聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志言談中總以打造民族品牌為己任，話語(yǔ)中充滿著對(duì)這個(gè)國(guó)家未來(lái)政治、經(jīng)濟(jì)的期許，也關(guān)心著這個(gè)國(guó)家的民族品牌未來(lái)在國(guó)際上的排名。

　　聯(lián)想控股董事長(zhǎng)、總裁柳傳志，更像是一個(gè)多元化的投資家。如今的聯(lián)想控股，旗下除了在香港上市的聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼之外，聯(lián)想投資、弘毅投資和融科智地，已經(jīng)成為聯(lián)想控股另一部分盈利的中心。聯(lián)想控股2008年的營(yíng)業(yè)額為1152億元。柳傳志已經(jīng)不再是造電腦的柳傳志，更主要是搞投資的柳傳志。

　　創(chuàng)業(yè)家柳傳志，是中關(guān)村(000931)年輕創(chuàng)業(yè)者模仿的對(duì)象。2009年9月12日，在阿里巴巴十年慶典的演講臺(tái)上，創(chuàng)業(yè)家柳傳志的演講，引起了場(chǎng)內(nèi)3萬(wàn)人的陣陣掌聲。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云，也給予柳傳志以前輩之尊的禮遇。

　　股權(quán)改革者柳傳志，更成為多少民營(yíng)企業(yè)家心中難以企及的偶像。2001年，柳傳志為聯(lián)想職工取得股權(quán)，將起初民營(yíng)企業(yè)看似無(wú)法實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)；2009年9月8日，在科學(xué)院和國(guó)科控股的支持下，柳傳志引入民企泛海集團(tuán)，收購(gòu)了聯(lián)想控股國(guó)有大股東29%的股權(quán)。此舉奠定了聯(lián)想控股民營(yíng)化的基石。更重要的是，這兩步的操作，都極為透明。

　　作為在中國(guó)改革開放過程中起步的一代人，柳傳志身上刻滿80年代知識(shí)分子的烙印。他除了關(guān)心企業(yè)利潤(rùn)，還關(guān)心一個(gè)民族的宗教、信仰和政治建設(shè)。在一封寫給100年后的信中柳傳志寫道，“我總體感到社會(huì)空氣是相當(dāng)干燥的，不小心容易著火。年輕的孩子比較自我，談不上理想，談不上信仰。在西方人們信仰基督，在東南亞人們奉信佛教，中國(guó)的這種狀況，短期惡果也許還看不出來(lái)，時(shí)間長(zhǎng)了恐怕將是中華民族將來(lái)要延續(xù)、要發(fā)展的最大問題。”他還對(duì)《中國(guó)新聞周刊》記者說(shuō)，“當(dāng)經(jīng)濟(jì)改革到了一定階段，一定要進(jìn)行政治改革”。

　　柳傳志這十年來(lái)干的最重要的一件事，是不停地在現(xiàn)實(shí)之中尋找邊界，突破自我。但是，在堅(jiān)守一種理想化精神的同時(shí)，他能夠把握住現(xiàn)實(shí)的底線，并在其中騰挪轉(zhuǎn)折。除非已經(jīng)諳熟于市場(chǎng)建立初期的種種規(guī)則之間的微妙平衡者，很難在其中全身而退。而柳傳志之所以能夠成為商界“常青樹”，跟這種把握的能力和其陽(yáng)光化的態(tài)度，有極大關(guān)系。

　　柳傳志一代人

　　柳傳志代表的不是他自己。凡提及中國(guó)上個(gè)世紀(jì)80年代初開始創(chuàng)業(yè)的中國(guó)制造，人們必提及三個(gè)人，張、柳、任。張是海爾集團(tuán)的張瑞敏，柳是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志，任是華為技術(shù)有限公司的任正非。這個(gè)三人一統(tǒng)的中國(guó)制造江湖，多年來(lái)已經(jīng)形成一種默契。柳傳志接受《中國(guó)新聞周刊》采訪時(shí)，對(duì)張任二人的評(píng)價(jià)極高。他認(rèn)為任是爬珠穆朗瑪峰北線的人，而他，步驟正常地按照自己的路線爬了更和緩一些的南線。

　　三個(gè)人能夠共同超越什么？柳傳志認(rèn)為他們那一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，“實(shí)際上做了兩個(gè)不同性質(zhì)的事”。第一件事，是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移的過程中，法制法規(guī)不配套，在這種情況下，“要不然就是完全裹足不前，要不然弄得不好就會(huì)犯大的錯(cuò)誤”。所以，“在我這一代的人真的存活下來(lái)的人實(shí)際上并不多”。而活下來(lái)的人，比如張、柳、任，主要干的是第二件事，就是超越了時(shí)代的局限，“存活下來(lái)以后，沒有老去鉆政策的空子，利用政府去賺錢，而是認(rèn)真研究了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，研究行業(yè)規(guī)律和外國(guó)企業(yè)展開了競(jìng)爭(zhēng)”。

　　在中斷商業(yè)傳統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)晦暗未明的中國(guó)，柳傳志和張、任等寥寥數(shù)人，能夠依靠?jī)?nèi)心的力量和強(qiáng)大的自控能力，不斷學(xué)習(xí)和超越自我的能力，不但把握政策的邊界，并且堅(jiān)守商業(yè)的倫理和基本價(jià)值，是一件不容易的事情。柳傳志所創(chuàng)的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理模式，以及獨(dú)特的處事方法，都極難為外界所模仿?；仡櫷鷦?chuàng)業(yè)人中的幸存者，的確寥寥無(wú)幾。此種寂寞一方面展示了柳傳志的不凡，另一方面，則暗示著創(chuàng)業(yè)者在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)，究竟?jié)摲嗌賰措U(xiǎn)，一著不慎，就可能失去前行的權(quán)利。

　　在美國(guó)硅谷創(chuàng)業(yè)多年的舒建華在《中關(guān)村》雜志上如此談及柳傳志：“在80年代初開始創(chuàng)業(yè)的同學(xué)、同事、同行、同齡人中，在海外尤其在硅谷，事業(yè)有成者不少。但與柳先生相比，總是若有所缺。因?yàn)榱壬窃谝粋€(gè)初始、混沌、無(wú)序甚至無(wú)助的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)的，不像硅谷那樣成熟、明晰、有序和互倚，他是在荊棘叢中創(chuàng)出路來(lái)的，其對(duì)中國(guó)和其他發(fā)展中國(guó)家IT產(chǎn)業(yè)上的啟示意義更大?！?/p>

　　中國(guó)創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)化轉(zhuǎn)身

　　中國(guó)的企業(yè)最難明確的，是產(chǎn)權(quán)，尤其是原本屬于國(guó)有投資的產(chǎn)權(quán)。創(chuàng)業(yè)者的勞動(dòng)、貢獻(xiàn)和積累應(yīng)該在其中占據(jù)什么樣的地位，是近10多年來(lái)中國(guó)公眾探討最激烈的話題之一。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)理順之后，不但有利于效率的增加，而且對(duì)企業(yè)的傳承有莫大的作用。在這10年中，能夠很好地以陽(yáng)光化的方式解決這個(gè)問題者，只有兩人，一是李東生，一是柳傳志。

　　早在1997年，執(zhí)掌TCL集團(tuán)(000100)總裁之職的李東生便與惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議：核定當(dāng)時(shí)TCL集團(tuán)的凈資產(chǎn)為2.43億元，每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)不得低于10%；如果增長(zhǎng)在10%～25%，管理層可獲得其中的15%的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；增長(zhǎng)25%～40%，管理層可得其中的30%；增長(zhǎng)40%以上，管理層可得其中的45%。改制方案獲得到了廣東省政府、財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局的認(rèn)可。整個(gè)20世紀(jì)90年代，TCL的年平均增長(zhǎng)速度是50%以上。到2005年，惠州市政府所持國(guó)有股從100%下降到58%。到2006年4月，李東生與其團(tuán)隊(duì)合法分享了TCL集團(tuán)資產(chǎn)的25%，總價(jià)值4億元。

　　這種“增量資產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)”，與廣東省國(guó)資委對(duì)待企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的開放態(tài)度分不開。同樣，柳傳志的民營(yíng)化股權(quán)改革努力，也得到了來(lái)自大股東中國(guó)科學(xué)院國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司(下簡(jiǎn)稱國(guó)科控股)的支持。

　　1993年，聯(lián)想從中科院計(jì)算機(jī)所的所辦公司變?yōu)橹锌圃旱脑汗芄?。?lián)想向中科院提出，由管理層和員工占有35%的分紅權(quán)的方案。1994年，中科院同意對(duì)聯(lián)想股權(quán)進(jìn)行劃分，確定按照中科院占65%，聯(lián)想集團(tuán)的管理層和員工占其余35%股權(quán)的分紅權(quán)，從1995年實(shí)施。

　　這是一個(gè)非常重要的政策支持。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這使得聯(lián)想的職工和經(jīng)營(yíng)者都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的利益得失。同時(shí)，它為聯(lián)想的新老交替提供了可靠的制度保障。由于認(rèn)識(shí)到自己的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)通過紅利權(quán)的形式得到了認(rèn)可，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者非常愿意并支持讓年輕人進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，這為聯(lián)想的有序發(fā)展提供了制度保證。

　　2001年，聯(lián)想在完成了從分紅權(quán)到股權(quán)的轉(zhuǎn)變，管理層和員工組成的職工持股會(huì)35%的分紅權(quán)，順利轉(zhuǎn)化成了股權(quán)。聯(lián)想在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃。這個(gè)員工持股計(jì)劃進(jìn)一步明確了員工持股會(huì)所持35%股份的分配：第一部分是創(chuàng)業(yè)時(shí)的骨干，將獲得其中的35%；第二部分主要是1988年6月1日以前的老員工，將獲得其中的20%；第三部分是未來(lái)的骨干員工，包括現(xiàn)在的聯(lián)想員工，獲得其余的45%。這一方案的最大特點(diǎn)，是兼顧了企業(yè)的過去和未來(lái)，既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻(xiàn)問題，又恰當(dāng)?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展前途。

　　而到了2009年9月4日，根據(jù)北京產(chǎn)權(quán)交易所的披露，聯(lián)想控股的大股東國(guó)科控股已將其旗下聯(lián)想控股公司29%的股權(quán)，掛牌轉(zhuǎn)讓給中國(guó)泛海集團(tuán)，交易價(jià)格為27.55億元。此次出讓后，國(guó)科控股仍以36%的股份為聯(lián)想控股第一大股東，其次是占股35%的聯(lián)想控股職工持股會(huì)，第三便是中國(guó)泛海集團(tuán)。

　　從1993年成立聯(lián)想員工持股會(huì)，到股權(quán)流通，聯(lián)想用了8年，這也是聯(lián)想產(chǎn)權(quán)改革的第一步；從2001年到2009年引進(jìn)泛海集團(tuán)，又用了8年。聯(lián)想控股的股權(quán)民營(yíng)化，至此走完了第二步。

　　柳傳志帶領(lǐng)下的聯(lián)想，不僅要做跨國(guó)企業(yè)，還要做百年老店。而做百年老店，不明確所有者權(quán)利，明晰經(jīng)營(yíng)者和職工的貢獻(xiàn)，則難以長(zhǎng)久。在眾多產(chǎn)業(yè)國(guó)進(jìn)民退的當(dāng)下，聯(lián)想的“民進(jìn)國(guó)退”，也只有柳傳志一般的人物，才能完成。而柳傳志個(gè)人的產(chǎn)權(quán)，與李東生等創(chuàng)業(yè)者相比，則寥寥無(wú)幾。較之股權(quán)改革的深謀遠(yuǎn)慮，以65歲之齡復(fù)出聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，對(duì)于閱盡滄桑、改革時(shí)亦步亦趨、爬山穩(wěn)扎穩(wěn)打的柳傳志來(lái)說(shuō)，又算得了什么呢？

　　如柳傳志所言，聯(lián)想是他的命。而對(duì)于創(chuàng)業(yè)者柳傳志們來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展這種珍惜如命的交付，也正是他們這一代人的宿命。原因則是，“在我那個(gè)年代里邊，大量的人充滿了活力的人，包括知識(shí)分子、工人農(nóng)民，全都被繩子捆著，當(dāng)把繩子剛解開的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生這樣大的爆發(fā)力。”

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