我作為聯(lián)想的第一把手，是一個(gè)大的發(fā)動(dòng)機(jī)。我希望把我的副手們(各子公司和主要部門的負(fù)責(zé)人)都培養(yǎng)成同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪。

　　柳傳志檔案

　　1944年4月29日生，江蘇鎮(zhèn)江市人。1961~1966年，在西安軍事電訊工程學(xué)院雷達(dá)通信專業(yè)學(xué)習(xí)，獲學(xué)士學(xué)位。1984～1985年11月，在中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司工作，先后任副總經(jīng)理、總經(jīng)理。1989年11月～2001年3月，任聯(lián)想集團(tuán)總裁。2001年4月至今，任聯(lián)想控股有限公司總裁。2001年4月～2004年12月，兼任聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)。2004年12月至今，兼任聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事。

　　企業(yè)核心管理層的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，一直是東西方企業(yè)在管理中遭遇的共同難題。我想以自己在聯(lián)想的管理實(shí)踐，談?wù)劼?lián)想的方法和經(jīng)驗(yàn)。

　　可以說(shuō)，2001年是聯(lián)想發(fā)展中的一個(gè)分水嶺。為什么呢？當(dāng)時(shí)兼任董事長(zhǎng)和CEO的我，從聯(lián)想CEO的位置上退下來(lái)，然后把公司一分為二：其一是聯(lián)想集團(tuán)，專做自有品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；另一部分是神州數(shù)碼，專做國(guó)外大的產(chǎn)品品牌的代理業(yè)務(wù)和軟件業(yè)務(wù)。

　　這2家都是上市公司，我自己退到了這2家公司的母公司——聯(lián)想控股。我在聯(lián)想控股的位置上同時(shí)建了3家子公司：專事高科技領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)投資的聯(lián)想投資、房地產(chǎn)公司融科智地和專事并購(gòu)?fù)顿Y管理的弘毅投資。聯(lián)想控股對(duì)他們只是投資控股而已，不進(jìn)行具體的管理。

　　如今，2家投資公司管理了11億美元的基金，回報(bào)相當(dāng)不錯(cuò)。房地產(chǎn)公司也做得不錯(cuò)，2006年有30億元的營(yíng)業(yè)額。作為一家制造業(yè)公司，我們是如何大跨度地發(fā)展3家新的子公司并取得成功呢？

　　我認(rèn)為，關(guān)鍵在于充分調(diào)動(dòng)核心管理層和公司骨干的積極性。如何調(diào)動(dòng)呢？聯(lián)想在做業(yè)務(wù)、做事的時(shí)候，特別注意“帶人”——事業(yè)要做出來(lái)，人也要培養(yǎng)出來(lái)。這樣的做事風(fēng)格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”：我作為聯(lián)想的第一把手，是一個(gè)大的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　我希望把我的副手們(各個(gè)子公司和主要部門的負(fù)責(zé)人)都培養(yǎng)成同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪——齒輪是沒(méi)有動(dòng)力的，無(wú)論我的發(fā)動(dòng)機(jī)再?gòu)?qiáng)大，齒輪本身再潤(rùn)滑，合在一起的系統(tǒng)所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運(yùn)行的小發(fā)動(dòng)機(jī)的話，我們聯(lián)動(dòng)的力量將非常強(qiáng)大。

　　怎樣才能形成發(fā)動(dòng)機(jī)文化呢？

　　首先，要提供舞臺(tái)。我的副手們，都是有特殊追求的人。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，僅僅有物質(zhì)激勵(lì)是肯定不夠的，精神激勵(lì)極其重要，而這個(gè)精神激勵(lì)主要是要給他們一個(gè)充分寬廣的舞臺(tái)。聯(lián)想的具體做法是：當(dāng)我們制定了總公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略后，接著確定各子公司的目標(biāo)和責(zé)任，和子公司的領(lǐng)導(dǎo)們討論要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)他們應(yīng)該有哪些權(quán)利，并明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。

　　也就是說(shuō)，目標(biāo)制定以后，具體怎么去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是由子公司負(fù)責(zé)人或者部門負(fù)責(zé)人及他的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，當(dāng)然在做之前，他們會(huì)把這個(gè)方案向總部匯報(bào)，以保持同步。

　　然而我怎么敢把這么一個(gè)舞臺(tái)放心地交給下屬呢？這當(dāng)然需要培養(yǎng)。我們把公司的管理方式由最初的指令式，發(fā)展成其后的指導(dǎo)式，到最后形成參與式(下屬子公司自己來(lái)做，總公司決策層只是參與而已)。

　　2001年聯(lián)想分拆后，當(dāng)時(shí)很多媒體擔(dān)心，聯(lián)想把這么大一攤突然交給了年輕人，會(huì)不會(huì)做得好。其實(shí)，后來(lái)的事實(shí)表明，他們做得非常出色，原因在于，其實(shí)分拆之前的2年，具體的采購(gòu)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)已經(jīng)由這些年輕人負(fù)責(zé)了。

　　在“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”中，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)“三心”。其一責(zé)任心，任何一名聯(lián)想員工都必須有責(zé)任心。對(duì)中層干部而言，除了責(zé)任心，還要有上進(jìn)心——要有野心上更大的舞臺(tái)，去管更多的事，想掙更多的錢。只有努力進(jìn)取，他們才可能成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

　　對(duì)于核心位置上的核心員工，還要加上事業(yè)心。這個(gè)“事業(yè)心”是不同于西方的職業(yè)經(jīng)理人定位——在一家公司的管理職位上努力工作，拿到合適的報(bào)酬，再到另外一家公司去尋找合適的位置；我們的“事業(yè)心”是要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，一代一代傳下去。

　　怎樣的體制才能培養(yǎng)剛才我說(shuō)的事業(yè)心？精神激勵(lì)我就不贅述了，物質(zhì)激勵(lì)也非常重要——讓核心管理層擁有部分的公司股權(quán)，讓他們真的從產(chǎn)權(quán)角度感到自己是主人，這是我們努力在做的事情。

　　我要指出的是，“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”中所說(shuō)的發(fā)動(dòng)機(jī)，是有定語(yǔ)的，需要的是“同步的”發(fā)動(dòng)機(jī)。不同步就糟糕了！無(wú)論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎樣才能做到同步呢？在我們的組織架構(gòu)中，在總裁室有企劃部，它的若干職能的其中之一，就是協(xié)調(diào)各個(gè)部門，保證同步、一致。

　　更為關(guān)鍵的是，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)“德”和“才”。這個(gè)“德”，就是要把企業(yè)利益放在第一位，這是聯(lián)想唯一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在制度上，一旦出現(xiàn)宗派苗頭，我們會(huì)在第一時(shí)間堅(jiān)決打擊。

　　為了避免“辦公室政治”降低效率、形成宗派，我們有這樣一個(gè)不成文的制度：在一個(gè)部門里，當(dāng)?shù)谝话咽趾偷诙咽职l(fā)生無(wú)原則糾紛時(shí)，如果這個(gè)部門的績(jī)效是中等以上的話，我們會(huì)毫不猶豫地把第二把手調(diào)走，但是會(huì)告訴第一把手，你們這兒曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事——

　　如果第二把手調(diào)到其他部門后表現(xiàn)很好，那個(gè)部門工作和諧的話，原先這個(gè)部門的第一把手就應(yīng)該掂量一下事情的后果，以后假如再發(fā)生類似的事情，肯定對(duì)他不利。這個(gè)方法未必最好，但很有效，避免了部門內(nèi)部的不斷扯皮。

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