——專訪李寧集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官張志勇

　　“你來做CEO?！?004年初，李寧對(duì)一個(gè)為公司服務(wù)了12年的青年員工說。

　　李寧從本世紀(jì)初以來就低調(diào)而嚴(yán)格地隱藏于這家自己一手創(chuàng)辦的公司幕后，張志勇則努力將李寧公司塑造成一個(gè)開放、運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、全球化的企業(yè)形象。

　　“體育產(chǎn)業(yè)一般會(huì)占到一個(gè)國家GDP的1%～2%，中國目前只占到0.2%，將有10倍的增長空間。5年之內(nèi)，中國GDP翻一番將達(dá)到20萬億元，體育用品至少達(dá)到1000多億元。而一個(gè)行業(yè)的前3名至少擁有30%的市場份額，即使第一品牌只占10%，也將出現(xiàn)一個(gè)銷售額達(dá)100億元的公司?！睆堉居抡f。

　　記者：某種意義上，“李寧”是靠贊助奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)變得深入人心。回頭看2005年，你們做了更充分的準(zhǔn)備，志在必得，卻在2008年奧運(yùn)會(huì)的贊助上敗給了阿迪達(dá)斯。這場家門口的較量，“李寧”輸在哪兒？

　　張志勇：我覺得最主要的還是財(cái)務(wù)資源。在奧運(yùn)合作伙伴里，對(duì)于財(cái)務(wù)資源是有一些要求的。其實(shí)達(dá)到這個(gè)門檻，也不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但在整個(gè)權(quán)重評(píng)分里，財(cái)務(wù)是非常重要的一方面。

　　從那些國際公司的角度，因?yàn)樗腥蚴袌鍪芑?，分?dān)這個(gè)成本其實(shí)是有利的。另一方面，每個(gè)公司的定位不一樣，對(duì)一些公司來講，奧運(yùn)是它最重要的品牌資產(chǎn)，這種競爭在所難免。這跟以往體制的競爭不一樣。

　　另外，與中國成為全球體育用品越來越重要的一個(gè)市場也有關(guān)系。它的容量在不斷成長，在全球的地位不斷上升，使得國際品牌也愿意做大規(guī)模的投入。盡管我們已經(jīng)規(guī)劃將今年和明年收入的16%～18%用于包括整個(gè)奧運(yùn)戰(zhàn)略在內(nèi)的品牌建設(shè)，但與國外大的品牌公司比，百分比雖然高，量還是很小。這就是一個(gè)商業(yè)化的競爭，一個(gè)公平的競爭。競爭的結(jié)果，本質(zhì)上還是促進(jìn)了中國體育用品的發(fā)展。

　　記者：我注意到，“李寧”贊助體育有個(gè)變化，以前的贊助涉及中國體育項(xiàng)目的方方面面，而2000年第一個(gè)國際贊助項(xiàng)目，卻是從法國體操隊(duì)開始。這幾年，“李寧”的贊助似乎更有目的性，跟商業(yè)和生意更密切了？

　　張志勇：是這樣。我們以前有很多贊助項(xiàng)目，與品牌的關(guān)聯(lián)度大，與生意的關(guān)聯(lián)度相對(duì)會(huì)少，比如說體操、跳水、射擊，包括乒乓球，其實(shí)它的生意都不大，你覺得有多少人會(huì)買體操服？

　　從2003年開始，我們大部分的贊助都轉(zhuǎn)向與運(yùn)動(dòng)市場的生意更相關(guān)，我們叫運(yùn)動(dòng)營銷投入，包括賽事贊助、團(tuán)隊(duì)贊助和個(gè)人贊助三部分，它們其實(shí)已經(jīng)全部包含在每年度的市場投入費(fèi)用里。我們選擇的標(biāo)準(zhǔn)開始出現(xiàn)變化，比如說轉(zhuǎn)向籃球、跑步的贊助，我們贊助西班牙和阿根廷的籃球，就因?yàn)樗c我們成長中的籃球運(yùn)動(dòng)鞋生意有關(guān)。如果我更有錢，可能還會(huì)找獨(dú)具個(gè)性且與我們品牌個(gè)性相符的體育巨星，但是做體育巨星比贊助團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)要大，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生運(yùn)動(dòng)傷害，他萬一受傷或出其他意外都很麻煩。

　　記者：我相信，之前的大量贊助即便沒有商業(yè)收益，也為李寧公司積累了出色的品牌人脈、公共形象和政府關(guān)系。我很好奇的是，“李寧”在20年前，就選擇了和耐克、阿迪達(dá)斯一樣的商業(yè)模式，選擇做“品牌”，而沒有像大部分的中國服裝制造商，從貼牌生產(chǎn)開始，利用中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢？

　　張志勇：運(yùn)動(dòng)鞋那時(shí)是非常新的概念，那時(shí)候中國有個(gè)品牌叫“十佳”，國際品牌就更早了，耐克在上世紀(jì)80年代初就進(jìn)入中國。在體育用品行業(yè)，其實(shí)是國際品牌先進(jìn)入中國，給中國帶來了體育品牌的概念。

　　李寧公司商業(yè)感覺的形成和中國健力寶集團(tuán)不無關(guān)系。健力寶做品牌，在那時(shí)候是非常領(lǐng)先的企業(yè)，它又在廣東，與香港地區(qū)很多商人接觸非常多?！袄顚帯碑?dāng)時(shí)跟霍英東來往非常多，跟他們的接觸，其實(shí)在商業(yè)感覺上給了很多輸入。李寧堅(jiān)定不移地說就要做一個(gè)品牌的企業(yè)，做品牌，做整個(gè)供應(yīng)鏈管理，做產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，不做工廠，也不做零售。老板個(gè)人的商業(yè)感覺，一般在創(chuàng)業(yè)期間決定了商業(yè)模式的建立。

　　記者：“輕資產(chǎn)，重品牌”的商業(yè)模式?jīng)Q定了“李寧”的一舉成功？

　　張志勇：我們是第一批這樣的公司，通路優(yōu)先。我們現(xiàn)在講“特許加盟”，其實(shí)上世紀(jì)90年代做這個(gè)的特別少，90年代真正以這種模式來發(fā)展生意也非常少。

　　說實(shí)話，當(dāng)時(shí)這樣做也不是一個(gè)策略選擇，只不過是被逼無奈。90年代初，一個(gè)民營公司進(jìn)百貨商場不容易，所以，沒辦法，基本上都是依靠李寧那時(shí)候的隊(duì)友，一個(gè)一個(gè)地方開始做特許加盟，再加上李寧本身的驅(qū)動(dòng)力，就成功了。還有一個(gè)原因，是當(dāng)時(shí)李寧果斷地在公司運(yùn)營層面進(jìn)行了一些改革，把當(dāng)時(shí)“李寧”品牌下3個(gè)大品類的公司進(jìn)行了合并。我們?cè)?995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；廣東有一家做運(yùn)動(dòng)服裝的公司；在北京還有另一家做便裝的公司。當(dāng)時(shí)覺得渠道非?；靵y，因?yàn)槊鎸?duì)一個(gè)客戶，有3家公司分別競爭，在生意的初創(chuàng)期這可能有效益，但越往后越覺得內(nèi)耗非常大。所以，改革結(jié)果，把3家公司變?yōu)橐粋€(gè)管理，促成公司在1995和1996年的高成長。

　　記者：我看的資料說，這次公司歷史上輝煌的增長，到1997年就戛然而止了，“李寧”的年銷售額止步于10億元？

　　張志勇：1996年快結(jié)束的時(shí)候，李寧和公司管理層還都很樂觀地向往第二年10億元被突破。我記得是1997年的第二季度，我們突然間生意額開始下降。李寧公司18年的歷史，一共27個(gè)月的負(fù)增長，就是從1997年的第二個(gè)季度開始的，一直到2000年，兩年多時(shí)間的負(fù)增長。這個(gè)負(fù)增長，我覺得是由幾個(gè)原因帶來的。第一個(gè)原因是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中國的沖擊沒想象中那么大，但在零售和消費(fèi)領(lǐng)域是下降。我從來不認(rèn)為那是最主要的沖擊，最主要是我們公司自身出現(xiàn)了一些問題。

　　記者：什么樣的問題？

　　張志勇：表面上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受到了沖擊。當(dāng)時(shí)消費(fèi)的最大品類——T恤衫在第二季度嚴(yán)重積壓，積壓了60多萬件，到了秋季，我們的便裝夾克產(chǎn)品也大量積壓。當(dāng)時(shí)我們也在考慮，這是競爭帶來的。我們的產(chǎn)品價(jià)格比南方很多產(chǎn)品價(jià)格要貴，因?yàn)橛X得自己有品牌，但那時(shí)，光有品牌沒用了。為什么？因?yàn)槟氵@個(gè)品牌所附加的產(chǎn)品特點(diǎn)是要跟你的品牌相吻合的。我們那時(shí)候主要做棉制品，就是一些普通T恤。當(dāng)年“李寧”有一款T恤，一年銷量就有上百萬件，但人家復(fù)制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打敗。

　　記者：也就是說，你們從一開始的確用了和耐克一樣的模式，卻并沒有像那些國際品牌一樣做品牌內(nèi)容建設(shè)，依靠的是李寧的“金字”招牌。這樣，市場競爭一充分，它就不靈了。不過，你在2001年接手公司管理后，著重先做的仍然不是品牌運(yùn)營，而是繼續(xù)做通路的開發(fā)，擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)。為什么？

　　張志勇：因?yàn)楫?dāng)時(shí)最大的問題在于我們的營業(yè)額非常低，如何來擴(kuò)大市場份額，是我當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)問題。從這個(gè)問題直接出發(fā)，無非就兩個(gè)：有限的資源，你是投線上還是投線下？投線上就是做品牌重整，做廣告，做形象，做產(chǎn)品開發(fā)。線下部分是什么？把錢投到通路里面去。

　　記者：財(cái)務(wù)的壓力有多大？

　　張志勇：我們跌了兩年多，持續(xù)下降。我們最高的時(shí)候，1996年做到差不多6.5億元人民幣的收入，27個(gè)月跌到5億元都不到。那兩年多的階段是非常痛苦的，每個(gè)月的營業(yè)額都在下降，這種壓力是非常大的。財(cái)務(wù)資源不夠當(dāng)然是一個(gè)公司和品牌運(yùn)營根本的問題。你要發(fā)展品牌，你要請(qǐng)人，都要錢包。你沒有錢，很難做。你說要贊助一個(gè)巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑戰(zhàn)就是現(xiàn)金的問題。

　　記者：擴(kuò)大開店就是最直接的選擇？

　　張志勇：當(dāng)時(shí)我做了一個(gè)決策，先做線下。先做線下的好處是什么？快，又很現(xiàn)實(shí)。線下是什么？多開一個(gè)店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的財(cái)務(wù)就多一點(diǎn)，財(cái)務(wù)多一點(diǎn)，乘以百分比，對(duì)下一步的投入就多增加一部分。就是這樣的邏輯。2000年開始我們有幾百家店，后來逐漸發(fā)展到4000多家。

　　坦誠地說，什么叫線上，當(dāng)時(shí)也不是那么清晰。我們到2002年才開始動(dòng)手做，這一年，我們才建立市場部，以前連這個(gè)部門都沒有。怎樣做線上？當(dāng)時(shí)只不過是根據(jù)個(gè)人的感覺來做推廣。但作為一個(gè)公司，一定要建一些組織，從專業(yè)化的角度來做。

　　“先做線下”這個(gè)決策，從今天來說，這個(gè)邏輯步驟是對(duì)的，因?yàn)槟悴豢赡芨鐕镜某砷L是一樣的，他們有全球化的資本優(yōu)勢。應(yīng)該先做線下，把你的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)做好，有一定的財(cái)務(wù)資源以后，再做產(chǎn)品的持續(xù)改善，再把資源投入到產(chǎn)品，產(chǎn)品持續(xù)改善后再做品牌的重組。但一般從營銷的角度，先定位好品牌，再定位產(chǎn)品，再定位渠道，這是不一樣的。因?yàn)槭裁?？有一個(gè)現(xiàn)象就可以說明——中國公司是先成長后發(fā)展的。

　　我將來進(jìn)入國際市場也是這么做，因?yàn)槲疫M(jìn)入到國際市場的時(shí)候，一定積累到了足夠的財(cái)務(wù)資源，這是個(gè)基本問題。你積累到足夠的財(cái)務(wù)，到一個(gè)地方，才能建立起自己的品牌定位，再做產(chǎn)品，再做通路。但是目前中國沒有一家公司是資本驅(qū)動(dòng)性的。

　　記者：這樣看，本質(zhì)上，李寧公司和“晉江系”未見得是選擇了兩條截然相反的路。反之，兩者的共性都在于先積累資本，再做品牌。不同的是，“李寧”是營銷主導(dǎo)，“晉江系”是低成本生產(chǎn)主導(dǎo)，因?yàn)槔顚幑居欣顚幍奶烊粌?yōu)勢。

　　張志勇：我們從2000年完成第二個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，真正開始思考品牌的問題，真正考慮到一家公司的持續(xù)成長是靠什么，是靠它的商業(yè)模式和核心能力。

　　公司內(nèi)部就有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，這不是一家做鞋和服裝的公司，而是做推廣運(yùn)動(dòng)的公司。這是完全不一樣的概念。如果你真正轉(zhuǎn)化為推廣運(yùn)動(dòng)公司的時(shí)候，作為一個(gè)產(chǎn)品，作為一個(gè)與消費(fèi)者連接的體，就要跟運(yùn)動(dòng)緊密相關(guān)。雖然是做棉制品，但在棉產(chǎn)品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加萊卡，彈性會(huì)更好，排汗也會(huì)更好。這就跟一般非運(yùn)動(dòng)性的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)別了。如果做運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正適合打籃球，以這個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的緯度來進(jìn)行區(qū)分，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)不一樣，功能就不一樣。其實(shí)我們之前都沒有從這個(gè)緯度來想，所以在1997年帶來了市場的沖擊。

　　這是非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略層面，李寧公司開始思考作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)用品公司跟產(chǎn)品公司的區(qū)別，我們?cè)谙肴绾伟岩患易鲂?、做服裝的公司真正轉(zhuǎn)化為推廣運(yùn)動(dòng)的品牌公司。

　　具體到產(chǎn)品上，我們開始按照運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目來分類。原來我們做的普通的鞋叫“旅游鞋”，轉(zhuǎn)型以后變成跑鞋、網(wǎng)球鞋等，變成消費(fèi)者不同運(yùn)動(dòng)場合使用的鞋。第二，鞋的外觀設(shè)計(jì)、底部設(shè)計(jì)更接近于運(yùn)動(dòng)鞋以及與國際接軌，開發(fā)質(zhì)量大幅上升。鞋與服裝是完全不一樣的，鞋，我們叫工業(yè)品設(shè)計(jì)。服裝不是工業(yè)品，在服裝里面更加強(qiáng)調(diào)功能性產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)吸濕、排汗。這些功能性面料的運(yùn)用，跟以前也是完全不一樣的。

　　記者：從營運(yùn)層面，原來的研發(fā)投入、原來的部門設(shè)計(jì)跟公司新的定位就完全不能匹配了？

　　張志勇：其實(shí)任何組織的調(diào)整都是與業(yè)務(wù)相關(guān)的。我們今天在每一個(gè)市場里會(huì)越來越細(xì)分，統(tǒng)稱我們叫市場部門，但市場部門分什么？品牌市場、運(yùn)動(dòng)營銷部、活動(dòng)市場部，還有一個(gè)市場研究部。市場還能這么細(xì)分，說明越來越專業(yè)化了。再一個(gè)特點(diǎn)，就是事關(guān)到品牌的會(huì)越來越集中。你會(huì)發(fā)覺在整個(gè)品牌構(gòu)造過程中，變成更緊密的一個(gè)流程了。我們2002年以前就一個(gè)銷售部門，就一個(gè)人管銷售，看管店就好了?，F(xiàn)在前端的品牌部門要做，品牌規(guī)劃，提前兩年要做，概念發(fā)展、視覺創(chuàng)意、產(chǎn)品方案、渠道策略、零售店企業(yè)，品牌可以通過這些層面全部都優(yōu)化出來，做完以后給產(chǎn)品部門，給銷售部門，再給其他部門，我們稱為整合營銷。

　　我們的研發(fā)現(xiàn)在大約投到我們營業(yè)成本的3.5%到4%。1998和1999年“李寧”下決心分別在福州、佛山兩個(gè)地方設(shè)立了鞋和服裝的研發(fā)中心。那時(shí)候，我們大多數(shù)管理人員的工資也就幾百塊錢，因?yàn)閬喼拮鲂难邪l(fā)最好的是中國臺(tái)灣人，我們請(qǐng)了臺(tái)灣地區(qū)的一個(gè)雇員，他的年薪超過100萬元，那時(shí)候我們都很震動(dòng)?？赡芫透覀冞@家公司的特質(zhì)有關(guān)系，我們意識(shí)到產(chǎn)品出問題了。

　　李寧公司有這樣的文化：雖然我們的產(chǎn)品有時(shí)候做出來有點(diǎn)幼稚，幼稚的原因是跟我們的技能、知識(shí)有關(guān)，這是需要時(shí)間的，需要積累，但絕不允許“抄”。因?yàn)槌鋵?shí)是個(gè)文化，抄慣以后就沒創(chuàng)新了。你只要不抄，自己不斷創(chuàng)新，做不一樣的東西，技能是可以逐步改善的。所以我說產(chǎn)品有點(diǎn)幼稚沒關(guān)系，慢慢一定可以做出來好東西。我記得從2000年秋季開始，我們的銷售好轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

　　記者：我比較了前一年的公開財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億元的銷售額，依然位列中國本土運(yùn)動(dòng)服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45%左右。但以耐克和阿迪達(dá)斯為代表的國際品牌這幾年在中國的擴(kuò)張速度同樣驚人，并且，增量指標(biāo)上，它們營業(yè)額的增長都遠(yuǎn)超過“李寧”的34.7%，在這個(gè)數(shù)據(jù)上，“安踏”也超過“李寧”了。這會(huì)不會(huì)是一場和1997年類似的危機(jī)？

　　張志勇：坦誠來說，我們看公司要從哪幾個(gè)緯度來看，從能力角度，我認(rèn)為在中國做品牌的公司還沒有這樣的能力可以超越更多的國際品牌，不光是我們。但這個(gè)看法其實(shí)從財(cái)務(wù)角度看是不一樣的。

　　在李寧公司，我們有一個(gè)模型，就是“綜合評(píng)分積分卡”，這個(gè)工具是全球很多公司做戰(zhàn)略分解用的。在整個(gè)綜合積分卡里，分四大緯度：第一個(gè)緯度是財(cái)務(wù)緯度，你要評(píng)估一個(gè)企業(yè)，必須要看它的市場份額、財(cái)務(wù)收入；第二個(gè)是客戶緯度——品牌忠誠度、品牌知名度、忠誠消費(fèi)者的重復(fù)購買力；第三個(gè)緯度我們叫“整個(gè)流程”，你發(fā)覺任何公司最終要成功，跟財(cái)務(wù)相關(guān)聯(lián)、跟客戶相關(guān)聯(lián)是要有流程的。在我們公司里，核心的幾大流程，比如產(chǎn)品開發(fā)流程非常重要，整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程不有效、不專業(yè)，一定無法提供給客戶，也不會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)目標(biāo)；最后一個(gè)，我們叫“學(xué)習(xí)和發(fā)展”，就是看你的人力資源、看你的信息系統(tǒng)是否足夠。

　　這4個(gè)緯度，財(cái)務(wù)是結(jié)果，但有很多指標(biāo)不等于財(cái)務(wù)，比如說客戶忠誠度。上世紀(jì)80年代，桑塔納是最好的車，但到今天你再來看，沒人這么認(rèn)為了。原因在于當(dāng)時(shí)寶馬、奔馳還沒有進(jìn)入中國，或者今天已經(jīng)進(jìn)入中國，還有一批人喜歡它但買不起。買得起是財(cái)務(wù)，但忠誠度不一定在這里。很多公司會(huì)把財(cái)務(wù)目標(biāo)跟它品牌的忠誠度對(duì)等，其實(shí)不是這樣的。

　　這里面有很多例子都可以證明，比如說渠道。很多國際品牌進(jìn)入中國，因?yàn)閷?duì)中國市場不是足夠清晰，所以他更多會(huì)在上海、北京這類城市做。它進(jìn)到中國市場，不了解中國文化，也不知道如何溝通，所以它覺得壓力非常大。但你要看這個(gè)等同于它的能力嗎？不等同，因?yàn)楫?dāng)中國的零售客戶一旦專業(yè)化以后，零售客戶自然可以把它帶到中國的不同市場，所以這根本不是瓶頸問題，只不過需要時(shí)間而已。

　　很多人問我，你們?cè)瓉淼氖袌龇蓊~是最高的，為什么失去？我說我從來不這樣看，我重點(diǎn)要從品牌、從消費(fèi)者角度看，客戶的忠誠度是不是始終在這里？這是跟你的能力和資源相關(guān)的。在這個(gè)過程中，你是不是一直在成長？事實(shí)到今天才證明，特別是近一年半到兩年，我們并沒有被耐克、阿迪達(dá)斯落下。最近一年，雖然我們的市場份額跟前一段比還在縮小，但關(guān)鍵你要抓住本質(zhì)問題。財(cái)務(wù)不等同于能力，能力加強(qiáng)了，財(cái)務(wù)指標(biāo)自然會(huì)好。

　　記者：以安踏為代表的“晉江系”市場份額的擴(kuò)大是否說明了品牌力量的另一面？就是他們總在強(qiáng)調(diào)的，“你必須擁有一定的自主生產(chǎn)能力，以快速反應(yīng)來自市場或渠道的需求變化，同時(shí)獲得部分成本優(yōu)勢”。在勞動(dòng)力成本上升的背景下，“李寧”在成本優(yōu)勢上是否比國內(nèi)的后起品牌面臨更大挑戰(zhàn)？

　　張志勇：從現(xiàn)在到明年，我們?cè)诔杀緣毫夥矫娑加芯唧w的方案可以執(zhí)行。但事實(shí)上中國勞動(dòng)力成本、原材料成本普遍上漲，這是一個(gè)基本事實(shí)。我們一定也有成本的上升，這是肯定的。我們不會(huì)通過價(jià)格戰(zhàn)，“李寧”最近一季球鞋的基本銷售價(jià)格在440元人民幣，跑鞋是330元人民幣，這比兩三年前提升了50%以上。

　　解決這些問題，關(guān)鍵還是兩個(gè)緯度。第一個(gè)緯度是品牌的目標(biāo)，你是要變成一個(gè)高附加值的產(chǎn)品，還是作為一個(gè)零售商、一個(gè)生產(chǎn)商？你的目標(biāo)是關(guān)鍵。因?yàn)橐兂珊笳?，你的壓力?huì)更大；如果你目標(biāo)是前者，你就要通過Story、Image，不斷詮釋你的運(yùn)動(dòng)文化，來增加附加值，你的產(chǎn)業(yè)要靠這個(gè)來打開。這是一個(gè)戰(zhàn)略成本，在中國目前的市場上，低價(jià)商品的市場在逐漸縮減，品牌會(huì)越來越成為購買的重要因素。

　　第二是營運(yùn)效率，營運(yùn)效率要從整個(gè)價(jià)值鏈看，不能簡單地靠跟供應(yīng)商談判來解決，跟供應(yīng)商談判是有限的。什么叫整合價(jià)值鏈？比如整合上貨季的符合中國消費(fèi)者購買的時(shí)間和習(xí)慣，使你無效的產(chǎn)品在短時(shí)間縮短。比如，中國南北方上貨季是不是可以分開？怎樣更加縮短物流配送時(shí)間？到店的配送是不是可以嘗試？在設(shè)計(jì)整合SKU時(shí)，怎樣讓公共材料加大？通過設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)、顏色的改觀，產(chǎn)生多種SKU類別，但是原材料一致，這些都可以降低。要從價(jià)值鏈的角度去控制成本浪費(fèi)，這需要精細(xì)化管理，這方面，我覺得中國公司有很大的不足。

　　記者：我注意到，“李寧”最大的一家加工廠在江蘇太倉。在全球化生產(chǎn)中，供應(yīng)商的高度集中是否會(huì)讓品牌發(fā)展受到牽制？臺(tái)灣地區(qū)裕元集團(tuán)在中國內(nèi)地、越南、印尼經(jīng)營373條鞋類生產(chǎn)線，它只要發(fā)生一天的罷工，耐克這些頂級(jí)品牌就要遭受一個(gè)月的銷售額損失。

　　張志勇：之前我們?cè)谏綎|、廈門、福州都有供應(yīng)商。我們現(xiàn)在的供應(yīng)商規(guī)模越來越大了。前5位的供應(yīng)商占我們整個(gè)采購的45%，這點(diǎn)可以看到我們的采購非常集中，集中化的原因是什么？我們叫狹義的供應(yīng)鏈策略。供應(yīng)鏈策略一定要跟產(chǎn)品策略相匹配，供應(yīng)商的選擇是要和產(chǎn)品類別相匹配的。

　　我們?cè)谧?年戰(zhàn)略的時(shí)候，4大部分戰(zhàn)略之一就是供應(yīng)鏈，我們有很多前瞻性要考慮。太倉的廠是我們最大的供應(yīng)商之一，但是大約在2002年、2003年，我們前瞻性地開始與臺(tái)灣地區(qū)蔡氏家族溝通。當(dāng)時(shí)在上海的香格里拉飯店，我承諾在生意計(jì)劃上如何做，多長時(shí)間可以達(dá)到他們產(chǎn)能的需要，這都要有計(jì)劃的，沒有雙方戰(zhàn)略性的計(jì)劃，很難做到這一點(diǎn)。他為我們投資工廠，好處是什么？我們的工藝品質(zhì)上去了，這是世界一流的工藝品質(zhì)。

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