初期的戰(zhàn)略是越簡單越好。簡單到什么程度呢？就是想盡一切辦法活下來，先易后難，先單一后復雜，先單干后團隊，先市場后工廠等。

　　大家都在談戰(zhàn)略。那戰(zhàn)略到底是什么？

　　我理解的戰(zhàn)略，就是在公司的資源與能力與所處的環(huán)境相一致的情況下的一個目標，這個目標是一個公司的行動綱領。

　　不管你是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是守業(yè)型企業(yè)，都需要制定相應的戰(zhàn)略。

　　看大環(huán)境

　　企業(yè)制定戰(zhàn)略，不可能脫離特定的社會環(huán)境和市場環(huán)境，少不了分析行業(yè)所處的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及競爭對手分析。這是基本依據(jù)。

　　當然，很多時候，作為一個小小的創(chuàng)業(yè)者，通常都會采用跟隨戰(zhàn)略，大的環(huán)境的因素一般不太明顯。比如我原來做辦公家具，大的環(huán)境，包括國家政策、GDP等，你說重要不重要？說重要當然重要；說不重要呢，其實關系不大。這時，關鍵是你得把握一個“勢”，從整體把握這個行業(yè)的趨勢和機會。

　　在貌似競爭激烈的行業(yè)里尋找機會

　　當初我們打算做辦公家具的時候，行業(yè)內(nèi)可謂是“愁云慘淡”。作為一個完全競爭的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，每年有大批的新企業(yè)進入，也有大量的企業(yè)倒閉關門，就連那些在市場上表現(xiàn)非常好的企業(yè)，也只能是各領風騷三兩年。

　　作為一個創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，為什么敢于選擇這一行業(yè)作為切入點？

　　除去我們創(chuàng)業(yè)團隊熟知這一行業(yè)以及巨大的市場潛力和利潤外，還有一個更重要的原因：我們發(fā)現(xiàn)了一個巨大的藍海市場。

　　怎么講？就是分析現(xiàn)有的行業(yè)格局和形勢后，我們發(fā)現(xiàn)了許多的問題。歸納一下，主要有三點：

　　1.整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產(chǎn)商，已有各類生產(chǎn)廠家7萬家，產(chǎn)業(yè)工人突破700萬，生產(chǎn)基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全沒有自己的特色和主打產(chǎn)品，競爭十分殘酷；而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產(chǎn)商的競爭擴展到了下游，導致很多城市都有幾百家銷售公司，市場銷售一片紅海。

　　2.生產(chǎn)主導銷售。產(chǎn)品一般由工廠自行設計、生產(chǎn)，然后在全國自建銷售網(wǎng)絡，或引進加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產(chǎn)品積壓，直接損害現(xiàn)金流，導致很多企業(yè)資金周轉不靈。

　　3.大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)和設計，只是參照其他生產(chǎn)廠商和設計師，并沒有真正滿足市場需求。

　　廠商自己設計、自己生產(chǎn)、自己銷售，從本質上講，仍然是一種“前店后廠”的自產(chǎn)自銷模式。由于能力、精力、實力等諸多因素的限制，他們在每一個模塊都不能做到系統(tǒng)化和最優(yōu)化，尤其是產(chǎn)品是否滿足市場的需求，仍然靠運氣而定。

　　看看世界銷售量最大、如今也是中國銷量最大的家具品牌宜家，雖然進入中國零售市場的時間并不長，且銷售的多數(shù)產(chǎn)品都是中國本土工廠制造的，但它在中國市場的銷售量和影響力卻超出中國本土的任何一個知名品牌。

　　究其原因，在于它的運行模式：宜家負責產(chǎn)品設計開發(fā)和銷售，工廠僅負責制造，即貼牌生產(chǎn)；制造商所選擇的主要原材料，宜家有詳細的要求，并對這些主要材料供應商進行嚴格的考察和評審。這樣，從原材料到生產(chǎn)制造到銷售研發(fā)，構成了分工明確、環(huán)環(huán)相扣的鏈條。

　　這個模式的不同之處僅僅在于產(chǎn)品設計的變位：產(chǎn)品設計開發(fā)從生產(chǎn)廠商那里脫離出來，進入零售商的控制系統(tǒng)，成為商業(yè)化運作的一環(huán)。

　　經(jīng)過以上分析，我們找到了一個絕好的機會，并大致明確了我們的戰(zhàn)略目標：鏈接上下游，在這一產(chǎn)業(yè)鏈的邊界之外或者說是在一片紅海之中創(chuàng)造一片屬于自己的藍海，避開直面的血腥競爭，做中國第一品牌整合運營商——通過自主知識產(chǎn)權的研發(fā)和設計，進而整合上游生產(chǎn)制造端，實現(xiàn)中潤的授權生產(chǎn)；通過渠道整合對下游實現(xiàn)品牌加盟，進而整合下游的市場銷售。

　　戰(zhàn)略兩大基本點：資源和能力

　　制定戰(zhàn)略目標，還必須結合我們自身的資源和能力。否則，這個戰(zhàn)略目標只能是水中花、鏡中月。

　　這里的資源包括項目、人才、資金、渠道、銷售等等；而能力指的則是消化資源的能力。這兩者直接決定了企業(yè)最終的戰(zhàn)略選擇。

　　這里面臨兩個問題：1.在現(xiàn)有資源和能力的基礎上，能否通過改善從而最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？2.在戰(zhàn)略目標和現(xiàn)有資源之間，如何細化具體的目標？

　　考慮到中潤當時的實際情況，我們完全相信自己能夠達到最終的戰(zhàn)略目標。以最重要的人才為例，中潤的大部分創(chuàng)業(yè)者都在辦公家具行業(yè)拼打多年，不但精通整個操作流程，而且對生意模型和贏利模式以及家具市場發(fā)展趨勢都了然于胸；而公司的業(yè)務隊伍和公司的設計、研發(fā)隊伍也具有非常強的優(yōu)勢，大多具有十年左右的行業(yè)經(jīng)歷。

　　結合我們的戰(zhàn)略目標和實際的資源、能力，我們最終先細化了三個三年目標：

　　第一個三年，介入到辦公家具行業(yè)的終端和運營，進一步了解客戶的真實需求。這個階段我們將最終實現(xiàn)年銷售收入5000萬元～8000萬元；

　　第二個三年，整合上游生產(chǎn)鏈，在廣東建一個5萬平方的研發(fā)中心和產(chǎn)品檢測中心，并在國內(nèi)建設四個加盟商服務中心(華東的上海、華北的北京、華中的武漢、華南的深圳)，并逐步開始發(fā)展下游加盟商，將實現(xiàn)年銷售收入1～2個億；

　　第三個三年，全面運作國內(nèi)市場和出口國際市場，在國內(nèi)實現(xiàn)授權加盟商不少于50個，出口市場主要針對東南亞和歐美，將實現(xiàn)年銷售收入5～10個億。

　　其中，第一個三年主要通過自有資金的投入滾動發(fā)展；第二個三年需要通過VC融資1000萬元，自有資金再投入1000萬元，基本可完成對整個上下游價值鏈的整合，投資回報率三年內(nèi)可達到150%左右；第三個三年將籌劃上市，到資本市場融資來解決公司的長遠發(fā)展。

　　初期戰(zhàn)略：先活下來！

　　作為一個初創(chuàng)企業(yè)，不管你的長遠的戰(zhàn)略目標有多么宏偉，初期的戰(zhàn)略選擇是越簡單越好。簡單到什么程度呢？就是想盡一切辦法活下來，先易后難，先單一后復雜，先單干后團隊，先市場后工廠等。

　　活上三五年不死后，再制定一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，我認為更好一些。我不太鼓勵剛創(chuàng)業(yè)就弄一個看似很詳盡的十年、二十年的規(guī)劃。最好是先做一個三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至就做好一年的戰(zhàn)略規(guī)劃。有時候走一步看一步其實也不錯。對那些充滿激情的創(chuàng)業(yè)者來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃時，不怕抱負小一點，就忌諱好高騖遠。

　　我們的第一個三年目標，說到底其實就是為了先活下來，因此第一年的戰(zhàn)略就是不涉及工廠，從市場做起，看重市場的知名度和現(xiàn)金流；其對應的資源是我們熟悉這個行業(yè)，在這個行業(yè)有些知名度，上下游有些資源；能力是我們出來創(chuàng)業(yè)的是一群人，涉及我們所需要的各個方面的人才，有銷售、設計、市場、人事等。也因為我們的資源和能力與目標匹配，第一年的銷售任務不到半年就完成了。

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