愛華網(wǎng)公司規(guī)模太大、市場份額太高、消費(fèi)者太多、我們忙不過來……恐怕所有的消費(fèi)品企業(yè)都喜歡用這樣的托辭：不錯(cuò)，質(zhì)量是很重要，服務(wù)是很重要，但是總部實(shí)在太忙，沒時(shí)間親自管這事。文/王一辛3·15的滾滾天雷過后，惠普“外焦里嫩”地站在了中國消費(fèi)者為其特別定制的恥辱柱上。在整個(gè)危機(jī)中，惠普的客戶體驗(yàn)管理專員脫口而出的“小強(qiáng)兇猛”，將這件事從星星之火變成了燎原大火，讓惠普從一家普普通通的企業(yè)變成了消費(fèi)者怒氣的發(fā)泄對(duì)象。3·15晚會(huì)本身是否合理，我們暫且不論。但是無論惠普在這件事里有多少委屈，企業(yè)家們還是要面對(duì)一個(gè)事實(shí)——惠普確實(shí)有錯(cuò)，而且我們需要從惠普摔的這一跤中學(xué)到一些教訓(xùn)。?教訓(xùn)之一：木桶短板?剛進(jìn)入2010年就出了“豐田門”事件。豐田門與惠普門有個(gè)共同的特點(diǎn)，都是企業(yè)致力于在某個(gè)特定的方面單兵突進(jìn)，其他部門卻沒有跟上、甚至成了短板。豐田以降低成本為目標(biāo)，但是質(zhì)量管理卻被忽視了，結(jié)果成本降下來質(zhì)量也跟著下來，落了個(gè)全球召回的下場。反觀惠普，近年來，這家公司在中國市場大肆擴(kuò)張，狂鋪渠道。從其個(gè)人PC出貨量全國第二、2009年P(guān)C銷售額以40%增幅居業(yè)界之首以及近500個(gè)服務(wù)點(diǎn)遍布各地等數(shù)據(jù)來看，我們不難想象其攻城略地的業(yè)績。問題是，惠普的渠道讓產(chǎn)品順暢地流出去了，服務(wù)質(zhì)量卻沒有跟上。綿延的戰(zhàn)線讓惠普無力構(gòu)筑自己的服務(wù)體系，只好采用最省時(shí)省力的方法——加盟制來打造售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。然而，“省時(shí)省力”同時(shí)也就意味著放棄了掌控權(quán)。最嚴(yán)重的時(shí)候，惠普本部的售后服務(wù)部門根本無法從加盟維修點(diǎn)獲得產(chǎn)品問題反饋，甚至要通過公司的公關(guān)部來打探媒體曝光了哪些維修點(diǎn)的服務(wù)不到位。所謂的“金牌服務(wù)”，最終成了惠普自欺欺人的幌子。正如豐田為了低成本犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，惠普則是為了市場份額而犧牲了服務(wù)質(zhì)量。最終，惠普這只木桶能裝的水還是由最短的那塊木板決定，服務(wù)質(zhì)量的短板讓惠普多年的心血一瀉千里，收拾殘局從頭來過。?教訓(xùn)之二：甩手掌柜?惠普的售后服務(wù)體系大致有三級(jí)。第一級(jí)是駐守在本部的售后服務(wù)部門，負(fù)責(zé)接收服務(wù)渠道反饋的信息并給出解決方案；第二級(jí)是由總部派出的巡店督察人員，所謂的“客戶體驗(yàn)管理專員”，用來監(jiān)督加盟維修點(diǎn)的服務(wù)；第三級(jí)，也是直接與消費(fèi)者對(duì)接的窗口，則是各個(gè)加盟維修點(diǎn)，惠普每年支付給他們一定數(shù)額的年費(fèi)，由這些維修點(diǎn)負(fù)責(zé)接收消費(fèi)者反饋，并通知惠普本部的服務(wù)部門調(diào)配維修零件。這個(gè)體系看起來似乎合理：最上面有總管，最下面有干活的，中間還有充當(dāng)溝通渠道的“欽差大臣”?？上У氖牵袊鴰浊陙淼臍v史早已證明了這種制度的低效與無能，而惠普的服務(wù)體系也理所當(dāng)然地呈現(xiàn)出“上令下止”的一貫缺陷。沒錯(cuò)，服務(wù)質(zhì)量關(guān)系到惠普的品牌、聲譽(yù)和最終的收益，是惠普的生命線，可是這與“欽差大臣”們以及加盟維修點(diǎn)的品牌、聲譽(yù)和收益有幾毛錢的關(guān)系？如果惠普的品牌和聲譽(yù)直接關(guān)系到客戶體驗(yàn)管理專員的工資和獎(jiǎng)金，那這些專員是否還敢張口就把質(zhì)量責(zé)任嫁禍給學(xué)生宿舍里的蟑螂？如果說這些“欽差大臣”的任務(wù)是監(jiān)督第三級(jí)的加盟維修點(diǎn)，那“欽差大臣”的表現(xiàn)又由誰來考察？執(zhí)行不力說到底也只是一個(gè)結(jié)果，追究起原因，還得看惠普的利益是否與各級(jí)的利益一致。所謂體系和制度，設(shè)計(jì)出來就要有環(huán)環(huán)相扣的嚴(yán)謹(jǐn)性以及立竿見影的實(shí)用性，而且任何時(shí)候也不能把核心的權(quán)力拱手讓人。如果惠普真的看重服務(wù)，就不要指望自己當(dāng)甩手掌柜。就算一時(shí)能甩手出去，最后的苦果還是要自己來吞。?惠普教訓(xùn)之三：閉目塞聽?從關(guān)于惠普事件的各種報(bào)道來看，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了問題，想要找到惠普反饋一下，那可真是跋山涉水一般艱難。找維修點(diǎn)吧，態(tài)度惡劣不說，三番五次也不解決問題；找惠普的“欽差大臣”吧，“欽差大臣”說這是你們宿舍蟑螂太多造成的；打800電話吧，居然連撥N次也無人接聽。于是消費(fèi)者一怒之下就自己弄了個(gè)維權(quán)QQ群，支起義旗跟惠普杠上了。如果時(shí)光可以倒流，如果消費(fèi)者在第一時(shí)間就能找到惠普本部管事的人，這個(gè)3·15是否還會(huì)如此呢？
對(duì)于這個(gè)問題，惠普的員工可能有很多種解釋。比如說公司規(guī)模太大、市場份額太高、消費(fèi)者aihuau.com太多、我們忙不過來……這不僅是惠普一家的托辭，恐怕所有的消費(fèi)品企業(yè)都喜歡用這樣的托辭：不錯(cuò)，質(zhì)量是很重要，服務(wù)是很重要，但是總部實(shí)在太忙，沒時(shí)間親自管這事。個(gè)人有個(gè)人的難處，也不能一棍子打死。不過呢，為了給這篇沉悶文章一個(gè)輕松的結(jié)尾，我來講一個(gè)最近發(fā)生的真實(shí)的故事：2010年3月初，瑞典的一位用戶收到一封Email回信。這位用戶是如此興奮，他不僅在博客上公布此事，還在一段視頻中說自己再也不清除收件箱了，要把這封回信永遠(yuǎn)-愛華網(wǎng)-保留下來。他并不是唯一的幸運(yùn)用戶。居住在紐約的一個(gè)14歲的孩子寫郵件抱怨鍵盤有問題，他也得到了及時(shí)的回復(fù)，而且寫信人對(duì)他深表歉意。又有一位23歲的創(chuàng)業(yè)家寫郵件抱怨說自己受到不公平的待遇——好吧，他得到了回信。在信中他的抱怨被駁回了，但是這封回信本身就已經(jīng)征服了他。還有一位身在意大利的用戶詢問該公司的產(chǎn)品是否能實(shí)現(xiàn)某種功能，他很快收到回信說“可以”。于是這個(gè)寫信人非常后悔——后悔自己沒有提出一個(gè)更好的問題。以上所有這些用戶，他們是同一家公司的忠實(shí)消費(fèi)者——這家公司名叫蘋果。這些用戶寫信到某個(gè)人公布的私人郵件地址，而且這個(gè)人親自給他們回了信——這個(gè)人名叫史蒂夫·喬布斯，是蘋果公司的總裁。總部很忙，外包服務(wù)商很不可靠，渠道太復(fù)雜……如果不想做，總會(huì)有很多借口；如果想做，總會(huì)有很多辦法。而這份心與力，最終決定了企業(yè)在市場中的位置。
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