出生在世家，曾祖父翁同龢曾是光緒的老師、軍機大臣,顯赫的家世并沒有讓翁以登隱在光圈之內(nèi)。從美國空軍官校數(shù)學教授，到美國國防部長中國政策顧問、香港總商會首位華人總裁，回顧自己幾十年的從業(yè)生涯，“十年一震”，翁以登這樣評價自己的角色轉(zhuǎn)換。每一次他都選擇在所處職位的巔峰時期離開，每一次完美的謝幕都似經(jīng)歷了別人的一生?？墒牵@只是翁以登的職場前四個十年的精彩。

　　如今，翁以登正享受著商業(yè)生活帶來的精彩。雖然他的“從商”時代才剛剛開始，卻已小有斬獲。在成功為星巴克在中國開疆辟土之后，翁以登已超額完成了加盟玩具“反”斗城后第一年的任務(wù)。

　　從“販賣文化”到“販賣快樂”

　　提起星巴克，可能無人不知；但對于玩具‘反’斗城，大多數(shù)人感覺很陌生?？偛课挥诿绹聺晌髦莸耐婢摺胺础倍烦鞘侨蜃畲蟮耐婢呒皨胗變河闷穼I(yè)零售商，創(chuàng)立于二戰(zhàn)后的嬰兒潮時期，如今在35個國家和地區(qū)擁有約1500家大型連鎖玩具店。

　　“雖然玩具“反”斗城在國外的運作很成熟，但在中國還是‘新生兒’。玩具的利潤沒有咖啡大，要‘精打細算’地過日子，用最少的錢獲取最大的利益，讓它快些成熟。中國玩具的市場潛力很大，而中國玩具企業(yè)一般都是做代工，很少有自己的品牌，作為零售商，玩具‘反’斗城的運作是從近乎空白的市場開始的擴張，機會太多了?！?/p>

　　機會同時也意味著挑戰(zhàn)，翁以登“返老還童”的代價就是要辛苦創(chuàng)業(yè)。

　　不過翁以登并不畏懼挑戰(zhàn)?！岸际亲隽闶郏隙ㄓ泄餐ㄖ?。從為星巴克開拓疆土中我學到了做連鎖零售必備的選址與經(jīng)營能力。玩具‘反’斗城是具有零售世家血統(tǒng)的優(yōu)秀企業(yè)，我會將它開到各個城市?！蔽桃缘茄芾锪魈手懊半U”的血液。

　　從星巴克到玩具“反”斗城，不過是從“販賣文化”到“販賣快樂”，就是這么簡單。

　　步步為營，從“河”到“?！?/p>

　　翁以登不是商人，下海是后來的事。

　　1972年，翁以登獲得華盛頓大學數(shù)學博士學位后進入美國空軍，做火箭推動研究，隨后轉(zhuǎn)至空軍官校教授數(shù)學；1982年翁以登離開空軍官校，第二年便到了北京進入美國大使館工作，歷任美國駐華大使館副武官，后任美國國防部長中國政策顧問等職務(wù)。1994年，已是空軍上校的翁以登辭去公職，出任美國華盛頓州中國交流理事會理事長。然而誰也沒想到，就在香港回歸之前，翁以登就任香港總商會首位華人總裁，提前“回歸”祖國。

　　從數(shù)學教授到商會總裁，看似風馬牛不相及，實則步步為營。“我的每一個十年都是為下一個十年做準備?！蔽桃缘潜硎尽！皵?shù)學的學習是一種思維方式的訓練。與數(shù)學打交道的十年，很好地鍛煉了我的邏輯思維能力，它培養(yǎng)了我謹慎思考的習慣，這提高了我今后遇事處事、分析問題、解決問題的能力，可以嚴密謹慎、有條不紊。”正是因為與數(shù)學打交道培養(yǎng)出的能力，為翁以登在香港總商會開展工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　創(chuàng)立于1861年的香港總商會是香港歷史最悠久、規(guī)模最龐大的國際化商界組織。在翁以登之前，總裁一職均由外國企業(yè)家擔當。由于翁以登在美國駐華大使館工作過，對中國經(jīng)濟有著深刻了解，且又具有開放性的國際思維，所以翁以登作為既能跟大陸打交道又與國際接軌的角色走馬上任。十年的商會經(jīng)歷為其日后的職業(yè)經(jīng)理人生涯提供了廣泛的人脈資源與豐富的管理經(jīng)驗。

　　但“十年擔任同一個職位有些久了?！蔽桃缘敲壬恕跋潞！钡哪铑^?！拔易鲞^商會總裁，有處理政府與企業(yè)的經(jīng)驗，知道怎樣去協(xié)調(diào)并構(gòu)建兩者之間關(guān)系?！倍@種經(jīng)驗是跨國公司挑選中國市場領(lǐng)導者時非?？粗氐?。星巴克找到了翁以登，順理成章地他下海了。

　　用翁以登自己的話來說，就是“商會是河，商業(yè)是海，我完成了從河到海的轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　“成長的煩惱”

　　2006年4月，翁以登辭去香港總商會總裁一職，出任星巴克大中華區(qū)副總裁，幫助星巴克創(chuàng)建團隊，開拓市場。短短一年多的時間，翁以登開100多家新店，現(xiàn)有400多家店在大陸，星巴克也從一種小資的文化態(tài)度徹底速溶到中國民眾的生活之中。

　　“2007年星巴克在中國市場的運營已經(jīng)步入正軌，我也掌握到更多的管理經(jīng)驗，獲得更多的營商心得，正巧玩具‘反’斗城找到我，那時候玩具反斗城進入中國才半年時間，在中國只開了一家店，它希望在中國加快發(fā)展的步伐?！庇谑牵桃缘沁x擇了“返老還童”。

　　“我想借玩具‘反’斗城販賣快樂，這與星巴克的咖啡文化不同。從選址到經(jīng)營策略，都讓我費盡心力，不過我很享受這個過程?！蔽桃缘潜硎尽Ｗ畛踔贫ǖ哪繕耸敲磕?0家店，而2008年翁以登開出12家店，翁以登也交出了加入玩具“反”斗城之后的第一份成績單。

　　隨著區(qū)域的擴張，“成長的煩惱”也顯現(xiàn)出來。

　　上任之初，翁以登就判斷中國玩具市場為初級階段，玩具的零售消費市場尚有巨大的空間。中國有4億14歲以下的兒童，這一數(shù)字比美國人口的總數(shù)還要龐大；而且根據(jù)中國玩具協(xié)會的預測，中國本土玩具市場的規(guī)模將由2001年的108億元人民幣，提升至2010年的924億元人民幣。且14歲以下的兒童和青少年的人均年玩具消費僅20～30元人民幣，遠低于亞洲兒童人均年玩具消費13美元和全世界兒童人均年玩具消費34美元的水平。這是一塊很大的蛋糕，是否能吃到口中就要看能力了。玩具“反”斗城不比翁以登此前任職的星巴克，玩具市場可以說是一張白紙，需要主動去著色。

　　在上任之初，翁以登曾感慨選址困難，在店面的選擇上費盡心力。不過翁以登憑借此前為星巴克開拓疆土的經(jīng)驗很快為玩具“反”斗城規(guī)劃了選址標準：首先選擇一線、二線城市，再選位于市中心的、輻射能力強的、能滿足消費能力處于中檔和中高檔水平的消費者的購物廣場或者那些以吸引家庭消費為主的購物廣場。銷售業(yè)績也因為選址得當而逐步攀升。

　　“供貨荒”是玩具“反”斗城進入中國市場后遭遇的另一個挑戰(zhàn)。中國雖然是玩具生產(chǎn)大國，但大多數(shù)玩具只是出口，鮮少內(nèi)銷?！伴_店之初，很難找到供貨商，多半商品都是通過香港采購中心進口而來，各種稅費很貴?！睘榱私鉀Q這個問題，翁以登一家家地去找供貨商談判，說服其做內(nèi)銷，以保證商品可以在本土采購以控制成本。

　　玩具的銷售主體是兒童，但想要有銷售業(yè)績，必須在營銷上針對有實際支付能力的成人。

　　早在星巴克，翁以登就做過綠茶星冰樂、紅豆星冰樂、月餅等產(chǎn)品的營銷；如今的玩具“反”斗城，翁以登依然要在商品營銷上過關(guān)。

　　“玩具能開發(fā)兒童的早期智力、培養(yǎng)兒童動手能力、想象力、塑造健康活潑的個性等，但玩具對兒童成長的這種重要性還沒有被廣泛認識到。而且玩具對安全性的要求很高，這些也需要大力宣傳。我們的營銷主要針對成年人，因為我們的玩具都是安全的、益智的，這些理性的訴求點只有家長才能理解并認可?！蔽桃缘沁@樣考慮。

　　“在金融危機之時，玩具‘反’斗城做了很多促銷活動，比如消費滿200元送現(xiàn)金禮券，免費暢游香港海洋公園抽獎活動，部分商品買一送一、買第二件半價等，吸引了不少顧客。我們還邀請小孩子和家長一起來參加，比如今年即將舉辦的寶寶爬行比賽，希望在玩具‘反’斗城營造一種親子的氛圍。”而翁以登也喜歡在圣誕節(jié)穿上圣誕老人的服裝在店里與前來購買玩具的孩子們一起玩一起開心。這工作比在星巴克時要辛苦，但販賣出的快樂卻一點都不打折。

　　危機契機

　　“由于環(huán)境的影響，我們的店今年開不到北京了?！蔽桃缘潜硎??！暗@也是玩具反斗城發(fā)展的契機?！苯鹑谖C導致了中國玩具出口難，曾經(jīng)有部分玩具企業(yè)表示轉(zhuǎn)內(nèi)銷，市面上玩具的增多是否會影響到玩具“反”斗城的銷量，但翁以登卻歡迎玩具廠家出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷?！斑@樣我們選擇的玩具產(chǎn)品范圍更廣了，同時也能節(jié)省物流等成本。不過，我們對供應(yīng)商的選擇非常嚴格，安全是我們的首要標準，我們需要供應(yīng)商提供符合中國安全標準的產(chǎn)品?！?/p>

　　“金融危機至少會持續(xù)到今年下半年。在這個過程中如果有廠商將重點轉(zhuǎn)為國內(nèi)內(nèi)銷市場，提高玩具設(shè)計能力、建立玩具市場規(guī)范、聯(lián)手培育中國玩具市場，相信能激發(fā)出更多的玩具消費需求?！?/p>

　　關(guān)于玩具“反”斗城的未來，翁以登有著清楚的規(guī)劃?！爸袊峭婢呱a(chǎn)大國，世界上一流的玩具都是在中國制造的，我的目標就是讓中國小孩子也能玩到世界上最好的中國自己制造的玩具?！蔽桃缘强偸怯幸活w童心。“經(jīng)營策略就是首先在長江三角洲、珠江三角洲和其它消費成熟的重點城市開設(shè)直營店，通過我們?nèi)虿少彽南到y(tǒng)篩選玩具產(chǎn)品，將符合安全標準和環(huán)保標準的產(chǎn)品帶給中國消費者?！薄皩τ诠局袊偛縼碚f，目前最重要的就是建立管理框架，這是一個適用于零售商店越來越多，公司規(guī)模越來越龐大后的框架管理體系。這其中包括對管理人員的培訓，總部和各地商店的分工和溝通，配送倉庫的選點等?！?/p>

　　翁以登如今的十年始于商業(yè)，雖然不知道翁以登還會有哪些別樣精彩，但可以肯定的是翁以登一定在享受過程。

　　翁以登

　　1972年，獲得華盛頓大學數(shù)學博士學位后進入美國空軍進行教學工作。

　　1983年，擔任美國駐華大使館副武官，后任美國國防部長中國政策顧問等職務(wù)。

　　1994年，出任美國華盛頓州中國交流理事會理事長。

　　1997年，成為香港總商會歷史上首位華人總裁。

　　2006年4月，加盟星巴克，任大中華區(qū)副總裁。

　　2007年9月，翁以登出任玩具“反”斗城中國區(qū)負責人。

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