總管理處成立后截至2005年11月底，共創(chuàng)造出一百億的“績效”，創(chuàng)下五年來的新高紀錄。臺塑總管理處，這個不負責(zé)生產(chǎn)，也不對外營業(yè)的幕僚單位，如何替集團省下一百億元?臺灣“經(jīng)營之神”王永慶的用人啟示錄

　　1968年，臺塑集團在董事長王永慶一聲令下，成立總管理處。這是跨越臺塑、臺化、南亞等公司的組織，專責(zé)于企業(yè)管理。臺塑、臺化、南亞等公司只須生產(chǎn)、銷售、擴建計劃，其余共同事務(wù)如人事、營業(yè)、資材、工程與財務(wù)，都由總管理處打點。

　　臺塑是臺灣最早成立總管理處的企業(yè)集團，三十七年來，臺塑總管理處從當年的三十幾人，至今成長為一千五百九十一人。人員膨脹五十倍，但省錢績效卻能逐年提升。以近五年為例，總管理處平均每人每年省下的錢分別是一千七百萬元、二千三百萬、二千七百萬、三千八百萬與三千九百萬元。五年來增加一倍。財富本質(zhì)：經(jīng)營之神王永慶給子女的信

　　究竟臺塑總管理處如何不斷降低集團經(jīng)營成本與節(jié)省人力?

　　最精要的工作是檢討制度、審核工程預(yù)算、發(fā)包采購金額，計算人力與產(chǎn)出比例，追求產(chǎn)能效率的提升，并隨時進行經(jīng)營改善，遇到虧損邊緣的危機事業(yè)，總管理處還要組成項目小組負責(zé)拯救。經(jīng)營之神王永慶的管理與經(jīng)營之道

　　總管理處部隊權(quán)力直達天聽，被各事業(yè)單位稱為“紅衛(wèi)兵”。有時還會與現(xiàn)場人員發(fā)生沖突。他們把所有工作數(shù)字化，用數(shù)字衡量每個人的工作效率。

　　以改善績效為例，總管理處的“績效改善部隊”，就站在生產(chǎn)線作業(yè)員工的身邊，拿著馬表計算與紀錄每個員工每分每秒的生產(chǎn)效率、分解每個生產(chǎn)動作、搜集資料，分析檢討出合理的產(chǎn)能，提出改進方案，不合格的員工必須檢討與再教育。

　　辦公室內(nèi)，連會計人員的工作績效都會被加以數(shù)字化。例如，會計人員開一百萬張單票，最快如為五十個小時，最慢七十個小時，總管理處會透過比較與分析，找出合理工時與用人數(shù)，取六十個小時完成一百萬傳票的要求。經(jīng)營之神王永慶的孩子如何成長？

　　又例如，資材、工程營建與工程機電審核組，針對工料進行合理分析，發(fā)現(xiàn)工料采購價格過高，會要求發(fā)回重新議價，2005年一整年，總管理處總共退回三千六百八十九件采購申請，降低了七千八百萬元的工料采購預(yù)算。

　　各事業(yè)單位經(jīng)過經(jīng)營改善之后的節(jié)約，以及總管理處檢討資材采購金額不合理退回重新審核，每年可減少5%到20%的成本。

　　總管理處的編制包括總經(jīng)理室、營建部、采購部與發(fā)包中心、財務(wù)部、法律事務(wù)室、信息部與秘書室。其中的靈魂是總經(jīng)理室，有二百五十三人。掌管：一、制度制定、計算機化;二、業(yè)務(wù)稽核;三、采購與工程發(fā)包驗收案審核;四、事業(yè)單位經(jīng)營改善;五、項目改善;六、企業(yè)共通性教育等六大工作。其中三、四、五項可產(chǎn)生效益，被列為總管理處績效基礎(chǔ)。王永慶：孤獨巨人，堅持走自己的路

　　不只檢討各公司也研究降低自己的成本

　　總管理處不只檢討各公司，也檢討自己。2001年，臺塑集團檢討財務(wù)部人力改善計劃，派出三人小組花三個月，仔細檢討財務(wù)部現(xiàn)有編制人力再節(jié)約可能性。

　　后來統(tǒng)計出財務(wù)部現(xiàn)有五十五人的年度總工時為十四萬小時;但實際需求為四十一人，總需求工時為十萬零四千小時，還可以節(jié)省十四人。其中包括臺幣、外幣資金調(diào)度，因短期存款、借款可以全面計算機化;股務(wù)組的現(xiàn)金股利支票發(fā)放，可改委托銀行辦理……?？偣芾硖巵砟犟R上執(zhí)行計劃，精簡十四人后，一年省下840萬元的人事經(jīng)費。王永慶：從赤貧到打造世界級石化王國

　　負責(zé)集團所有資金調(diào)度的臺幣資金組，四年前編制是十個人，如今人員精簡為六人，但調(diào)度的資金筆數(shù)達九千六百七十筆，總金額高達一兆零九億，這數(shù)字逼近臺灣政府年總收入。2004年為集團省下的86億元，占臺塑集團一年總獲利的二十二分之一，2005年更突破百億元大關(guān)?？偣芾硖庍€能再省下去嗎?答案是，永無止境!

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