愛華網(wǎng)在中國動向[5.24?2.34%](3818.HK)創(chuàng)建以來的8年中，這家Kappa品牌代理商被認(rèn)為是保守和冒險(xiǎn)的結(jié)合體，保守是指它不為其他機(jī)會所動，冒險(xiǎn)則是指它在推進(jìn)主業(yè)方面不遺余力。 在董事局主席陳義紅看來，中國動向之所以能成功，是因?yàn)樗麖牟幌胱鲆粋€(gè)機(jī)會主義者。 《投資者報(bào)》：這幾年人人嘴上都掛著“中國機(jī)會”，你如何能沉得住氣，不為其他投資機(jī)會所動？ 陳義紅：前幾天去重慶一個(gè)同學(xué)的公司參觀，我很受啟發(fā)。對方主要是做果汁加工，從種植、生產(chǎn)、加工到銷售等，基本上這個(gè)鏈條上的所有環(huán)節(jié)都會參與。這是一個(gè)需要耐得住的產(chǎn)業(yè)，單純就種植環(huán)節(jié)來講，從樹的栽種到結(jié)果、收獲就需要六七年的時(shí)間，投資回收周期很長，風(fēng)險(xiǎn)也很大，他現(xiàn)在還處在早期。 在今天的中國，我們已經(jīng)很少能說起這類企業(yè)了?，F(xiàn)在大家關(guān)注的多是速成模式，講故事，造概念，風(fēng)投進(jìn)來，IPO套現(xiàn)，我們看到的多數(shù)明星公司可能在三四年里都已經(jīng)完成了所有階段。這就是中國機(jī)會，當(dāng)然我不是說這樣就不好就不對，但如果我們只有這一種商業(yè)模式，只有這一種經(jīng)營心態(tài)，那就很可怕。 在這個(gè)特殊時(shí)期，企業(yè)基本上都面臨兩個(gè)選擇，以持久之心做成一件事，還是以敏銳嗅覺賺到更多錢。多數(shù)企業(yè)選擇的是后者——問題是你是想賺一年錢、兩年錢，還是持久的錢？抓住所有的機(jī)會與持續(xù)經(jīng)營永遠(yuǎn)都是沖突的。 《投資者報(bào)》：“動向創(chuàng)建的這8年，你面臨的挑戰(zhàn)、你自己身上發(fā)生的最大改變分別是什么？” 陳義紅：如果說這8年我發(fā)生了一些變化，最主要的還是心態(tài)的變化。過去做職業(yè)經(jīng)理人考慮的是三年、五年計(jì)劃，指標(biāo)因素很重要，現(xiàn)在沒有指標(biāo)的壓力，想企業(yè)如何長遠(yuǎn)發(fā)展多一些。中國社會現(xiàn)在很浮躁，到處是機(jī)會，但大家還不夠扎實(shí)。 有些人認(rèn)為我們是家保守的公司，在中國增長最快的市場，讓60億人民幣趴在賬上，為什么不讓它去賺更多的錢，更快的錢？但別忘了，過去8年我們的主業(yè)平均保持90%、100%的增長速度，這正是因?yàn)槲覀儗Ｗⅲ覀儾皇觳蛔?，不擅長不做，我們不想讓自己變成機(jī)會主義者。 并購企業(yè)最關(guān)鍵的是和你的業(yè)務(wù)有沒有更緊密的關(guān)聯(lián)性。我們遇到了很多機(jī)會，比如收購國內(nèi)品牌，但問題是那是不是你想要的，如果是你不想要的，就不要去碰它，不要單純地為資本市場，或者為企業(yè)的規(guī)模去收購。 這8年，因?yàn)檎Q生于全球最快的市場，我們也是一個(gè)速成的樣本，從創(chuàng)建到上市我們用了五年時(shí)間，現(xiàn)在我們在國內(nèi)市場上已經(jīng)是知名度很高的品牌了。但現(xiàn)在我們站在一個(gè)新的拐點(diǎn)上，我們面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：一是快速發(fā)展公司如何補(bǔ)齊自己速成過程中的短板；二是在中國市場這個(gè)特殊時(shí)期，如何抓住機(jī)會并且持續(xù)經(jīng)營。這需要決策者有獨(dú)立的思考能力，不能人云亦云。 《投資者報(bào)》：今年動向創(chuàng)建8年了，這8年動向的發(fā)展可以說每年都有出人意料的拐點(diǎn)，究竟是什么力量推動動向前行？ 陳義紅：2000年前后，中國人從需求消費(fèi)開始關(guān)注品牌消費(fèi)。那個(gè)時(shí)候我們考慮引入國際品牌，動向因此成立。當(dāng)時(shí)我看了很多品牌，后來鎖定了Fila、Puma和Kappa三家。而深入接觸下來，最可行的機(jī)會是Kappa。后來回頭看，當(dāng)時(shí)的代理模型的確沒有顧全到品牌的長期持有價(jià)值。雙方曾試探性提出收購的可能價(jià)格，對方提到一億美元，這對當(dāng)時(shí)的李寧[27.00?2.86%]來說，根本不可能。不過現(xiàn)在想想，當(dāng)時(shí)要是想周全了，也就沒有今天的動向了(大笑)。 這8年，有三件事對我個(gè)人非常重要，一是組建動向，二是收購動向，三是在香港IPO。從公司的角度來講，還有更多經(jīng)營上的一些決策拐點(diǎn)。 收購Kappa的持久品牌價(jià)值是公司8年里極其重要的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。我常常說我們很幸運(yùn)，李寧公司在上市之前，也特別向Kappa母公司Basicnet詢問有無收購可能，對方拒絕了。但很快第二年他們就陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，2006年，我們在中國市場已經(jīng)做得不錯(cuò)了，看起來我們像是最有可能的買家，他們主動找到我們希望能賣給我們。當(dāng)然這正是我想要的，問題就在于價(jià)格，到底多少錢合適。對方開價(jià)一億美元，但之后我們談到了三千五百萬，其實(shí)就是六千萬我也會收購，這個(gè)過程有很多商業(yè)技巧，也有很多專業(yè)計(jì)算，其中摩根士丹利起了很關(guān)鍵的作用。 為什么跟意大利人談判時(shí)我已經(jīng)請摩根參與了，除了因?yàn)槲覀儾欢?jì)算模型之外，最重要的是，當(dāng)時(shí)我沒有這筆錢，我要買Kappa必須要用投資者的錢。而讓投資者一起參與談判，我也是在測試，你是不是認(rèn)同我的價(jià)值，認(rèn)同這個(gè)收購價(jià)，如果你認(rèn)同，那么最后你肯定是愿意來出這筆錢的，否則我就會面臨簽了合同，但去哪兒找錢，甚至拿不到錢的可能。這都需要你做一連串的安排。 我們很幸運(yùn)在資本市場最高點(diǎn)成功上市，大家認(rèn)為那時(shí)候可以獲得更高的PE，但幸運(yùn)的是，在選擇等一等募集更多的錢，還是趁機(jī)會不錯(cuò)適時(shí)出手，我們選擇了后者。因此避開了金融危機(jī)的影響。 《投資者報(bào)》：很多人都在講動向創(chuàng)造了一個(gè)速度紀(jì)錄，你對速度有一種偏執(zhí)情結(jié)嗎？ 陳義紅：過去8年我們創(chuàng)造了一個(gè)速度的傳奇，有人問我，你對速度情有獨(dú)鐘嗎？其實(shí)速度是市場創(chuàng)造的，不論是在李寧，還是在動向，我們發(fā)展最快的時(shí)間都是市場最好的階段，當(dāng)市場支撐你的速度時(shí)，你當(dāng)然要全力以赴創(chuàng)造最好的業(yè)績，但你不可能永遠(yuǎn)都那么快，你要選擇時(shí)間調(diào)整自己，補(bǔ)齊自己落下的那段課。 企業(yè)發(fā)展有幾個(gè)階段：第一階段是一個(gè)能人帶著一批能干的人，干成一件事，重?fù)?dān)基本在創(chuàng)始人身上；第二階段是團(tuán)伙階段，每個(gè)部門有一個(gè)能人，共同驅(qū)動企業(yè)前行，關(guān)鍵是你要用對人；第三階段是團(tuán)隊(duì)文化；第四個(gè)階段是企業(yè)文化。 中國大部分企業(yè)都處在第二和第三階段。打造公司企業(yè)文化，實(shí)際上是很難的一件事，這需要制度、耐心和歷史積淀，是基業(yè)長青的必經(jīng)之途。我們現(xiàn)在要做的就是補(bǔ)齊我們發(fā)展過程中，體系能力的不足，組織能力的不足，把我們的團(tuán)伙競爭優(yōu)勢變成我們的組織競爭優(yōu)勢。
另一個(gè)挑戰(zhàn)也是我們對自己未來的構(gòu)想，我們不做一個(gè)機(jī)會主義者，但我們不能錯(cuò)過持續(xù)發(fā)展的機(jī)會，我希望動向未來是一個(gè)能夠不斷創(chuàng)造價(jià)值的公司。?
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