韋爾的管理之道

　　·并購(gòu)

　　桑迪不斷沖破華爾街的偏見(jiàn)。幾十年來(lái)，華爾街金融圈子內(nèi)的銀行和證券公司把自己當(dāng)成與其他行業(yè)截然不同的世外桃源，只有那些出身好、有錢(qián)、衣冠楚楚、人緣好的人才可以進(jìn)入該行業(yè)，他們還公開(kāi)或私下抵制黑人、非德裔猶太人和女性。對(duì)于桑迪這樣的東歐猶太人后裔來(lái)說(shuō)，偏見(jiàn)重重。

　　1955年桑迪新婚后即開(kāi)始在華爾街闖蕩，備受排擠。直到1969年，他們成立新公司，依然被那些所謂的華爾街精英們稱(chēng)為“夾生菜的腌牛肉?！笨梢哉f(shuō)，桑迪在事業(yè)上成功的每一步都伴隨著一系列社會(huì)階層的沖突———猶太人與盎格魯·薩克遜人后裔的白種教徒、晚期移民與五月花后裔、企業(yè)家與管制當(dāng)局。最終，這位被貶損為一個(gè)街頭混混和粗鄙無(wú)理、專(zhuān)門(mén)進(jìn)攻“病弱獵物”的獵食者，一步一個(gè)腳印，建立起了他在21世紀(jì)的金融世界，并被《首席執(zhí)行官》雜志評(píng)為“2002年度最佳CEO”，至此達(dá)到事業(yè)的巔峰。

　　桑迪購(gòu)并的拿手好戲讓華爾街格局大變，華爾街無(wú)出其右。

　　每次購(gòu)并，幾乎都引來(lái)相應(yīng)公司股價(jià)的上漲。

　　利用金融危機(jī)，桑迪低價(jià)收購(gòu)一家家聲名顯赫而陷入困境的公司，更改或保留其名稱(chēng)，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不佳的業(yè)務(wù)，壓縮成本，關(guān)注效益，不斷壯大自己。桑迪在一連串的輝煌公司里留下自己或喜或悲的痕跡，如經(jīng)紀(jì)公司海登·斯通、希爾森公司、美國(guó)運(yùn)通公司、商業(yè)信貸公司。在運(yùn)通公司，桑迪遭遇了他的滑鐵盧，但是隨后的商業(yè)信貸公司成了他的鞏固后方。以此為基地，桑迪先后收購(gòu)了美邦公司，成功回到證券業(yè)；隨后又收購(gòu)了旅行者保險(xiǎn)公司，并從運(yùn)通公司手中回購(gòu)了希爾森公司；1997年，收購(gòu)了風(fēng)雨飄搖的投資銀行所羅門(mén)兄弟公司；1998年4月，旅行者集團(tuán)和花旗銀行成功合并，巨無(wú)霸誕生。當(dāng)時(shí)的《格拉斯—斯蒂格爾法案》和其他法律都禁止銀行進(jìn)入證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)。

　　但是，最終經(jīng)過(guò)努力，桑迪等終于勸服國(guó)會(huì)于1999年11月廢除了該法，從而使這起“終極并購(gòu)”名正言順存續(xù)下去，并改變了美國(guó)的金融格局。

　　當(dāng)韋爾入主花旗集團(tuán)之后，這個(gè)老牌的巨型戰(zhàn)車(chē)也貼上了并購(gòu)的標(biāo)簽，僅在2001年，花旗集團(tuán)就完成了40起收購(gòu)計(jì)劃。最近的一次國(guó)際性的并購(gòu)，包括墨西哥第二大銀行GrupoFinancieroBanamex-Accival和日本的TaiheiFinancial銀行；韋爾同樣也擴(kuò)展了花旗集團(tuán)在美國(guó)的疆土，使得該集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍更加全面，比如，花旗收購(gòu)了ASSOCIATESFIRSTCAPITAL，這使得花旗成為最大的HOMEEQUTYLOANS的創(chuàng)辦者，又旋風(fēng)般收購(gòu)了金州(GoldenState)銀行，這項(xiàng)交易使得花旗集團(tuán)在加州的市場(chǎng)地位從第12名推進(jìn)到第4名，并且為它進(jìn)入西班牙銀行業(yè)市場(chǎng)增加了籌碼。

　　韋爾經(jīng)常用螞蟻吞象這招，屢屢用他的公司吞并更大的、更知名的、但是處于麻煩中的大公司。然而，在這種并購(gòu)活動(dòng)中，任何的猶豫都可能導(dǎo)致失敗，作為一名CEO，你必須表現(xiàn)出很堅(jiān)決的樣子。一招不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸，然而，桑迪·韋爾的所有收購(gòu)幾乎都成功了，而且并購(gòu)之后的公司運(yùn)營(yíng)十分正常，這不能夠簡(jiǎn)直地歸結(jié)為運(yùn)氣，因?yàn)闆](méi)有人能夠永遠(yuǎn)幸運(yùn)。

　　·節(jié)約成本

　　許多人將韋爾比作著名的CEO--GE公司的杰克·韋爾奇，因?yàn)樗麄兌家澡F腕著稱(chēng)，而且都在削減成本的措施上絕不留有余地，甚至被描述為無(wú)情。其實(shí)，對(duì)任何一個(gè)需要扭轉(zhuǎn)公司局面的CEO而言，節(jié)約成本都是必用的殺手锏，毫無(wú)疑問(wèn)，在削減成本的同時(shí)，也就樹(shù)起了敵人。商業(yè)界困難重重，沒(méi)有人允許你做愚蠢的決定。我象珍惜自己的錢(qián)一樣珍惜公司的每一分錢(qián)，我希望所有的人都能這么想。

　　會(huì)削減成本的CEO并不少見(jiàn)，然而能在縮減開(kāi)銷(xiāo)的同時(shí)，還能開(kāi)拓新業(yè)務(wù)并為將來(lái)投資的CEO就不太容易找了，韋爾就有這樣的觀(guān)點(diǎn)，做生意如逆水行舟，不進(jìn)則退，而且要不停地朝前看，原地踏步就意味著落后。韋爾認(rèn)為企業(yè)家就應(yīng)該對(duì)金錢(qián)小心謹(jǐn)慎,這是一個(gè)責(zé)任問(wèn)題。

　　·籠絡(luò)人才

　　韋爾有一種非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能，他能把雄心勃勃的，甚至有些自負(fù)的管理人員聚集起來(lái)，讓這些來(lái)自不同公司，從事不同業(yè)務(wù)的英才們?yōu)橹粋€(gè)共同的目標(biāo)工作。韋爾常說(shuō)不要害怕雇傭比你還要聰明的人，設(shè)法創(chuàng)建一支團(tuán)隊(duì)力量。因?yàn)橐恢F(tuán)隊(duì)往往會(huì)比一個(gè)個(gè)體的超級(jí)明星做得更好。就像新英格蘭愛(ài)國(guó)者足球隊(duì)里連一個(gè)超級(jí)明星都沒(méi)有，但是他們團(tuán)結(jié)協(xié)作、無(wú)往不勝，最終贏(yíng)得了勝利。

　　眾所周知，韋爾付給那些出類(lèi)拔萃的員工相當(dāng)豐厚的薪酬，但是他為他們布置的任務(wù)也是盡可能的困難。就像惠普之道(HPway)那樣，韋爾也有自己的Primerica之道(Primericaway)，Primerica之道是指怎樣做生意的十條規(guī)則。對(duì)韋爾而言，第一條規(guī)則就是向員工先提出一個(gè)看上去難以實(shí)現(xiàn)的最后期限，然后再不斷把它提前。也就是說(shuō)，你們認(rèn)為能夠在30天內(nèi)完成？那好，我們就樹(shù)立一個(gè)20天內(nèi)就能完成的目標(biāo)。到了關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì)告訴他們，我們需要在15天后看到結(jié)果。這一招真是屢屢奏效，建立起了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。

　　然而，這并不意味著為他工作是一件輕松的事情。韋爾的壞脾氣是出了名的。但是韋爾有辯解的說(shuō)法：我在那些我最尊敬的人面前大發(fā)雷霆，是因?yàn)槲抑浪麄兛梢宰龅酶?。但是，韋爾又矛盾地說(shuō)他鼓勵(lì)人們犯錯(cuò)誤。我希望擁有這樣的一個(gè)環(huán)境，在這里，人們知道他們不會(huì)為做錯(cuò)的每一件小事情付出太大的代價(jià)。他說(shuō)道，如果你犯了錯(cuò)誤，把它擺到桌面上來(lái)，我們可以彌補(bǔ)。

　　但是，千萬(wàn)不要試圖掩蓋起來(lái)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的一位法律顧問(wèn)回憶起當(dāng)初他向韋爾承認(rèn)錯(cuò)誤的事情，我剛開(kāi)始說(shuō)，他就勃然大怒，就象你在電影中看到的那些場(chǎng)面，他簡(jiǎn)直是在尖叫。不過(guò)，當(dāng)我的臉上露出了驚慌的神情，他忽然停下來(lái)，然后完全平靜地說(shuō)到，至少，現(xiàn)在你知道你是我們團(tuán)隊(duì)中的一員了。，桑迪心直口快，你也許還坐在那里生氣，他早已經(jīng)將此事置之腦后了。

　　韋爾的沖動(dòng)還表現(xiàn)在他對(duì)他喜歡的人表現(xiàn)出夸張的親切。員工弗曼回憶到，在他跟隨韋爾工作的早期，有一次他們倆人一起參加某個(gè)宴會(huì)。韋爾被邀請(qǐng)上臺(tái)講話(huà)。聚光燈照在他身上，當(dāng)他走過(guò)我的桌子時(shí)，他拖住了我的耳朵，我抬起頭，他彎下腰，吻了我的臉頰，然后繼續(xù)向前走。談到溫情，最棒的事情就是被桑迪親吻了。

　　韋爾誠(chéng)實(shí)的名聲也幫助他招募許多杰出人才。有位高級(jí)管理者回憶到，當(dāng)他決定是否要加入到花旗集團(tuán)時(shí)，他曾經(jīng)向那些跟韋爾有過(guò)節(jié)的人打聽(tīng)過(guò)，而他們的反應(yīng)無(wú)一例外：韋爾在談判時(shí)可能非常強(qiáng)硬，但是毫無(wú)疑問(wèn)他是正直和誠(chéng)實(shí)的。

　　然而，韋爾也不是完美無(wú)缺的。韋爾說(shuō)自己犯錯(cuò)的頻率越來(lái)越高，因?yàn)樗恢笔强拷?jīng)驗(yàn)辦事的，但是事情的復(fù)雜程度比他的經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)得更快。不過(guò)，令韋爾自豪地是，跟他結(jié)婚已經(jīng)47年之久的妻子瓊總是會(huì)及時(shí)指出他的錯(cuò)誤。他一直認(rèn)為他們的婚姻是最聰明的合并。

　　嚴(yán)管高層主管

　　韋爾為高級(jí)主管們建立了嚴(yán)格的規(guī)定，只有擁有的本公司股票達(dá)到了一定數(shù)額，才能買(mǎi)賣(mài)股權(quán)。他們還必須持有得到的本公司股票的75%，直到退休。

　　韋爾用這樣的規(guī)則保證了公司管理層和股東之間著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同投資利益關(guān)系，防止像安然事件那樣，公司高級(jí)主管知悉危機(jī)來(lái)臨，丑聞即將爆發(fā)，遂人為拉高股價(jià)后，把手中股票悉數(shù)拋出，大撈一筆，全然不顧其他投資者和員工的死活。

　　逼著你提前完成工作1988年，韋爾領(lǐng)導(dǎo)下的商業(yè)信托公司兼并了普里美利加公司，同時(shí)也創(chuàng)立了一種“普里美利加法則”。據(jù)說(shuō)其中共有10項(xiàng)，而韋爾最看重的是第一項(xiàng)：為一個(gè)計(jì)劃定一個(gè)緊張的截止時(shí)間，然后想辦法提前完成。比如，30天完成的工作就定20天的期限，在緊要關(guān)頭到來(lái)之時(shí)，再把期限縮短為15天。這項(xiàng)規(guī)則總讓人高度緊張，但卻大大挖掘了員工的潛力，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

　　幾十年來(lái)，韋爾手下集中了一大批帶有不同公司文化背景和管理作風(fēng)的企業(yè)精英，可他領(lǐng)導(dǎo)起來(lái)卻得心應(yīng)手。他說(shuō)：“要想取得成功，就不要害怕雇用比你更能干的人，而要想盡辦法創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)橐恢Ь傻年?duì)伍總比單干的超級(jí)明星要好?！?/p>

　　來(lái)得快去得快的“韋爾風(fēng)暴”

　　韋爾的火暴脾氣在華爾街也很是出名。目前在花旗任高級(jí)主管的普里斯說(shuō)，他有一回犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，沒(méi)辦法只能硬著頭皮走進(jìn)了韋爾的辦公室。普里斯剛開(kāi)口敘述，韋爾就是一通咆哮。也許是普里斯的神色太過(guò)驚恐，韋爾才算住了口。不過(guò)，“韋爾風(fēng)暴”來(lái)得快，去得也快。發(fā)泄了一通之后，韋爾轉(zhuǎn)頭又對(duì)普里斯平和地說(shuō)：“現(xiàn)在你至少知道自己是團(tuán)隊(duì)中的一員?！?/p>

　　對(duì)于知錯(cuò)上報(bào)的人，韋爾先是大罵，然后出主意幫你改正。但如果發(fā)現(xiàn)有人掩蓋錯(cuò)誤，他就會(huì)很不客氣地讓他走人。韋爾說(shuō)：“真正能夠?qū)е聬汗氖欠噶隋e(cuò)誤卻竭力加以掩蓋的人。如果員工不犯錯(cuò)誤，那么他們永遠(yuǎn)不可能作出正確的決策。”

　　最近花旗被卷入了安然丑聞中，美國(guó)參議院下屬的一個(gè)調(diào)查委員會(huì)稱(chēng)，花旗銀行曾經(jīng)與安然公司達(dá)成“口頭協(xié)議”，幫助安然掩蓋巨額財(cái)務(wù)虧損。對(duì)此，花旗的員工并不十分擔(dān)心，他們相信老板韋爾能夠帶領(lǐng)花旗擺脫危機(jī)。

　　·堅(jiān)持為股東的利益而奮斗

　　韋爾一直將股東的利益看作是高于一切的，而且他也總是在大量購(gòu)買(mǎi)自己公司的股票，他為花旗集團(tuán)的高級(jí)管理人員建立了嚴(yán)厲的規(guī)則：在獲得公司所贈(zèng)予的股票和期權(quán)后，無(wú)論何時(shí)，其中75%

　　的股份都不得參與買(mǎi)賣(mài)，直到他們退休。韋爾有這樣的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，如果在過(guò)去的10至15年間，允許員工輕易賣(mài)掉公司股票，那么大概他們?cè)缇瓦@樣干過(guò)許多次了，因此必須規(guī)定不能夠賣(mài)掉公司分配的股票，這樣，員工就只好為提高利潤(rùn)而努力了。韋爾還認(rèn)為管理方必須與股東一樣有許多既得權(quán)利，這樣才能夠跟他們一起同呼吸共命運(yùn)。

　　韋爾這種管理哲學(xué)還在激勵(lì)著那些以前為他工作，現(xiàn)在自己開(kāi)公司的人們。賈米·迭蒙在剛剛?cè)温欱ANKONE的CEO后不久，就向他的前老板韋爾學(xué)習(xí)，買(mǎi)了200萬(wàn)股、價(jià)值5700萬(wàn)美金的BANKONE股票。這不僅是因?yàn)楣善北阋?，迭蒙說(shuō)，但是，如果我要擔(dān)任這個(gè)職位，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我就要全力以赴。韋爾團(tuán)隊(duì)中的員工如果只顧自己的利益，而忘記了最重要的事情--滿(mǎn)足股東的需要，韋爾就會(huì)非常生氣。他認(rèn)為如果沒(méi)有滿(mǎn)足股東的期望，那大家都是失敗者。

　　自從安然事件過(guò)后，許多金融界的丑聞也一件件拋了出來(lái)，許多高層管理者在提前知道公司的股票要大幅下跌的情況下，將手中的股份悉數(shù)拋出套現(xiàn)，只留下投資者和公司職員兩手空空。由于花旗集團(tuán)也受安然、世通破產(chǎn)事件的影響，花旗集團(tuán)的股價(jià)一直處于波動(dòng)狀態(tài)，在花旗集團(tuán)的股票下跌之后，韋爾啟動(dòng)了一個(gè)公司回收計(jì)劃，并向每位員工發(fā)了道歉信。

　　韋爾還稱(chēng)：早在安然事件之前，我們就一直始終認(rèn)為應(yīng)該將公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)公開(kāi)，以便讓股東真正了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況。一年以前，我們的報(bào)表中就有大約94頁(yè)有關(guān)財(cái)務(wù)的說(shuō)明、其中，腳注和管理說(shuō)明遠(yuǎn)比大多數(shù)其他公司要多。我工作的一部分就是，為投資者公開(kāi)更多內(nèi)部人買(mǎi)賣(mài)證券的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，這樣，人們將對(duì)美國(guó)公司恢復(fù)信心。CEO們正處在一個(gè)困難的時(shí)期。許多新聞媒體喜歡說(shuō)天下烏鴉一般黑，但是我認(rèn)為我們這些公司領(lǐng)導(dǎo)者中的95%是清白和道德的。

　　另外，韋爾尤其不能容忍管理者未能提前對(duì)金融市場(chǎng)的迅速變化作好準(zhǔn)備。他期望所有的人都作好準(zhǔn)備、并且有責(zé)任感。而這只是因?yàn)楣蓶|們不愿意看到你告訴他們說(shuō)呀，我原來(lái)是打算做這件事情，但是因?yàn)槲疫€沒(méi)有行動(dòng)，因此，我就沒(méi)有得到結(jié)果。

　　·回報(bào)社會(huì)

　　韋爾是個(gè)熱心公益事業(yè)的人，他認(rèn)為作為一家大企業(yè)，必須向社會(huì)承擔(dān)義務(wù)。以下，是韋爾捐獻(xiàn)物的部分列表。

　　科學(xué)和醫(yī)學(xué)：2億美元捐給康納爾大學(xué)韋爾醫(yī)學(xué)院，50萬(wàn)美元捐給紐約Presbyterian醫(yī)院，17.5萬(wàn)美元捐給MemorialSloan-Kettering，還有10萬(wàn)美元捐給JohnsHopkins醫(yī)療中心。

　　教育：捐贈(zèng)510萬(wàn)美元給PaulSmith大學(xué)，100萬(wàn)美元捐給NationalAcademyFoundation作為獎(jiǎng)學(xué)金。給花銀救濟(jì)金基金會(huì)捐贈(zèng)了10萬(wàn)美元，該協(xié)會(huì)是為那些911事件中受害者兒童成立的獎(jiǎng)學(xué)金。

　　行為藝術(shù)：為恢復(fù)CarnegieHall而捐贈(zèng)的700萬(wàn)美元。為AlvinAileyAmericanDanceTheater捐贈(zèng)了1500萬(wàn)美元，為紐約CityBallet捐贈(zèng)了8萬(wàn)7千美元。

　　宗教組織：310萬(wàn)美元及禮物捐贈(zèng)給希伯來(lái)人之家。

　　只有偏執(zhí)狂才能夠生存

　　由于韋爾在決策和談判時(shí)表現(xiàn)出強(qiáng)迫性的堅(jiān)韌，使得人們把他描述成偏執(zhí)狂，而韋爾對(duì)此卻有自己的看法，他說(shuō)：那些作者們總以為自己是精神病醫(yī)生，但他們中有幾個(gè)人有醫(yī)生執(zhí)照？我不知道我是不是偏執(zhí)狂，我不知道為什么我總是干勁十足，我不知道我是否有不安全感，但我相信我與其他優(yōu)秀的CEO有著相同的動(dòng)力。我總是在擔(dān)心會(huì)出錯(cuò)、總是力爭(zhēng)做得更好。偏執(zhí)狂是一個(gè)心理學(xué)上的說(shuō)法，不是嗎？我懶得在詞語(yǔ)表達(dá)上糾纏，也許我應(yīng)該那么做。但是他不愿意公開(kāi)談?wù)撛诼殬I(yè)生涯中所犯的錯(cuò)誤，因?yàn)槟强赡軙?huì)對(duì)一些人造成影響。然而，分析家相信不安全感和偏執(zhí)狂一直都從正面為韋爾效力，這是在現(xiàn)在的商業(yè)界，唯一能夠生存下去的力量，

　　然而，歲月催人老，韋爾已經(jīng)是69歲的高齡CEO了，但是他好象還不急于離開(kāi)工作崗位，去打心愛(ài)的高爾夫球。分析師和朋友們給韋爾起了一個(gè)綽號(hào)：最有可能永生的CEO。他的朋友，DianeGlossman，是位銀行分析師和常務(wù)董事，當(dāng)提及如果韋爾退休了，花旗集團(tuán)會(huì)向何處去時(shí)，她大聲笑了出來(lái)，那是不太可能的。除非地面裂開(kāi)，吞掉他。

　　有關(guān)花旗集團(tuán)的繼續(xù)者問(wèn)題的確困擾了不少人，一開(kāi)始韋爾說(shuō)將在今年3月卸任，然后遲遲不見(jiàn)動(dòng)靜，也有人將近幾年花旗集團(tuán)的人才流失，歸咎于韋爾沒(méi)有一個(gè)明確的繼任計(jì)劃。對(duì)此，韋爾稱(chēng)：花集集團(tuán)是運(yùn)營(yíng)情況非常好的一個(gè)公司，培養(yǎng)了許多非常好的、年輕的管理者。其中一些人希望自己出去開(kāi)公司，另一些人則有點(diǎn)太急于求成。當(dāng)他們離開(kāi)花旗集團(tuán)后，獲得成功，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是值得自豪的事情。他們做的很棒，我也感覺(jué)很好。

　　話(huà)雖如此，許多分析師仍然認(rèn)為花旗的軟肋在于有沒(méi)有人能夠接過(guò)韋爾的擔(dān)子，能夠管理好這個(gè)韋爾花費(fèi)16年時(shí)間建立起來(lái)的金融服務(wù)帝國(guó)，甚至這是花旗集團(tuán)唯一的弱點(diǎn)。沒(méi)有人，至少對(duì)所有的投資者來(lái)說(shuō)，真正希望看到韋爾離開(kāi)。因?yàn)槿绻x開(kāi)，股票價(jià)格將下跌一倍或者兩倍。

　　當(dāng)有人問(wèn)到韋爾是什么讓他現(xiàn)在如此成功時(shí)，他說(shuō)首先要成為一個(gè)好的聽(tīng)眾聽(tīng)取別人的寶貴經(jīng)驗(yàn)、設(shè)法從挫折中學(xué)習(xí)到如何修正錯(cuò)誤、一定要堅(jiān)信人的重要性、履行CEO的天職。

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