聯(lián)想中國的高速增長不但讓集團業(yè)績扭虧提前實現(xiàn)，更為國際化實驗贏得了寶貴時間

　　今年年初開始，與很多面臨一系列變革的領導人一樣，夏立經(jīng)歷了一段忐忑和焦慮的時期。

　　當時他從聯(lián)想集團大中華區(qū)產(chǎn)品營銷副總裁一躍成為大中華區(qū)總裁，要面臨的壓力不同尋常。一方面，這家在國際化道路上雄心勃勃的中國公司，正處于連續(xù)三個季度虧損的窘境，其在海外市場表現(xiàn)并不如意，主要還是依靠中國市場在支撐大局。這意味在很大程度上，夏立將要領導的“家鄉(xiāng)市場”，依然是決定聯(lián)想這個擁有百億多美金銷售額的公司國際化成敗的關鍵。

　　而另一方面，作為中國市場的第五任掌門人，外界看來，夏立另一層無形的壓力來自前任陳紹鵬的光芒。在過去幾年內，陳紹鵬幾乎是聯(lián)想體系內當之無愧的明星少帥：業(yè)績驕人、擁有良好的親和力以及游刃有余地平衡各種局面的領導能力，這讓他在聯(lián)想適應新形勢而進行的組織結構調整中，順利升任新興市場集團總裁。作為繼任者，夏立能否適應新角色的變化，從前端的銷售主管變成統(tǒng)籌全局的領導者，在承受這兩方面壓力的同時，還繼續(xù)發(fā)揮出個人的優(yōu)勢？

　　盡管夏立自言在最初接任的時候，內心平靜，而且也感謝陳紹鵬用心良苦的安排—在2008北京奧運之后，陳紹鵬便離開北京到哈佛大學學習進修了一段時間，期間特意安排夏立代理大中華區(qū)相關業(yè)務，以鍛煉其能力。而且當外界有各種議論時，陳也處處表明對夏立的支持。

　　但是大半年下來，夏立還是經(jīng)歷了一個領導者成長蛻變所必需的各種磨礪。他伸出左手食指指著頭頂已經(jīng)開始花白的頭發(fā)，繼而又笑著搖了搖頭，“的確有很多不適應，就好比從襁褓中剛出來一樣?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　而現(xiàn)在夏立已經(jīng)用成績單證明了自己的當之無愧。今年第三季度，聯(lián)想集團開始扭虧為盈，實現(xiàn)了5300萬美元的利潤，而在中國市場，依然是集團的中流砥柱，其發(fā)貨量比上年同期增長了22%。

　　“中國團隊表現(xiàn)很好，我對此很滿意?！甭?lián)想集團董事長柳傳志對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　銷售狂和補短板

　　作為一個區(qū)域市場的最高領導者，夏立扮演的角色無疑是多重的，既要完整的參與制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，完成甚至超越銷售任務，而且還要處理好各類復雜的問題，比如政府關系、合作伙伴溝通、內部員工管理等等。夏立坦承迄今為止還未能夠完全承接陳紹鵬那種處理各個復雜關系的天生能力，而這也迫使他更用心地去跟各個部門保持通暢溝通，把握不同意見而朝共同大目標去漸近。

　　不過，夏立有他自己的強項，多年主管區(qū)域銷售的經(jīng)歷使得他對市場走向和客戶需求有著精準的判斷?！拔視炎约旱膬?yōu)勢發(fā)揮出來?！毕牧⒖駸岬仃P注產(chǎn)品，他會對芯片、操作系統(tǒng)這些很細節(jié)的技術特征侃侃而談，也會詳細對比自己某款產(chǎn)品和其它品牌的優(yōu)劣。與此同時，他也關注客戶是否喜歡這樣的產(chǎn)品，以及聯(lián)想未來滿足市場需求的做法是什么。這也與很多“老聯(lián)想人”一樣，長期的一線實戰(zhàn)經(jīng)驗讓他們注重實干。

　　在這種要求的帶動下，夏立下屬的銷售員工，曾經(jīng)細化到僅僅因為某一個小區(qū)域有一家難以啃下的賣場，而長時間絞盡腦汁專門設計方案去拉住這一渠道。這就是夏立所要求的擊破每一個市場難關—當關鍵原因找不到的時候，事情就不能停下來。只有每一步都做到刨根問底，對整個銷售體系才有正向帶動。

　　而在今年最熱門的“電腦下鄉(xiāng)”中，夏立也同樣要求把銷售功夫做到極致。一方面他自己和銷售人員經(jīng)常到農(nóng)村去了解一線情況，另一方面也確立要在縣級城市建立700多家“地標點”，而這背后是一個更宏大的計劃，要建設7800家渠道銷售網(wǎng)點，深入32萬個行政村，讓500萬戶農(nóng)村家庭使用聯(lián)想電腦。這種和以往聯(lián)想鋪設渠道完全不同的方式，也考驗了夏立的團隊。到現(xiàn)在聯(lián)想已經(jīng)成為電腦下鄉(xiāng)的第一品牌，遠遠把對手甩在了后面。

　　而在“電腦下鄉(xiāng)”的過程中，夏立也學會了如何更好地在公司全球體系內部進行溝通，逐漸把這個以前他相對不擅長的部分彌補起來。

　　按照聯(lián)想全球的財務體系，當聯(lián)想在中國進入農(nóng)村市場時，很多海外同事并不理解為何出貨量和市場占有率都在上升，而毛利率卻相對較低的情況。而這種有特殊國情的市場做法，夏立也一時無法在單純的郵件往來中解釋清楚。

　　因此夏立想出了一個解決辦法，在聯(lián)想內部一個海內外交流渠道經(jīng)驗的LEP項目中，他特意多次帶領海外同事去參觀隱沒在中國四到六線城市的專賣店，與當?shù)氐呢撠熑私涣骶唧w情況。這種兩月一期的交流已經(jīng)陸續(xù)去了陜西、吉林、內蒙古等省區(qū)。下一步，他考慮把海外同事帶到云南，讓他們親見農(nóng)民用牛車把電腦拉回家的場景。

　　通過這種場景式的溝通，海外同事一下理解了農(nóng)村市場對聯(lián)想的重要性，而且也明白這是為了更長遠的市場布局而做的準備，因此也很少單純再用財務的指標來衡量成績的高低。

　　而除此之外，聯(lián)想高管之間內部的交流也固定下來。在聯(lián)想的新興市場，每個月都有三天會讓各個國家市場的領導者聚在一起交流經(jīng)驗，除了夏立，參會者還包括東歐、南非東盟、中國香港、印度等地區(qū)的負責人，夏立認為這樣的方式讓他更好地學會了如何和海外同事打交道。

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