陳義紅開始思考自己要如何轉(zhuǎn)身？

　　一個看起來不是機會的機會擺在面前。李寧公司拿到了一個國際二線運動品牌kappa的國內(nèi)代理權(quán)。早已習(xí)慣于運作十億生意的他，決定放下身段，接盤這個幾千萬的小生意。

　　“我喜歡創(chuàng)新，我要做的肯定是跟別人不一樣的東西，當(dāng)時面臨的選擇并不多：再創(chuàng)立一個品牌并不現(xiàn)實，時間沒有了。做一個簡單的代理公司非我所愿，那還有什么呢？”

　　陳義紅只是隱約地感覺到，前方有一些可以幫助他沖破瓶頸、徹底轉(zhuǎn)型的載體或者力量。6年后的今天，他終于可以清晰地總結(jié)說：中國動向(3818.HK)要成為一家優(yōu)秀的品牌管理公司。事實上，動向的出發(fā)點已經(jīng)決定了此后的道路以及命運。

　　在接下來的6年里，對陳義紅來說最重要的事情就是：你要判斷你遇到的是否是一個重要資源，你要清楚手里的牌和可以交換的牌，你要想擁有它之后能干什么，你能達到什么目的，你怎么去取舍利益對沖風(fēng)險，“這是很痛苦的一件事”，陳義紅說。

　　美國前總統(tǒng)老布什的那句話令他印象深刻，人一生中面臨的機會也就兩到三次，每個人都是一樣的，關(guān)鍵是你是不是去抓，你敢不敢去抓。他對那些機會有著天生的嗅覺，他絕不容忍它們在他手上有絲毫閃失。

　　典型的賭徒？可能你已經(jīng)脫口而出了。但內(nèi)心酷愛冒險的陳義紅深知應(yīng)該跟誰一起工作。他的第一個搭擋、老板李寧是一個保守主義者，李寧公司對財務(wù)的重視非同尋常，在五人決策層中一度有三位出身于財務(wù)，張志勇和秦大中就是其中的兩位。陳義紅選擇張志勇成為自己在李寧的繼任者，并帶領(lǐng)秦大中創(chuàng)建動向。

　　審計師出身的秦大中對于自己在動向的角色是這樣解釋的：我是一個翻譯，同時也是一個補位者。前者是指如何把陳的夢想變成數(shù)據(jù)、目標(biāo)轉(zhuǎn)交給團隊，后者則是指要了解老板之長，補足他的缺位之處。在回答繃在他們頭上的最緊的那根弦分別是什么時，陳義紅說“決策”，秦大中答“決策風(fēng)險”。

　　動向誕生并成長于中國內(nèi)需市場快速增長的6年。陳義紅說，“我很幸運，在這6年里，我?guī)缀踝プ×酥袊苡械淖詈玫馁Y源——團隊資源、品牌資源、資本資源、市場資源等。”

　　結(jié)果，他趟出了一條中國企業(yè)運營品牌的新路，不用從零起步，直接收購國外的成熟品牌，通過重新包裝定位，用本土化團隊再殺入中國市場。在其身后，李寧、百麗等也開始仿效其做法。資本市場給予這種模式充分認可。

　　2008年5月，他再一次將他和動向置于風(fēng)險之中：動向出手收購了一家虧損達1500萬美元的日本公司——全世界幾乎罕有外國人整合日本公司成功的案例，為此動向的第二大股東摩根斯坦利迅速套現(xiàn)了其所持股份的50%。

　　但這些反對的聲音對陳義紅是無效的，他說，“在國內(nèi)我能用的最好的資源已經(jīng)到頭了，我代表了國內(nèi)最好的水平，5-10年內(nèi)我們努力試圖沖破的瓶頸還會在那里?！?/p>

　　動向CEO秦大中說，“對那些看起來根本不可能的目標(biāo)他(陳義紅)總是信心十足”，這一點最令秦愛恨交加。李寧早期的一位咨詢顧問對陳的印象是，平和、堅定，話不多但總是咄咄逼人。

　　做一個中國最好的品牌管理公司，陳義紅就必須尋找新的力量，他認為那個力量就在最危險的日本公司里。他能夠再次涉險過關(guān)嗎？

　　Phenix突圍之門

　　“現(xiàn)在技術(shù)對任何一個工業(yè)產(chǎn)品國已經(jīng)不成為壁壘了，不論是服裝還是汽車產(chǎn)業(yè)，最后大家比拼的就是文化、流程和工藝水平。這個瓶頸5年、10年中國公司都很難跨過?！?/p>

　　2008年2月，結(jié)束在新加坡的動向公司年會后，陳義紅轉(zhuǎn)道日本參加一個會議。在日本他接到了一個陌生人打來的電話——日本ORIX集團資本運作部門的負責(zé)人邀請陳一起吃飯。

　　上市后，陳頻繁接到這類邀請。日本人顯然有備而來，對動向的成功上市表示祝賀后立即切入了主題：ORIX集團想要出手旗下體育用品公司Phenix，陳義紅是否有接手的意向。與收購Kappa幾乎完全相似，Phenix的大股東ORIX保險公司因為金融危機的緣故調(diào)整旗下業(yè)務(wù)，決定出手2007年虧損達1500萬美元的Phenix。

　　陳義紅本能地回應(yīng)說，“好啊”，其實他心里并沒有底。誰都知道收購日本公司有風(fēng)險。ORIX顯然非常急迫，在飯桌上已經(jīng)拿出了兩個收購方案：第一個方案是收購方支付幾百萬美元，公司宣布破產(chǎn)；第二個方案是零費用收購，但要保證公司的運營。

　　陳義紅意識到ORIX的目的十分明確，“這其實是一個買品牌還是買公司的問題，要品牌就要花錢，對方拿這些錢賠償員工。要公司的話，品牌送你，但要把這些人養(yǎng)起來?！?/p>

　　在很短時間內(nèi)，陳決定“要公司”。他認為Phenix正是其一直模糊期待的機會窗。自從2007年底動向上市后，陳義紅越來越強烈地感覺到動向面臨的巨大瓶頸?！拔覀兇蠹?同業(yè))基本上是同質(zhì)化的，整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)很類似，跳來跳去人也一樣，我們可能會很努力，小范圍會收到一些效果，但從大的角度來看，基本上是無效的，那就是我們的瓶頸?！?/p>

　　這種不安的躁動催促他快點去尋找新的解決辦法?！霸谥袊宜苡玫馁Y源、最好的資源，我全都用上了，我們已經(jīng)到了最高水平，不能再依靠原來的方式再往前走，否則我們面對的就是天花板?！?/p>

　　Phenix擁有52年歷史，是一家著名的運動服裝企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為設(shè)計、開發(fā)及銷售，旗下?lián)碛腥毡臼袌稣加新首罡叩膰H滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。同時，它也是Kappa全球三個品牌持有人之一，擁有Kappa品牌在日本的所有權(quán)。

　　陳義紅更看重的是，Phenix擁有一個有30多年歷史的研發(fā)中心，儲存了20年來所有的技術(shù)數(shù)據(jù)?！斑@就是我們所說的歷史的沉淀，這不是錢能解決的問題，這些沉淀下來的軟商業(yè)最值錢?！?/p>

　　接下來在跟動向董事會的溝通中，陳遭到了第二大股東摩根斯坦利的強烈反對。“大摩不是一般的反對，反對的非常厲害?！焙笳吒鼉A向于動向去收購中國本土品牌，理由是Kappa作為國際品牌收購國內(nèi)品牌，市場可以變得很完整，而且可以迅速獲得增長。

　　摩根的態(tài)度早在陳義紅意料之中，一家日本基金“不惜一切(陳義紅語)”希望出貨的公司，大摩當(dāng)然不希望自己成為買單的人。陳義紅對雙方分歧的根本看得很清晰，“資本上認為有風(fēng)險的東西，未必在經(jīng)營當(dāng)中是風(fēng)險。”

　　當(dāng)陳義紅認為Phenix將幫助他超越同業(yè)5-10年時，摩根看到的是這個虧損1500萬美元的公司將會吞噬掉動向的部分利潤，如此必然會影響動向的股價，那摩根的退出時機豈不更為被動？陳義紅說，“這太正常了，你要理解資本市場的方式，但更要懂得從經(jīng)營者的角度去思考?！倍嗄甑慕?jīng)驗告訴陳義紅，投資人必然看短期，但作為經(jīng)營者一定要考慮長遠。

　　陳再次得到了動向管理團隊的支持。在仔細研究了Phenix的財務(wù)報表后，秦大中發(fā)現(xiàn)動向完全有能力在接手后改變它的虧損狀態(tài)。2007年，Phenix創(chuàng)造了大約1億美元的十分可觀的銷售收入，但毛利率為37.5%，比動向低大約23%，如果毛利率能夠提升10%左右，Phenix立刻就扭虧了。秦大中認為，Phenix的采購成本很高，除了關(guān)稅、物流等原因之外，另外一個重要原因是他們把生產(chǎn)組織交給了日本的第三方公司來做，盡管同是由中國工廠代工?！澳菃栴}就變得很簡單了，我們每年要組織生產(chǎn)1600萬件衣服，再加這幾百萬件進來有什么難做的呢，這樣控制成本，把毛利率提升到10個點不是不虧了嗎。”

　　不論是從多品牌戰(zhàn)略的角度還是從提升研發(fā)實力的角度來看，這項收購對動向都有長遠的，陳稱之為“里程碑式”的意義。最終陳義紅說服董事會同意了收購方案。2008年4月30日，中國動向以1日元(相當(dāng)于約0.0769港元)全盤收購Phenix。

　　在中國動向與ORIX簽約時，另一家中國公司正在為錯失Phenix而懊悔不已。ORIX同時向其與動向發(fā)布出售的想法，當(dāng)對方還在猶豫不決時，陳義紅已經(jīng)在一個星期后確認了收購意向。“7天確認，40天完成收購”，陳義紅對自己快速決斷頗為得意，“我很幸運，在日本擁有類似Phenix研發(fā)中心的企業(yè)不過三家，另外兩家都在非常強勢的大公司手上，外界很難有收購的機會?！?/p>

　　收購?fù)瓿珊蟛痪茫?月7日，摩根拋售其所持中國動向(3818.HK)股權(quán)約50%，套現(xiàn)逾11億港元，動向股價因此大受影響。

　　但陳義紅從來不是一個被別人左右的人，20年的商戰(zhàn)經(jīng)驗和獨立的思考習(xí)慣造就了他激進的商業(yè)手法，也使動向成為同行關(guān)注的變革風(fēng)向標(biāo)。以2008年上半年為例，中國動向銷售收入達13.994億人民幣，其經(jīng)營利潤達到6.121億人民幣。毛利率高達61.1%，遠遠高于李寧體育48.4%，以及同期耐克的47.2%，安踏體育的38.9%。

　　動向的表現(xiàn)何以超越同行？秦大中解釋說，其一Kappa為國際品牌，定價高于國內(nèi)品牌約20%，同時，作為中國本土的公司，在供應(yīng)鏈的高效和低成本方面也優(yōu)于其它國際品牌；此外動向僅擁有400多名工作人員，其費用率遠低于同行；第三，動向利用其差異化的品牌定位，調(diào)整市場營銷模式，大幅度降低運營費用，極少選擇一線明星做代言，這使他的市場費用較同行低10%左右。

　　但陳義紅一直渴望動向能用非常規(guī)方式在體育時尚領(lǐng)域建立更高的壁壘。2008年6月，當(dāng)這位來自中國的新主人陳義紅正式進入Phenix，深入了解他的這家公司時，眼前所見還是令他激動?！叭绻f決定收購時Phenix對我來說只是一個概念，當(dāng)我真正看到日本模型時，我非常非常興奮，我發(fā)現(xiàn)我簡直做得太對了。”

　　Kappa中國重生

　　得益于過去10多年運作品牌的經(jīng)驗，動向在設(shè)立之初就確定了其管理品牌的“高投入、高產(chǎn)出、高風(fēng)險”的商業(yè)模型，“關(guān)鍵是如何用最好的模型——需要不斷調(diào)整，用最好的資源——你所能抓住的，打造品牌”，陳義紅說

　　2002年，李寧公司一拆為三：一塊是北京李寧公司，負責(zé)李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，由張志勇負責(zé)；一塊是上海一動體育公司，負責(zé)體育經(jīng)紀(jì)、賽事代理等新業(yè)務(wù)；一塊是北京動向體育公司，負責(zé)國際品牌的代理工作。

　　陳義紅負責(zé)國際品牌代理業(yè)務(wù)，在財務(wù)上獨立核算。對于依靠自有品牌已經(jīng)取得巨大成功的李寧來說，代理的前途并不被看好。但這或許正是渴望用另一條不同路徑挑戰(zhàn)并再次證明自己商業(yè)駕馭能力的陳義紅內(nèi)心所期待的。

　　其時，李寧仍然是國內(nèi)體育用品市場的本土老大，但已經(jīng)在國際一線品牌耐克、阿迪達斯的雙重夾擊面前，顯得有些力不從心。從其他國家的經(jīng)驗來看，在體育用品行業(yè)，當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展到一定程度時，一定是國際一線品牌最終占據(jù)上風(fēng)。為了抗衡這兩大對手對李寧形成的挑戰(zhàn)，李寧公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。

　　接手國際品牌代理業(yè)務(wù)后，陳義紅對Kappa的定位進一步明確：一定要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際大牌，競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪?！拔乙龅氖亲顑?yōu)秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次徹底的轉(zhuǎn)型?！?/p>

　　為此，陳義紅第一刀切下去的就是放棄李寧原有的代工體系，重新尋找國際上一流品牌的代工廠商。對這家新成立的獨立核算的子公司來講，代工體系的轉(zhuǎn)換，不僅意味著一家家篩選、重新談判，更重要的是成本將大幅提高。陳義紅回憶說，僅在加工環(huán)節(jié)，每件衣服至少要貴20到30塊錢，而在材料環(huán)節(jié)投入更高。他的團隊開始抱怨說，“這個價格太貴了，根本就接受不了，這樣我們風(fēng)險太大了”。

　　陳的態(tài)度很堅決，甚至給他的團隊形成了一種錯覺，動向很多人開始說，陳總說成本并不重要，最重要的是質(zhì)量?！暗拇_那時候我想要做徹底的轉(zhuǎn)型，我承擔(dān)著極大的風(fēng)險，但這些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方設(shè)法的做到，我能不能做到極致?！?/p>

　　但這些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失敗。2003年，在經(jīng)過精密的測算后，秦大中不得不預(yù)警說只有當(dāng)銷售額達到6000萬元人民幣時，動向才可能實現(xiàn)盈利。但這一年SARS危機爆發(fā)，市場整體轉(zhuǎn)冷，動向銷售大受打擊，幾乎入不敷出。為此，陳不得不向李寧公司申請了數(shù)千萬用以應(yīng)急。

　　這筆錢只能應(yīng)付到2004年年初。轉(zhuǎn)機在哪里？拋卻利益不談，陳十幾年積累的商業(yè)聲望也面臨巨大挑戰(zhàn)。其時，有一個合作多年的經(jīng)銷商甚至對陳義紅的團隊成員說：如果是為了賺錢，我可以給你一百萬，你們干脆別做了。

　　“那是一段難熬的時間。”陳義紅意識到必須盡快為Kappa找到一個顛覆性的東西，如何尋找到這種東西，這是考驗他商業(yè)駕馭能力的關(guān)鍵時刻。

　　2004年在澳大利亞的Kappa全球會議上，面對韓流Kappa那些個性的造型、張揚的色彩，陳義紅大受震動。陳義紅立刻意識到動向的轉(zhuǎn)折將由此開始。隨后，陳飛往韓國做市場考察，并力邀Kappa韓國設(shè)計總監(jiān)Steve Hong加盟動向。陳希望Steve Hong能帶領(lǐng)Kappa在中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，它區(qū)別于體育用品的專業(yè)路線，追求時尚但又不同于單純的時尚品牌。

　　對于這一轉(zhuǎn)型策略，包括秦大中在內(nèi)的多數(shù)管理層均持反對意見，在李寧公司多年的經(jīng)驗使他們堅信如果缺乏運動功能元素，這些大膽的時尚設(shè)計將毫無生命力。但陳義紅決心已定。

　　Steve Hong開出了30萬美元的年薪，幾乎是當(dāng)時陳義紅與秦大中年薪之和的兩倍。秦大中不得不如實地告訴陳義紅，公司最多只能承受15萬美元的年薪。陳決定另外15萬美元由他個人來支付。Steve Hong帶著他的部分團隊成員來到了北京動向。

　　動向的設(shè)計師們在北京亦莊一座造型考究的獨立建筑里辦公。陳希望從自己做起，改變一些在李寧養(yǎng)成的思維邏輯?！八矚g找一個設(shè)計很特別的餐廳或者酒吧，跟設(shè)計師們一起聊天。其實是想用這樣的方式幫助設(shè)計師了解中國市場，讓他們過往的設(shè)計風(fēng)格能結(jié)合中國市場并有所揚棄。”秦大中半開玩笑地說，“老板的大量時間都跟設(shè)計師一起，有時候我甚至感覺到妒忌?！?/p>

　　陳義紅將另一部分精力放在了團隊改造上，他要大家學(xué)會放棄李寧經(jīng)驗，并嘗試如何塑造時尚體育品牌。為此，陳希望他的團隊先理解時尚是什么，先變得時尚起來。大家開始放棄正裝，改穿休閑裝。CEO秦大中大概是被“修理得最慘”的一個，審計師出身的秦大中開始留起了長長的波浪式卷發(fā)，這個自稱“骨子里算不上時尚的人”也開始嘗試大變造型，“剛開始很不習(xí)慣，家里人都看不慣?！?/p>

　　在總結(jié)打造一個時尚品牌的要點時，陳義紅提到了兩點:“一是一定要做不一樣的東西，要自己創(chuàng)造并做到極致，二是一定要上下統(tǒng)一，要讓你的團隊理解你想做的事，任何一件事并不是一個人可以達成的，你想要什么，品牌要做到什么，生產(chǎn)要做到什么，消費者在哪里……團隊所有的人都要向這一點靠攏，都做到這一點，你才可能到達目的地?！?/p>

　　秦大中則致力于讓他的團隊迅速理解陳的想法，“他要把時尚的方向貫徹到?jīng)Q策層，這點很重要。而我所擔(dān)任的角色就是他的翻譯，我把他的夢想、他的感性的想法翻譯成我們團隊能夠理解的方式、數(shù)據(jù)、目標(biāo)。我們所有人就要先理解什么是時尚，我們自己要先變得時尚起來，我們才能明白我們要做什么?！?/p>

　　確立走時尚路線之后，動向內(nèi)部又陷入了另一個討論：動向由此可以避開與耐克、阿迪等的競爭，但是否會掉入“Esprit”等時尚品牌的“虎口”？秦大中認為，關(guān)鍵在于Kappa是體育的時尚，所以Kappa的經(jīng)銷商必須仍舊是體育品牌經(jīng)銷商，他們必須仍舊出現(xiàn)在商場的五層體育用品區(qū)，絕非二、三層時尚服飾區(qū)。

　　第一批時尚款式出來后，經(jīng)銷商們幾乎全部持否定意見，“很漂亮，可以買兩件，但訂貨肯定不行”，他們幾乎異口同聲。做慣了功能性體育用品的經(jīng)銷商認為這些過于花哨的的產(chǎn)品根本不是消費者想要的。

　　陳義紅深知這是他的最后一次機會，如果這次仍舊是失敗的，“那大家只好收隊了”。他決定再賭一次：經(jīng)銷商不用預(yù)付款即可拿貨試銷——這種寄售方式意味著動向本已捉襟見肘的現(xiàn)金流很可能全數(shù)變?yōu)榇尕洝榇岁惲x紅和秦大中發(fā)生了激烈的爭吵。但他們都知道動向沒有更多選擇。

　　試銷的結(jié)果很快出來了，形勢好得讓人難以置信，經(jīng)銷商們從各地發(fā)來訂單要求迅速補貨。經(jīng)歷了這個嘗試、摸索、懷疑和渴望交織的一年之后，動向終于翻過了入不敷出的那一頁。Steve Hong主導(dǎo)的時尚Kappa迅速征服了中國的年輕一代消費者。2005年，動向銷售收入達1.48億元，盈利4051萬元。

　　“我們現(xiàn)在還不到講經(jīng)驗的時候，我們同樣是在一個快速增長的環(huán)境里快速成長起來的企業(yè)，在這個增長中，還面臨很多自己摸索不到的東西。但生意是相通的，做任何事，這兩點都很重要，一是做到極致，二是保持團隊的一致性?！?/p>

　　反向收購

　　“對我來講無論多貴都是值得的，在簽下永久使用權(quán)的那一刻，我知道我買下的是一個具有巨大增值空間的資產(chǎn)?！?/p>

　　鮮有人知道，2005年初，李寧公司人員曾專門飛往意大利Kappa母公司Basicnet，去商談有無可能收購Kappa永久性經(jīng)營權(quán)的問題。Basicnet方面幾乎一口回絕了。

　　其時李寧體育(2331.HK)剛剛上市。2004年Kappa的銷售額已經(jīng)占到李寧體育銷售額的5%，李寧的投資人和顧問都認為這將是李寧體育的極大風(fēng)險，當(dāng)Kappa的銷售額占據(jù)的份額越高，風(fēng)險性越強，Basicnet的任何要求，李寧體育都將別無選擇要接受。Basicnet無意出售，李寧遂決定正好借此支持陳義紅的創(chuàng)業(yè)夢想。

　　2005年6月，陳義紅正式以861.4萬人民幣價格從李寧體育收購北京動向80%股權(quán)，隨后當(dāng)年9月正式從李寧公司辭職。

　　對于當(dāng)時投資人認為的風(fēng)險，陳義紅說，“我是做生意的，當(dāng)我成為重要客戶的時候，反過來我就沒有風(fēng)險了，李寧公司的第一大、第二大、第三大合作伙伴基本沒有風(fēng)險，當(dāng)他處于這種位置時，你怎么可能放棄他，你會很好的維護他?！鼻卮笾谢貞浾f，收購?fù)瓿珊?，北京動向成了非上市公司，那種經(jīng)營風(fēng)險其實是零，“關(guān)鍵是你可以迅速去代理別的品牌，生產(chǎn)組織、市場、渠道還都在你這兒。”

　　但當(dāng)動向在中國市場獲得成功后，他們都迅速意識到了這個問題，作為一家品牌管理公司，動向需要資本市場對他價值的評估、認可、放大，動向如果選擇上市，如何說服投資人相信kappa不存在持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險呢？

　　誰料到機會如此垂愛陳義紅，當(dāng)年年底，也就是陳義紅剛剛收購?fù)瓯本﹦酉?個月，李寧被拒絕一年后，Basicnet專門派人找到動向并告知他們將要出售Kappa，動向是否有意收購？

　　2006年春節(jié)前，陳義紅和秦大中秘密飛往意大利，與Basicnet展開談判。Basicnet最初的報價為1億美元。陳請摩根斯坦利擔(dān)任收購顧問，摩根斯坦利對收購價的測算是2700萬-4500萬美元。在談判桌上，當(dāng)陳義紅小心地開出最低價2700萬美元時，他發(fā)現(xiàn)Basicnet的談判代表并沒有憤然離席，反而是將談判重點始終放在能否一次性付清問題上，這是一個信號，“我馬上意識到意大利人非常缺錢?！?/p>

　　2006年3月26日，陳義紅最終以3500萬美元的價格簽署了收購協(xié)議。終于簽完了自己的名字，陳義紅幾乎按捺不住內(nèi)心的狂喜。就在早上展開談判前，他還在想，如果能談到6000萬美元，自己都可以簽約的。

　　根據(jù)收購協(xié)議，自2006年5月30日起，在中國大陸及澳門地區(qū)市場，中國動向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，并在上述市場?nèi)在品牌、市場推廣及發(fā)展方面行使全面控制權(quán)，不受BasicNet集團控制。

　　此外，如果BasicNet集團有意出售除日本和印度以外任何亞洲國家市場，或者全球市場有關(guān)Kappa品牌的全部權(quán)益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股權(quán)，中國動向公司享有優(yōu)先購買權(quán)。

　　這紙協(xié)議不僅為動向反向收購Kappa全球品牌埋下伏筆，也打消了外界資本進入動向的最后一點顧慮，他們再也不用擔(dān)心未來動向會受制于Basicnet，商業(yè)前景面臨變數(shù)，無法上市融資的問題了。

　　當(dāng)他們離開意大利Basicnet公司前往機場時，秦大中終于忍不住問道，“我們的錢在哪里？”在出租車，秦看見他的老板抽出那張合同，用手指輕輕彈點著那頁他剛剛簽過字的紙，狡黠地笑道，“你看，這就是錢”。

　　坐在出租車里的秦大中很快就明白了陳的想法，“要找錢其實并不難，我們身后早已坐滿了一排基金?！钡厝匀桓杏X到千鈞在肩。當(dāng)時動向賬上一共有1000多萬人民幣，還要給員工發(fā)工資，從他的角度看根本不可能拿那個錢去做Kappa的收購。

　　對賭摩根

　　“如果在對賭條件上更冒險的話，我們可以拿到更高的價格，更多的錢。事實上我們的銷售額、利潤遠遠超出對賭的要求，一方面說明我們測算不夠準(zhǔn)確，一方面也說明我們財務(wù)上很保守?！?/p>

　　但陳義紅似乎對此并不擔(dān)心，“我知道錢不是問題，那時候正是各種資本追捧國內(nèi)消費品企業(yè)的時候，我知道他們肯定很看重這個。”2006年春節(jié)后，陳義紅剛剛從意大利回來沒幾天，摩根斯坦利已經(jīng)不請自來了。早在陳義紅從李寧公司獨立時，他已經(jīng)引起了摩根斯坦利、3i、高盛等投資人的注意，但此前陳義紅融資的欲望并不強。

　　秦大中與三家公司同時展開了談判，心思細膩的陳義紅不諱言他甚至設(shè)想到第四種融資方案，“我預(yù)備了最壞的可能”。但對于方案的具體內(nèi)容，陳義紅一笑帶過，并無意詳解。

　　在簽下永久性經(jīng)營權(quán)的那一刻，激動的不只是陳義紅一個人，已經(jīng)盤恒許久的摩根斯坦利也意識到自己的機會來了。

　　收購談判的過程使雙方都有機會彼此看得更清楚。陳義紅原本試圖直接整體收購Kappa全球品牌，但摩根斯坦利勸說陳義紅先專注于國內(nèi)市場的運營，因為歐洲市場的債務(wù)和員工問題非常復(fù)雜。陳義紅的激情、經(jīng)驗和直覺同樣是摩根看重的。

　　雙方很快就融資價格展開談判。談判中途，陳義紅回到北京參加了動向的秋季訂貨會，會上，Kappa的訂貨量遠遠超出預(yù)期的5億人民幣，秋季訂貨會使秦大中預(yù)計2006年動向銷售額將超過8億人民幣。陳義紅意識到他們已經(jīng)觸到了時尚行業(yè)的爆發(fā)性增長點。

　　摩根不僅全程參與了訂貨會，而且在會上不分晝夜地跟經(jīng)銷商客戶討論、了解、搜集Kappa的各種信息。當(dāng)雙方再次回到談判桌上，陳義紅直接將融資價格提高60%時，摩根非但沒有拒絕反而更加積極。2006年5月，雙方簽署最終融資協(xié)議，摩根以3800萬美元獲得動向20%股權(quán)，相當(dāng)于以40倍市盈率入股，相較10個月前陳義紅收購北京動向的價格更高達200倍。這正是陳義紅早先設(shè)想的四個方案中的上策。

　　“我們之后交流時，我也問過他們怎么會以200倍價格投資動向，他們說主要賭人，他們要看人的背景，你做過什么，過去有沒有相應(yīng)的經(jīng)驗，提出的計劃的可行性，至于說公司制度、治理結(jié)構(gòu)反而在其次。他們之前投了牛根生(蒙牛集團)，我們的經(jīng)歷很象，都是從大公司出來的第一批民營企業(yè)家，當(dāng)時他們可選擇的目標(biāo)也很少?！标惲x紅告訴《創(chuàng)業(yè)家》。

　　但在這個昂貴的價格背后，摩根對投資的安全性其實做了諸多防范，3800萬美元是以可轉(zhuǎn)換債的形式出現(xiàn)，有充分的回旋余地：如果“動向系”業(yè)務(wù)發(fā)展良好，可以直接轉(zhuǎn)換為股權(quán)；如果反之，則保留債權(quán)人的優(yōu)先清償權(quán)。此外，摩根要求以Kappa中國內(nèi)地及澳門永久性使用權(quán)為抵押品，一旦出現(xiàn)償債困難，大摩仍能全身而退。

　　與此同時，摩根更與陳義紅簽署了股權(quán)對賭協(xié)議：如果2006年和2008年，最終上市主體動向的凈利潤達不到2240萬美元及4970萬美元的目標(biāo)，動向方面將以1美元的象征性代價轉(zhuǎn)讓動向股份給大摩，具體比例根據(jù)實際凈利潤與目標(biāo)值之間的差額確定，但最高比例不得超過IPO前動向總股本的20%。此外，如果動向2008年凈利潤超過5590萬美元，摩根士丹利將向動向管理層轉(zhuǎn)讓1%股權(quán)以示獎勵。

　　最高比例20%實際上意味著即便出現(xiàn)最壞的情形，陳義紅依舊可以保持控股權(quán)?？釔勖半U的陳義紅在這個重大問題上，顯示出了他的謹慎。而2006年要求的2240萬凈利潤，對比2005年動向取得的綜合利潤，增長率為54%，對于身處快速增長期的動向來說，陳義紅認為這根本是“零風(fēng)險”。2006年，動向集團銷售額增至8.59億元，年比增長了480%，稅后利潤增至3.06億元，年比增長了705%。

　　2007年10月10日，中國動向在香港聯(lián)交所上市，較原計劃提前約一年。憑借高增長、高利潤兩大優(yōu)勢，其公開發(fā)售的13.75億股獲得超額認購123倍，創(chuàng)出了內(nèi)地消費品企業(yè)境外IPO新紀(jì)錄，融資約50億港元。而摩根士丹利在配售過程中回籠資金約8.88億港元，一年之間一舉賺到了6.44億港元，其投資獲利已相當(dāng)可觀。

　　“融資的目的很明確，就是為了支付收購的3500萬美元，所以我們選擇了比較保守的策略?！鼻卮笾姓f。

　　不過如你所知，他們之間的博弈還遠沒有結(jié)束。在評價摩根在動向發(fā)展過程中所扮演的角色時，秦大中說“錦上添花”，陳義紅否定了這一說法，“應(yīng)該說，那一時點他很重要，但買下Kappa后，他的使命就結(jié)束了。他們存在的根源在于如何為我所用，我指的是我說的資源，但他們不會影響我?！?/p>

　　整合挑戰(zhàn)

　　“做企業(yè)就是解決難題，比的就是誰有更好的解決方案，同時能用最低的成本、最簡單的方法，減法很重要?！?/p>

　　如今，陳義紅幾乎將全部精力都放在整合Phenix上。

　　最初，他設(shè)想整合可以先從生產(chǎn)組織著手，因為市場可能完全不一樣，設(shè)計和技術(shù)研發(fā)也可能不一樣，但生產(chǎn)應(yīng)該是接近的，但事實證明他的想法還是錯了。在將雙方的生產(chǎn)管理人員對調(diào)，經(jīng)過短暫接觸后，動向團隊無法理解日本企業(yè)為什么這樣生產(chǎn)，為什么這么慢，Phenix也在問，為什么中國會是這個樣子，為什么那么快。

　　隨著進一步了解Phenix，陳義紅發(fā)現(xiàn)，即使是生產(chǎn)管理，日本與中國也完全不一樣，很難通過簡單整合形成合力。

　　原來的整合想法不得不就此推倒。在經(jīng)過對Phenix的進一步研究后，陳義紅決定先從設(shè)計源頭開始，順著設(shè)計、研發(fā)、打樣到生產(chǎn)組織這個流程往下走，一些管理層互調(diào)，先相互熟悉對方的邏輯、方式。整合遵循的主要原則就是“他們各自管理自已”。

　　令陳義紅高興的是，此前Phenix在中國上海擁有兩家合資公司，雙方已經(jīng)合作13年了，以前這兩家公司主要用于生產(chǎn)。陳義紅認為13年來，他們已經(jīng)相互結(jié)合得非常好了，那些老師傅們很成熟，又熟悉日本公司的運作，“過去這塊資源他們沒用好，我想把上海變成我們的打樣中心，這塊不用我現(xiàn)在的團隊來完成，我們現(xiàn)在的團隊跟他們的模式不一樣，經(jīng)營思想、流程也不同?！?/p>

　　陳義紅還剝離了Phenix一些與動向無關(guān)的業(yè)務(wù)，裁減了一百多名員工。他計劃等到2009年對Phenix研究得更清晰時，“再把日本團隊放大一些”。與此同時，動向也會陸續(xù)派一些員工去日本學(xué)習(xí)，他們的身份是“研修生”，最主要的目的是學(xué)習(xí)。此外，陳計劃在日本新宿建立動向集團日本設(shè)計中心，將原來十幾個人的設(shè)計中心擴展到四、五十名。“日本設(shè)計總體比較含蓄，對目前中國動向的張揚風(fēng)格正好形成補充?！鼻卮笾姓f。

　　雖然這樣一來，人員成本上會增加一些壓力，但這將使陳義紅距離“創(chuàng)造中國最優(yōu)秀的品牌管理公司”又近一步?！罢嫌泻芏嗉记桑欢ㄒ米詈玫淖詈唵蔚姆椒ǎ銎髽I(yè)就是解決難題，比的就是誰有更好的解決方案，同時能用最低的成本、最簡單的方法，減法很重要。對于我來說，我的任務(wù)就是先把取舍定下來，后面的事可以交給他們?！?/p>

　　陳義紅對整合前景十分樂觀，他認為通過2-3年的磨合，動向在管理和整體資源上將比同業(yè)超前5-10年。

　　但他也意識到，整合存在的最大障礙是，“真正賺錢的是動向這個團隊，Phenix工藝流程令人驚嘆，但他不賺錢，當(dāng)這兩個團隊在一塊融合時，他們能相互理解并接受彼此嗎？”

　　為了跳上新臺階，年近50的陳義紅又一次率先開始轉(zhuǎn)變。他甚至主動將過去六年積累的經(jīng)驗重新清零?！拔覀?nèi)匀辉谄疵ピO(shè)計師，認為請來一個設(shè)計師就能解決一切問題，這完全不對?！?/p>

　　進入Phenix后，他發(fā)現(xiàn)“在日本，設(shè)計師其實就只是一個工作環(huán)節(jié)，跟財務(wù)、工藝、材料等工作崗位一樣。但是它最厲害的是什么呢？它的流程和每個位置對接相加起來都是大師級的”。陳義紅看到，即使是一個扣子放在哪里，都會有精確的電腦工藝做出來，后面的環(huán)節(jié)嚴格去執(zhí)行。“他在每一個細節(jié)，每一個看起來不重要的地方下了多少功夫，那才是一個工業(yè)大國里做出來的東西?！?/p>  

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