去年10月29日，伴隨萬科走過19年的老標(biāo)志被新標(biāo)志取代。這時(shí)，人們已經(jīng)淡忘，其實(shí)萬科曾經(jīng)是一家以電器貿(mào)易起家的多元化公司。

　　萬科說，只專注于住宅，于是開始做減法。其他企業(yè)卻說，不能將雞蛋放在同一個(gè)籃子里，需要多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，廣區(qū)域布局。硬漢王石不是一個(gè)理想主義者，他的“專業(yè)化”想法被市場(chǎng)檢驗(yàn)為正確。

　　這是王石提出“萬科減法”的第14個(gè)年頭，曾經(jīng)包羅萬象的萬科輕裝上陣，就盯著一條住宅開發(fā)的路往下走，規(guī)模之大，一時(shí)令其他企業(yè)難以抗衡。

　　痛并快樂的減法

　　這種“痛并快樂著”的背景是萬科近3年來的業(yè)績飆升。在轉(zhuǎn)型為單純的房地產(chǎn)企業(yè)之后，萬科在這3年很快成為行業(yè)內(nèi)的“帶頭大哥”。如果沒有當(dāng)初的“減法”，可能萬科依然將在“雜亂”中繼續(xù)混沌一陣子。

　　1992年，房地產(chǎn)占萬科利潤的30%，在董事長王石看來，這一塊并非最大，但是在當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度最快。由此，1993年春節(jié)后，萬科的管理層召開了一個(gè)“務(wù)虛會(huì)”，大家找了個(gè)安靜的地兒，既不談利潤，也不談指標(biāo)，而是提出了將房地產(chǎn)作為公司的發(fā)展方向。

　　當(dāng)年，王石第一次提出其當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的“減法”理論。當(dāng)時(shí)的“減法”幾乎囊括到萬科所涉足的數(shù)十個(gè)行業(yè)，其中有零售、廣告、貨運(yùn)、服裝，甚至還有家電、手表、影視等。

　　王石的個(gè)性，就是有了想法一定要實(shí)施。

　　“減法”越做越大。從2001年到2002年，萬科的萬家超市轉(zhuǎn)手華潤集團(tuán)。當(dāng)時(shí)的“斷臂”行為甚至令業(yè)內(nèi)扼腕，因?yàn)榫瓦B首富李嘉誠也都是零售搭著房地產(chǎn)一起做，怎么王石就非要將雞蛋放在同一個(gè)籃子里。

　　回憶起來，王石卻認(rèn)為那次“減負(fù)”還是十分必要的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的零售占整個(gè)公司資源的10%，但是房地產(chǎn)已經(jīng)占到資源的90%。最終，零售業(yè)務(wù)被砍掉。

　　在將五花八門的產(chǎn)業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)的同時(shí)，就是看家的房地產(chǎn)業(yè)，王石也是一門心思地收縮戰(zhàn)線，產(chǎn)品線一縮再縮，在其他房地產(chǎn)企業(yè)還在樂此不疲地尋找現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“藍(lán)?！钡臅r(shí)候，王石將寫字樓、酒店、商場(chǎng)、保稅倉全面收縮，最終就剩下住宅一個(gè)籃子。當(dāng)時(shí)，無論外界和公司，都在質(zhì)疑萬科正在進(jìn)行的區(qū)域分布以及其他業(yè)務(wù)的收縮。

　　若是提到誰從2006年開始將純粹的減法發(fā)揮得淋漓盡致，唯有萬科一家。當(dāng)一些地產(chǎn)企業(yè)開始在資本市場(chǎng)上長袖善舞，通過資本運(yùn)作以及土地升值大舉獲利之時(shí)，萬科顯得有些另類，一直到2005年，萬科還在忙著將銷售公司剝離，由專業(yè)的房地產(chǎn)銷售代理公司全權(quán)代理。

　　當(dāng)年，萬科在房地產(chǎn)一片清冷之時(shí)取得第一輪增長。當(dāng)時(shí)王石放話：專業(yè)化萬科的真正發(fā)力，還要看3年之后。

　　3年之后，萬科超了500億元。

　　精細(xì)化轉(zhuǎn)變

　　3年又3年。

　　這一次，放話的是萬科集團(tuán)總裁郁亮。

　　“任何一家優(yōu)秀的大公司都經(jīng)歷了從專業(yè)能力優(yōu)勢(shì)向管理能力優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變的過程，萬科也正在其中，管理對(duì)萬科而言比以往任何時(shí)候都重要?！庇袅琳f。

　　例如，以前萬科的設(shè)計(jì)師自己設(shè)計(jì)，對(duì)項(xiàng)目本身傾注了很多心血。太投入的結(jié)果是某些時(shí)候盡管花了錢請(qǐng)別人做，還忍不住自己要?jiǎng)酉率?。但是走在通往“千億”的大道上，郁亮已經(jīng)看到不可能再事事親力親為。這又成了一種“減法”。

　　“我們還需要提高整合資源的能力。原先大家著眼于全面發(fā)展自己的能力，現(xiàn)在要學(xué)會(huì)發(fā)揮、利用別人的能力和優(yōu)勢(shì)?！庇袅琳f，要完成這一輪的精細(xì)化轉(zhuǎn)變，還要3年。

　　此時(shí)的萬科，已經(jīng)在住宅開發(fā)的大道上徹底理清了思路。按照郁亮的說法，以后的萬科就是要“根據(jù)客戶不同社會(huì)階段、不同生命周期的需求，推出不同品類的產(chǎn)品。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭，三代同住的家庭。就像寶潔品牌下有很多細(xì)分的品類一樣”。

　　一直擺脫不了“理想主義”光環(huán)的王石，又一門心思地推行“住宅產(chǎn)業(yè)化”。2007年，萬科在經(jīng)歷了長達(dá)6年的摸索之后，首個(gè)以工廠化方式建造的商品住宅在上海開工。其“理想主義”再次有泛濫之嫌，甚至有人將王石的“理想主義”話題重拾。但是王石依然不以為意，因?yàn)樵跓o休止的“標(biāo)準(zhǔn)化”討論背后，沒有產(chǎn)業(yè)化，無法快速提高建造周期，那么企業(yè)必然在“千億道路”上遭遇瓶頸。

　　“企業(yè)的邊界取決于規(guī)模效應(yīng)和管理成本的消長。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已不能抵消克服管理難度上升的成本時(shí)，這個(gè)企業(yè)就到了增長的極限。”王石說。

　　無他，一切還是圍繞著如何快速地把住宅蓋好而來。

　　去年10月29日，伴隨萬科走過19年的老標(biāo)志被新標(biāo)志取代。這時(shí)，人們已經(jīng)淡忘，其實(shí)萬科曾經(jīng)是一家以電器貿(mào)易起家的多元化公司。

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