當(dāng)你的企業(yè)需要作出大量決策時(shí)，你就該選擇放手。你需要尋找富有激情的人為自己工作，仔細(xì)安排自己的時(shí)間，在公司內(nèi)部保持一種創(chuàng)新的文化。這些都是微軟(Microsoft)首席執(zhí)行長(zhǎng)巴爾默(SteveBallmer)的成功秘密。

　　微軟首席執(zhí)行長(zhǎng)巴爾默巴爾默從2000年起一直執(zhí)掌微軟，他的古怪性格和易激動(dòng)的公眾行為是出了名的。以自己如何在微軟開(kāi)展工作為例，巴爾默給商業(yè)領(lǐng)袖們提出了合理和條理分明的建議。

　　巴爾默說(shuō)，人們總是認(rèn)為市場(chǎng)上的創(chuàng)新均以閃電般的速度出現(xiàn)，但他并不認(rèn)同這種陳詞濫調(diào)。他認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行長(zhǎng)期投資。他解釋道，科技行業(yè)沒(méi)有什么會(huì)在一夜間發(fā)家致富的。盡管談到并強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新文化對(duì)一家公司的成功至關(guān)重要，但巴爾默也說(shuō)，當(dāng)公司達(dá)到更大的規(guī)模時(shí)就必須有所限制。他說(shuō)，創(chuàng)新文化并不意味著每個(gè)人都要去頻頻炒冷飯。我認(rèn)為，我們需要一定程度的堅(jiān)持和堅(jiān)韌，這對(duì)創(chuàng)新具有意想不到的重要性。

　　談到作出決策時(shí)，巴爾默情愿自己不需要非常頻繁地作決定，他認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡可能地放手，而不是事必躬親地去運(yùn)營(yíng)一家公司。不過(guò)，一些重要決定確實(shí)需要他來(lái)拍板，比如微軟是否投資某家公司之類的決定，而且他也得簽字確認(rèn)其他人的決定。巴爾默說(shuō)，我實(shí)際上必須自己做的決定數(shù)量相當(dāng)?shù)汀?/p>

　　同樣的，巴爾默也不太相信微觀管理。盡管巴爾默承認(rèn)，他的確有所謂的“盎格魯-撒克遜性格”，要看到證據(jù)和細(xì)節(jié)才能對(duì)某些原則放心，但他情愿問(wèn)些需要討論細(xì)節(jié)的問(wèn)題，不喜歡大張旗鼓的微觀管理。

　　談到召開(kāi)會(huì)議的問(wèn)題，巴爾默承認(rèn)他的思路太具跳躍性。他更希望把那種充滿戲劇色彩和陳述風(fēng)格的長(zhǎng)會(huì)降至最少，而代之以這樣的會(huì)議形式：事先得到包含會(huì)議主題概述的資料，會(huì)議上讓他能有些提問(wèn)的時(shí)間。他解釋說(shuō)，如果我是個(gè)孩子，他們可能會(huì)說(shuō)我有點(diǎn)他們所說(shuō)的“注意缺陷障礙”(ADD)。

　　他在管理時(shí)間方面也非常嚴(yán)格，他采用詳盡的表格來(lái)規(guī)劃他一年的時(shí)間。他與客戶和合作伙伴的會(huì)議、正式會(huì)議、自由時(shí)間、和在西雅圖之外的時(shí)間都會(huì)標(biāo)明，并策略地進(jìn)行分配，以使他能夠完成他的目標(biāo)，并有足夠多的時(shí)間陪三個(gè)孩子。

　　巴爾默說(shuō)，有時(shí)公司應(yīng)該著眼于外部招聘，以便增加公司活力，帶來(lái)些新的觀點(diǎn)。要想充滿活力，公司需要有70%到80%的時(shí)候在內(nèi)部招聘，但應(yīng)有20%到30%的時(shí)候從外部招聘，而背景調(diào)查至關(guān)重要。在他面試應(yīng)聘者時(shí)，他主要考慮兩件事：首先是激情(他說(shuō)，并不是要這個(gè)人熱情奔放，但你需要看到激情。你總是能夠看到，你可以從對(duì)方的眼睛中看出來(lái)。)，其次，能引起他共鳴的人。巴爾默愿意應(yīng)試者同他談?wù)勛约焊械阶院赖氖虑?，并詳?xì)解釋一下。

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