手擔(dān)心外套被偷，于是靈機(jī)一動(dòng)想出了一個(gè)辦法，在外套上貼了一張紙條，上面寫道：這件衣服的主人是世界一流的拳擊手。
然而，吃完飯出來，外套還是被偷了。不過，在原來的紙條旁邊多了一張紙條，上面寫道：偷走你外套的人是世界一流的短跑運(yùn)動(dòng)員，他以沖刺百米的速度離開這里，不會(huì)再來。
這個(gè)故事告訴我們什么道理？
告訴我們：再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)，也會(huì)有自己的弱點(diǎn)，尤其在優(yōu)勢(shì)背后隱藏的缺點(diǎn)往往是他們無法彌補(bǔ)的。就像拳擊手，力量再?gòu)?qiáng)大也無法在跑步上與短跑運(yùn)動(dòng)員相比。
中小企業(yè)要想避免被大企業(yè)踩死，就必須找到那些大企業(yè)優(yōu)勢(shì)背后所隱藏的缺點(diǎn)，并圍繞他們的缺點(diǎn)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才行。
大企業(yè)的通病在哪里？
要想避免大企業(yè)把你踩死，你就得研究他們的缺點(diǎn)，總結(jié)他們的通病是關(guān)鍵。這一點(diǎn)，可能在不同的行業(yè)里都得出不同的結(jié)論。這里，我只是跟大家談?wù)劥笃髽I(yè)普遍存在的通病。
1、大企業(yè)青睞大市場(chǎng)，看不上小市場(chǎng)。
大企業(yè)，做什么產(chǎn)品都要瞄準(zhǔn)大市場(chǎng)，一年上億、三年十億、五年破百（億）的市場(chǎng)，它們才會(huì)感興趣，否則不會(huì)輕易進(jìn)入。
因?yàn)?，?duì)大企業(yè)來講，它們的費(fèi)用支出非常龐大，原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)需要以規(guī)模取勝，如果市場(chǎng)太小，銷量增長(zhǎng)太慢，他們是耐不住這個(gè)寂寞的。
這也是為什么寶潔不進(jìn)“男士唇膏”、可口可樂不進(jìn)“高端果汁”、康師傅不進(jìn)“有機(jī)茶飲料”的原因所在。
如果他們?cè)谛∈袌?chǎng)上這么折騰，結(jié)果年終的財(cái)務(wù)報(bào)表看上去不好看，員工領(lǐng)不上獎(jiǎng)金，股東拿不到分紅，弄不好CEO也會(huì)被他們炒魷魚。因此，只要在大市場(chǎng)上有機(jī)會(huì)，大企業(yè)是不會(huì)輕易進(jìn)入小市場(chǎng)的。
2、大企業(yè)關(guān)心的不僅僅是產(chǎn)品市場(chǎng)。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到稱得上“大企業(yè)”的時(shí)候，它們的關(guān)注點(diǎn)會(huì)變得非常分散，受到的各種外界影響也變得非常繁雜。
尤其，當(dāng)一個(gè)企業(yè)上市之后，他們必須關(guān)注股民的反應(yīng)，必須關(guān)注資本市場(chǎng)的起起落落。股民關(guān)心什么？很簡(jiǎn)單，他們關(guān)心企業(yè)的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)胶茫擅窬驮较矚g買他們的股票。因此，企業(yè)為了吸引更多股民買它的股票，常常硬著頭皮去做快速提升銷量的產(chǎn)品，從而讓報(bào)表看上去很漂亮。
另外，大企業(yè)非常在意當(dāng)?shù)卣畬?duì)他們的政策。政府關(guān)心什么？也很簡(jiǎn)單，關(guān)心的是政績(jī)，政府除了希望大企業(yè)創(chuàng)造更多的稅收以外，還希望大企業(yè)幫助政府解決更多的就業(yè)問題、環(huán)保問題以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng)問題，等等。這會(huì)導(dǎo)致大企業(yè)除了做好良好的納稅人之外，還要承擔(dān)不少社會(huì)責(zé)任。
其實(shí)，這樣的干擾還有很多，諸如媒體、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、銀行、投資機(jī)構(gòu)，幾乎每天都在“騷擾”它們，讓它們不得“安寧”。因此，對(duì)一家大企業(yè)來講，它們的管理層必須眼觀六路耳聽八方，照顧好企業(yè)運(yùn)行的所有環(huán)節(jié)。
3、決策機(jī)制相對(duì)緩慢，行為方式相對(duì)保守。
大企業(yè)還有一個(gè)毛病，就是文山會(huì)海。公司上上下下召開沒完沒了的會(huì)議，討論沒完沒了的議題。這說明什么？說明他們的決策機(jī)制與小企業(yè)相比比較緩慢，而且很多決議都是相互妥協(xié)的結(jié)果。
大企業(yè)非常注重制度建設(shè)，想通過“制度管人”來代替“人管人”。然而，制度的執(zhí)行會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工的自我保護(hù)，多數(shù)員工都會(huì)按照制度和流程開展工作，不會(huì)為了工作效率而違反制度。
正因?yàn)槿绱耍诖笃髽I(yè)，一個(gè)產(chǎn)品從需求研究到產(chǎn)品上市至少需要3年時(shí)間，有些國(guó)際公司甚至需要5年時(shí)間。這在小企業(yè)是無法想象的。
更可怕的是，大企業(yè)一般都是山頭林立，部門和部門之間、人和人之間的關(guān)系非常復(fù)雜，每個(gè)山頭都在維護(hù)自己的利益，只要對(duì)他們的利益不利的事情，在大企業(yè)里是很難推廣下去的。
你該實(shí)施“大迂回戰(zhàn)略”
細(xì)數(shù)大企業(yè)的通病，其實(shí)還有很多。總的來講，大企業(yè)家就像一艘航空母艦，雖然功能齊備，戰(zhàn)斗力強(qiáng)，但體積龐大，系統(tǒng)繁雜，缺乏靈活。
因此，中小企業(yè)與大企業(yè)展開較量的最好方法是避免正面沖突，去做大企業(yè)不想做、不敢做或不能做的市場(chǎng)。
成吉思汗一輩子親自率兵打仗60多次，其中除十三翼之戰(zhàn)因?qū)嵙沂庵鲃?dòng)撤退以外，其余戰(zhàn)爭(zhēng)無一失敗，做到真正的百戰(zhàn)百勝。
那么，在那個(gè)時(shí)代，成吉思汗用不到20萬的騎兵橫掃亞歐大陸，居然一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)都不會(huì)輸給對(duì)方的秘訣是什么呢？
是他的“大迂回戰(zhàn)略”。
成吉思汗作戰(zhàn)，從不跟敵人發(fā)生正面沖突，也從不按常理出兵。敵人習(xí)慣于白天作戰(zhàn)晚上休息，成吉思汗偏偏夜襲；敵人習(xí)慣于陣地戰(zhàn)，成吉思汗偏偏打迂回戰(zhàn)；敵人習(xí)慣于兵馬未動(dòng)糧草先行，成吉思汗偏偏兵馬與糧草同步前進(jìn)……
當(dāng)成吉思汗西征時(shí)，阿拉伯國(guó)家的國(guó)王們根本不把他放在眼里，都覺得：成吉思汗的兵馬到我們國(guó)家至少需要半年的時(shí)間，在這個(gè)時(shí)間我們做什么防御都來得及。然而，成吉思汗卻把這個(gè)半年的行程縮短到了半個(gè)月，在人類歷史上第一次做到了“閃電戰(zhàn)”。
這么多年，我給企業(yè)做咨詢，前前后后服務(wù)過100多個(gè)企業(yè)。在這么多次的咨詢服務(wù)中，我強(qiáng)烈地感受到：我們的中小企業(yè)非常適合向成吉思汗的作戰(zhàn)思想學(xué)習(xí)，實(shí)施“大迂回戰(zhàn)略”，在大企業(yè)難以攻擊的地方先生存下來，然后當(dāng)自己的實(shí)力足夠強(qiáng)大的時(shí)候才向大企業(yè)做出挑戰(zhàn)。
不過，問題來了：這個(gè)思想很好，但如何應(yīng)用到營(yíng)銷環(huán)節(jié)呢？這是大家感到疑惑的。這里，我給大家簡(jiǎn)單講講三個(gè)值得采用的“迂回”方法。
1、價(jià)格迂回
如果你不想被大企業(yè)搶走你的市場(chǎng)，最好在定價(jià)上不要跟他們發(fā)生正面沖突。也就是說，你的價(jià)格不能跟大企業(yè)的產(chǎn)品完全一樣，要么比它低、要么比它高。
這就要求，你所開發(fā)的產(chǎn)品必須要有低的理由或高的理由。而且，無論你定高價(jià)，還是定低價(jià)，大企業(yè)都無法效仿才行。
做到這一點(diǎn)，你必須研究大企業(yè)的供應(yīng)鏈及銷售渠道，要么開發(fā)一個(gè)大企業(yè)在供應(yīng)鏈上沒有辦法做到的產(chǎn)品，要么開發(fā)一個(gè)他們的銷售體系不愿意賣的產(chǎn)品。
這里，九龍齋是一個(gè)只得一提的案例。
九龍齋開發(fā)酸梅湯之后，康師傅很快就跟進(jìn)，開發(fā)了同樣的產(chǎn)品。但是，通過5、6年的打拼也沒能踩死九龍齋。原因就在于九龍齋成功地做到了“價(jià)格迂回”。
九龍齋酸梅湯采用真材實(shí)料，并借助老北京的飲食文化，把零售價(jià)定到3.80元/400ml（剛上市時(shí)有些超市價(jià)格超過4.00元/400ml），成為價(jià)格偏高的高端飲料。
這下，康師傅跟進(jìn)的時(shí)候，麻煩就來了：如果康師傅同樣做出九龍齋的品質(zhì)，并將價(jià)格定到九龍齋的價(jià)格，一方面它的供應(yīng)鏈就要做大的調(diào)整，另一方面它的銷售渠道也未必愿意賣。
因?yàn)?，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，大企業(yè)的經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣了高端放貨、批量銷售、規(guī)模取勝，如果康師傅讓他們賣一瓶?jī)r(jià)格高達(dá)4.00元錢的飲料，他們是不會(huì)感興趣的。原因很簡(jiǎn)單，這種飲料需要慢慢建立消費(fèi)者，需要慢慢提升銷量，而且要做好更多更好的終端促銷活動(dòng)以及市場(chǎng)維護(hù)。這一點(diǎn)，會(huì)挑戰(zhàn)他們的習(xí)慣和快速賺錢的欲望。
所以，康師傅只能開發(fā)更加便宜的酸梅湯投放市場(chǎng)，從而順應(yīng)供應(yīng)鏈及銷售體系的特征及愿望。因此，康師傅酸梅湯把零售價(jià)只能定到2.60元/500ml。如果我們換算成100毫升價(jià)格，九龍齋的價(jià)格達(dá)0.95-1.00元/100ml，而康師傅酸梅湯僅為0.52元/100ml左右，比九龍齋接近低了一半。
在價(jià)格上發(fā)生這么大差距時(shí)，消費(fèi)者的認(rèn)知就會(huì)發(fā)生改變，會(huì)認(rèn)為：康師傅酸梅湯和九龍齋酸梅湯是兩個(gè)不同的東西：一個(gè)是低端產(chǎn)品，一個(gè)是高端產(chǎn)品。事實(shí)上也如此，如果你仔細(xì)對(duì)比康師傅和九龍齋兩個(gè)酸梅湯的配料表就會(huì)發(fā)現(xiàn)，康師傅為了降低成本，把冰糖換成白沙灘，也少了桂花的成分。因此，消費(fèi)群體也會(huì)發(fā)生兩大群體：買康師傅的未必買九龍齋，嫌它太貴；買九龍齋的也未必買康師傅，嫌它不夠正宗。于是，康師傅也就無法踩死九龍齋了。
這，就是價(jià)格迂回。
2、功能迂回
如果說“價(jià)格迂回”是優(yōu)先考慮價(jià)格的基礎(chǔ)上考慮功能的話，那么“功能迂回”就是優(yōu)先考慮功能的基礎(chǔ)上考慮價(jià)格。在這種情況下，結(jié)果可能有兩種：有可能在價(jià)格上也做區(qū)隔，也有可能在價(jià)格上不做區(qū)隔。
如果當(dāng)你準(zhǔn)備與市場(chǎng)上的“老大們”在價(jià)格上不做區(qū)隔，那就在功能上必須做區(qū)隔，實(shí)現(xiàn)“功能迂回”。
功能迂回的要點(diǎn)在于，一定要訴求一個(gè)大企業(yè)產(chǎn)品無法實(shí)現(xiàn)的功能。這個(gè)功能可以來自于原材料，也可以來自于核心技術(shù)，甚至可以來自于產(chǎn)品設(shè)計(jì)。無論來自于什么地方，必須要做到大企業(yè)不可能把你一棍子打死。
在這一點(diǎn)，云南白藥牙膏是一個(gè)值得借鑒的品牌。
在牙膏市場(chǎng)上，以佳潔士、高露潔和舒適達(dá)為代表的大品牌居于統(tǒng)治地位，無論在低端市場(chǎng)還是高端市場(chǎng)，中小企業(yè)根本沒有機(jī)會(huì)。但是，云南白藥牙膏以其“國(guó)家保密配方”實(shí)現(xiàn)了很好的“迂回”。
云南白藥牙膏在價(jià)格上與舒適達(dá)相差無幾，可以說在價(jià)格上與“老大”產(chǎn)品正面相逢，沒有區(qū)隔，但是在功能上，云南白藥牙膏卻與舒適達(dá)有著本質(zhì)的區(qū)別。
舒適達(dá)的核心訴求是“緩解牙齒敏感”，使用時(shí)間長(zhǎng)了，就不會(huì)因?yàn)槔?、熱、酸、甜的刺激而牙痛；而云南白藥則聚焦“緩解牙齦出血癥狀”，并強(qiáng)調(diào)“中藥配方”，與舒適達(dá)的“西方技術(shù)”形成了對(duì)立。
因此，舒適達(dá)，甚至佳潔士和高露潔的高端產(chǎn)品都難以踩死云南白藥牙膏，2012年和2013年，云南白藥牙膏實(shí)現(xiàn)銷售收入均20億元左右，在中國(guó)的高端牙膏市場(chǎng)上穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟。
3、焦點(diǎn)迂回
一般來講，“焦點(diǎn)迂回”是在價(jià)格和功能上都無法采用“迂回戰(zhàn)”時(shí)要采用的方法，也可以說是不得已而為之的方法。但是，不要小看，這種方法更容易讓中小企業(yè)活下來。
焦點(diǎn)迂回的核心原理是，在市場(chǎng)老大不感興趣或不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域集中兵力、突擊焦點(diǎn)，占山為王。我把它總結(jié)為“小品類突圍”。
僅僅做西褲，大企業(yè)甘心嗎？不會(huì)，于是，九牧王聚焦“西褲”，實(shí)現(xiàn)了焦點(diǎn)迂回；
僅僅做豆?jié){機(jī)，大企業(yè)甘心嗎？不會(huì)，于是，九陽聚焦“豆?jié){機(jī)”，實(shí)現(xiàn)了焦點(diǎn)迂回；
僅僅做男士唇膏，大企業(yè)甘心嗎？不會(huì)，于是，曼秀雷敦聚焦“男士唇膏”，實(shí)現(xiàn)了焦點(diǎn)迂回。
不過，這里要提醒大家的是：迂回戰(zhàn)的目的不是“遠(yuǎn)離老大，小富即安”，而是通過“迂回”解決生存問題，當(dāng)翅膀足夠硬的時(shí)候，還要?dú)⒒貋怼ttp://www.aihuau.com/所以，才叫“大迂回戰(zhàn)略”。
在這一點(diǎn)，蒙牛乳業(yè)是個(gè)典范。
僅僅做利樂枕牛奶，當(dāng)時(shí)的伊利甘心嗎？絕對(duì)不會(huì)。再說，當(dāng)時(shí)蒙牛進(jìn)入牛奶市場(chǎng)的時(shí)候，伊利恰恰沒有做好利樂枕。這給蒙牛實(shí)現(xiàn)“焦點(diǎn)迂回”提供了機(jī)會(huì)。于是，蒙牛集中資源突擊“利樂枕”牛奶，在短短3年之內(nèi)做到全球銷量第一。
這個(gè)時(shí)候，“迂回戰(zhàn)”該轉(zhuǎn)折的時(shí)候了，那就是：以迂為直。也就是說，從迂回戰(zhàn)改為陣地戰(zhàn)，與老大正面開戰(zhàn)。
當(dāng)時(shí)的蒙牛乳業(yè)，把利樂枕牛奶做到全球最大之后，現(xiàn)金流有了，利潤(rùn)有了，公司就可以擴(kuò)大品類了。于是，蒙牛馬上推出酸奶、高端純牛奶和乳酸飲料，甚至還開發(fā)高端乳飲料、高端奶粉等諸多產(chǎn)品，與伊利正面交鋒，完美實(shí)現(xiàn)了“以迂為直”的蛻變。
時(shí)至今日，實(shí)踐證明，蒙牛的戰(zhàn)略是成功的。去年蒙牛集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入近420億元，在企業(yè)規(guī)模上與伊利相差無幾，而且在不少品類上遙遙領(lǐng)先于伊利。
這一切要?dú)w功于“大迂回戰(zhàn)略”。
大品牌時(shí)代，跟隨是死路，遠(yuǎn)離也是死路，正面肉搏更是死路。最好的方法是采用“大迂回戰(zhàn)略”：就在你身邊，你卻無法打我；我的力量足了，我卻可以打你。
大迂回戰(zhàn)略，成就未來老大！
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