自1898年百事可樂飲料在美國問世以來，經過多次業(yè)務重組分離，百事公司目前的主要業(yè)務是飲料及食品。2008年11月百事公司CEO盧英德中國之行帶了一份“大禮”：未來幾年，百事將在中國投資十億美元。縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業(yè)文化的建立、品牌的樹立緊密聯(lián)系的。從一個瀕臨破產的小公司成長為國際巨頭企業(yè)，百事可樂是怎樣走過的？對于中國的企業(yè)有什么啟示呢？

　　起家源于對企業(yè)文化的正確定位

　　1983年，百事可樂公司聘請羅杰?恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點便在塑造商品性格的廣告(也就是品牌和企業(yè)文化)上了。

　　百事可樂通過廣告語傳達“百事可樂，新一代的選擇”。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終于找到了突破口。

　　首先是準確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場，把自己定位為新生代的可樂；并且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節(jié)開始了文化的改造。

　　圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告針對二戰(zhàn)后高峰期出生的美國青年，倡導“新鮮刺激獨樹一幟”，獨特的消費品位鮮明地和老一代劃清界限，提出“新一代”的消費品位及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。

　　1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾?杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業(yè)和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。

　　從此以后，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。

　　我們通過百事可樂的成長和超越可以看出，企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場觀念，企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下方面：

　　一、對產品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產品極其一般，但是企業(yè)對產品有極度的自信，并且堅持認為產品是人們和社會需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件；

　　二、產品的概念研究：所謂產品概念，并不是一定要強加給產品功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進產品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國青年的心理，所以取得了空前的成功；

　　三、企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾?杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結合，百事一直都在用事實展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。

　　以規(guī)模性的營銷和文化進入中國市場

　　1981年的一天，一個年輕的香港人滿懷信心地騎著一輛自行車跨過羅湖橋到了深圳。這個年輕人就是時任百事國際集團中國部經理的李文富。他來到深圳是因為百事公司對中國改革開放的政策進行研究后，做出了投資中國的決定。

　　1981年，百事公司與中國政府簽約在深圳興建百事可樂灌瓶廠，宣告了投資中國歷程的開始，成為首批進入中國的美國商業(yè)合作伙伴之一。28年后，在飲料方面，百事已在中國20個城市設立了20家碳酸飲料灌裝廠、1家非碳酸飲料灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過80億元人民幣；在休閑食品方面，從1993年正式進入中國，截至2006年10月，百事在華共有4家食品生產廠和5個農場，總投資超過8億元人民幣。進入中國28年，百事中國已成為百事國際集團(飲料)第一大市場，也是百事公司全球最重要的市場之一。

　　百事進入中國屬于試探，所以在戰(zhàn)略上一直謹小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營銷形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業(yè)務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負責營銷的品牌建設，但是一直進展緩慢，這種狀況一直到上世紀90年代中期，百事在積累了大量經驗以后開始了文化的規(guī)模性轟炸。

　　通過“愛拼才會贏”的主題，充分展現(xiàn)新一代精神，配合促銷活動，使喜歡時尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當時流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。

　　當中國把足球當作最精彩體育節(jié)目的時候，百事可樂當機立斷成為世界足球的代言人，無論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾，都讓中國球迷如醉如癡。同時，1998年百事把企業(yè)精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無限”(Ask of More)，以“渴望無限精彩足球”、“音樂無限渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪。1998~1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領與換購足球明星獎品活動，音樂賞巨星換領與換購歌星獎品活動，七喜浪漫小存折換領獎品和澳門旅游活動。這些活動以“渴望無限”為依托，涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。

　　“百事的一切取決于人”

　　百事公司以“人”的利益為一切決策思考的基本出發(fā)點，以最真誠的熱情調動員工的積極性和能動性。“百事的一切取決于人”這是百事公司每個員工所熟悉的箴言，充分體現(xiàn)了百事公司的人文理念，是百事公司核心競爭力構成中不可或缺的要素之一。無論在全球各地,公司都在為員工努力地創(chuàng)造著良好的發(fā)展成長環(huán)境,創(chuàng)建多元化的企業(yè)文化,構建良好的職業(yè)生涯。

　　百事集團選擇人才有三個標準：“最聰明，最誠實，最具有推動力的實干精神”。一個管理人員在百事集團中生存下去并非易事，公司對于管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報酬待遇，讓他們很早地承擔重要的責任，在各自的工作范圍內有高度自由空間，以及其他優(yōu)秀三同事之間積極合作的工作環(huán)境。這些對于百事集團的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。

　　百事集團人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結果。達到目標、有成效、有結果，在百事集團內便會得到不斷的提拔。百事集團對于達不到目標的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那么這個人會很快地從企業(yè)中被淘汰出去。

　　對于一貫不能完成目標的人員要從企業(yè)中淘汰出去。在領導崗位上，這種人對于企業(yè)的危害是比較大的，至少要把他們從領導崗位上調離，把他們架空起來。淘汰人員，對于那些不能達到目標的人是最后的、也是最強有力的手段。

　　百事集團對于員工每年進行一次評估。評估結果分為四類：表現(xiàn)突出的；值得表揚的；表現(xiàn)一般的；表現(xiàn)差的。評估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標之比較。人事部對于每個部門人員的評估做一個統(tǒng)計，如果這個部門達到規(guī)定目標的話，那么這個部門得到表揚，而且有突出表現(xiàn)的人員所占的比重就多一些。

　　表現(xiàn)差的，或完成不了目標的人員被開除出去或自動離職。在百事集團中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評估。這些人限定在3到4個月內改正過失。如果他們的表現(xiàn)沒有明顯的提高，他們便會被立即解雇。

　　中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標以及強硬制度作手段還是遠遠不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強化企業(yè)獨特的價值和文化才是公司長期發(fā)展的保證。在公司價值和文化方面，百事集團同樣強調的是重視結果，以及人員如何能夠信守諾言而達到事先制定的目標。人的信用和誠實度在公司的文化和價值觀中是最受重視的。公司的文化和價值觀適用于那些熱愛挑戰(zhàn)、自愛競爭、喜歡與那些有能力的人在一起工作的人們。

　　當然，百事集團的管理也有缺陷，例如公司過分地強調“重視結果”，他會使人們目光短淺，做事只看到短期的結果而又是忽視長遠的目標。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強烈的危機感和壓力，那么也就間接地鼓勵這些人修建自己的防御墻，如組織自己在公司內部的關系網(wǎng)，拉幫結派，耍手段等。

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