“在并購(gòu)以前，我們的營(yíng)業(yè)額是30億美元。并購(gòu)后的2007年，我們的營(yíng)業(yè)額是169億美元，因此聯(lián)想進(jìn)入世界500強(qiáng)。但去年是148億美元，因?yàn)榻鹑谖C(jī)掉下來(lái)一些。利潤(rùn)狀況就是，并購(gòu)以前1.6億美元稅后利潤(rùn)，2007年4.8億美元稅后利潤(rùn)，但金融危機(jī)后，去年有2億美元左右的虧損，你問(wèn)我成功與否?就是因?yàn)槌隽?億美元的虧損?！绷鴤髦菊f(shuō)。

　　在并不否認(rèn)有虧損的前提下，柳傳志解釋，并購(gòu)后國(guó)外大客戶增加了很多，但大客戶在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中首先縮減的是電腦購(gòu)置等辦公室開銷，因此導(dǎo)致2008年銷售業(yè)績(jī)下滑。

　　而對(duì)于在“淡水魚”變“咸水魚”企業(yè)的國(guó)際化道路上的得與失，柳傳志則強(qiáng)調(diào)，買到了3樣很想買的東西。

　　“第一個(gè)就是品牌，我們成功買了ThinkPad電腦牌子，在談判的時(shí)候，要求這個(gè)牌子永遠(yuǎn)歸我們所有。這個(gè)品牌本身是IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的。品牌的重要性在我們沒(méi)有并購(gòu)以前，真的不知道這么厲害。第二是買回了技術(shù)，ThinkPad和聯(lián)想的技術(shù)，就像中國(guó)跟西方?jīng)]有溝通以前，也許某些地方一點(diǎn)就破。買回技術(shù)后，對(duì)我們還是很有幫助的。第三是國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際化的董事會(huì)跟管理層應(yīng)該怎么相處，讓我們都學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)。”

　　對(duì)于目前媒體普遍提到的“楊柳配”挽回危局的說(shuō)法，柳傳志則表示，“我回來(lái)是為了讓董事會(huì)更好地能夠和管理層配合。可能因?yàn)槲夷挲g大一點(diǎn)，經(jīng)歷多一點(diǎn)，董事會(huì)其他董事可能信任得就多一點(diǎn)。而楊元慶，原本是計(jì)劃國(guó)際化以后先讓外國(guó)先生當(dāng)CEO，5年后楊元慶再上去，但金融危機(jī)讓楊元慶提前上馬了?！?/p>

　　“現(xiàn)在有一種說(shuō)法是并購(gòu)不成功，聯(lián)想就在這個(gè)懸崖的邊上，眼看要掉下去，但在我自己心里認(rèn)為，現(xiàn)在是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。是真的轉(zhuǎn)折，還是掉到懸崖下去?我覺(jué)得要用時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)，大概一年以后，就能夠很清楚地看見(jiàn)我們是離懸崖越來(lái)越遠(yuǎn)，登山登得越來(lái)越高，還是真的掉到懸崖底下。此刻你問(wèn)我，我心里認(rèn)為，結(jié)果肯定是成功的?！绷鴤髦菊婊貞?yīng)說(shuō)。

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