30家分店是7天梳理管理模式的開始。2006年底，鄭南雁召集高管們反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式傳遞，雖然能保證總部的強(qiáng)勢(shì)地位，但隨著門店的增加，這種優(yōu)勢(shì)正在變?yōu)榱觿?shì)。

　　開會(huì)過后，管理層得出的結(jié)論是以新的管理理念，即“放羊式”的管理理念替代原有的思路，用“放羊機(jī)制”賦予分店店長(zhǎng)更大的自主權(quán)，“不用凡事都等待總部的指令”。

　　與此同時(shí)，借助一直以來投入頗大的IT系統(tǒng)來優(yōu)化管理流程，建設(shè)基于IT系統(tǒng)的分支運(yùn)營(yíng)體系，“保證了企業(yè)通過信息共享而不是靠控制和命令做出反應(yīng)”。

　　“論‘?dāng)Q毛巾’的能力，我們可能沒別人強(qiáng)，因?yàn)槌杀竟芾砝镉幸?guī)模效應(yīng)的因素，我們的開店數(shù)還不及其他公司。”但鄭南雁認(rèn)為，經(jīng)過管理架構(gòu)調(diào)整后，7天的整個(gè)信息傳遞能變得更快捷，而且形成“自下而上”的傳動(dòng)。

　　2009年，7天的分店規(guī)模已近300家，總部參與運(yùn)營(yíng)管理的人數(shù)依然保持在350人左右，在鄭南雁看來，調(diào)整取得了效果，因?yàn)椤?00家店與100家店需要的管理人員一樣”，這意味著“管理的成本得到了有效的控制”。

　　放羊：“不管”的效率

　　7天總結(jié)的“放羊理論”，緣于這么個(gè)前提：假設(shè)牧羊人和羊的目標(biāo)都是一致的，即要讓羊吃得飽一點(diǎn)。所以羊會(huì)自動(dòng)向水草茂盛的地方走，而牧羊人則要引導(dǎo)領(lǐng)頭羊走正確的路，并不斷鞭策落后的羊，這樣一個(gè)牧羊人就可以同時(shí)放上千只羊。因此，“只要牧羊人與羊的目標(biāo)一致，管理成本就可大大降低?！?/p>

　　鄭南雁看來，很多公司都是在強(qiáng)化總部的權(quán)力。這種傳統(tǒng)的管理理念，雖然使得總部較為強(qiáng)勢(shì)，權(quán)力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，無疑提高了管理成本，消耗了管理層的精力。于是，從2007年初，公司開始做整個(gè)管理架構(gòu)的調(diào)整。

　　學(xué)計(jì)算機(jī)出身的鄭南雁，非常強(qiáng)調(diào)“技術(shù)的進(jìn)步與人的進(jìn)步”。他理想中的管理模式，是借助IT系統(tǒng)的力量，使總部和分店的管理趨于扁平化?！爸虚g的節(jié)點(diǎn)越多越容易犯錯(cuò)”，因此，盡量減少管理的層級(jí)，并且不斷削弱總部“硬性”管理的職能，而轉(zhuǎn)化為支持的職能，也許能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)在分店規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)，依然能舉重若輕。

　　在具體的實(shí)施當(dāng)中，“首先要改的，是人的思想，”鄭南雁表示，這也是較難的一關(guān)。如果在放權(quán)的同時(shí)，店長(zhǎng)如果只是一昧地接收指令，顯然是在被動(dòng)地工作?！拔覀儽容^強(qiáng)調(diào)人的能動(dòng)性”。

　　與此同時(shí)，公司的績(jī)效考核也在發(fā)生變化。在此之前，七天最初的考核，是根據(jù)單店的開房率和利潤(rùn)率來評(píng)價(jià)店長(zhǎng)的工作。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)型酒店的模式，是在建好一套標(biāo)準(zhǔn)化體系后，迅速復(fù)制到各家分店，而各分店的銷售業(yè)績(jī)則是公司的盈利來源。

　　但是，要實(shí)行“放”的文化，要首先保證分店(店長(zhǎng)和員工)的利益和公司的整體利益一致，如果店長(zhǎng)只是盯著本店的收入，就不能發(fā)揮協(xié)作精神，不利于各分店的合作。所以，7天現(xiàn)在的績(jī)效考核不是給每個(gè)店以獨(dú)立的目標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，而是要看給它能夠給7天整個(gè)網(wǎng)絡(luò)帶來多少貢獻(xiàn)，例如說，這家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店長(zhǎng)必須保證這種轉(zhuǎn)店渠道的暢通，而不是只以是否對(duì)自己的分店帶來收入為最終目標(biāo)，這樣對(duì)7天的會(huì)員制營(yíng)銷才能帶來實(shí)際的幫助。

　　所以說，“放養(yǎng)”制度實(shí)施后，店長(zhǎng)的單店作戰(zhàn)意識(shí)就要轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)精神，圍繞一個(gè)相同的方向去努力。而總部盡可能給予店長(zhǎng)相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，“有些決定甚至不需要向總部報(bào)備，”鄭南雁如此表示。

　　不過，放權(quán)和收權(quán)的尺度，是需要定下原則的，只有分工相對(duì)清晰之后，才能更好地界定雙方的權(quán)責(zé)。

　　因此，在此期間，7天也在梳理總部和分店在職能上的分工。據(jù)介紹，7天的總部會(huì)給予分店店長(zhǎng)“四線”支持(見圖)，包括收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務(wù)支持中心?！皢蝹€(gè)的店長(zhǎng)要對(duì)這四線來負(fù)責(zé)，”鄭南雁表示，“而總部除了提供相應(yīng)的支持，還有‘三線’監(jiān)管的作用，主要包括品質(zhì)和安全管理、財(cái)務(wù)稽核與企業(yè)文化的監(jiān)管?！?/p>

　　對(duì)于這種梳理，鄭南雁表示，“店長(zhǎng)的積極性會(huì)相應(yīng)增加，管理成本也會(huì)下降。”

　　啟用“執(zhí)政官”

　　可以看到的是，7天的做法與如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同，前者并沒有在總部和分店中間架設(shè)一層區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。鄭南雁的解釋是7天的IT系統(tǒng)已經(jīng)能支撐這樣的層級(jí)安排，因此，“7天的管理結(jié)構(gòu)是扁平的，沒有采取城市分區(qū)管理。對(duì)店長(zhǎng)的管理是按業(yè)務(wù)線、而不是按區(qū)域來管理?！?/p>

　　對(duì)于這種管理模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽表示，一個(gè)管理體系是要靠技術(shù)來支撐的，“7天一開始就在IT系統(tǒng)上投入比較大，按照原有的設(shè)計(jì)，他們的管理架構(gòu)在300家到500家之間的話，就不用做太大的調(diào)整。而別的經(jīng)濟(jì)型酒店當(dāng)時(shí)沒設(shè)計(jì)好，所以現(xiàn)在需要根據(jù)規(guī)模的不同進(jìn)行優(yōu)化和改造?！?/p>

　　據(jù)了解，基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)平臺(tái)，7天由此架構(gòu)起了各個(gè)分支運(yùn)營(yíng)體系，包括店務(wù)質(zhì)量控制、開發(fā)評(píng)估推進(jìn)、財(cái)務(wù)流動(dòng)管理、工程采購、人力資源體系等，即消費(fèi)者在進(jìn)行搜索、預(yù)訂、確認(rèn)、支付、評(píng)價(jià)等一系列行為時(shí)，7天就可自主地調(diào)動(dòng)每個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的活動(dòng)。

　　但是，在依靠一套IT體系的管理的同時(shí)，總部和分店的中間，還需要建設(shè)一條便捷的通道，保證各家分店的意見和需求，能快速傳達(dá)上去。

　　7天的做法是在成熟的區(qū)域增設(shè)“執(zhí)政官”。據(jù)介紹，執(zhí)政官由區(qū)域內(nèi)的某位店長(zhǎng)兼任，通過區(qū)域內(nèi)全體店長(zhǎng)選舉產(chǎn)生，有一定任期，可連選連任。執(zhí)政官是區(qū)域的連鎖店業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，不需要向總部匯報(bào)。執(zhí)政官的主要負(fù)責(zé)提升區(qū)域業(yè)績(jī)、組織協(xié)調(diào)區(qū)域店長(zhǎng)及財(cái)務(wù)、績(jī)效考核等相關(guān)工作。

　　“執(zhí)政官起到的是一種協(xié)調(diào)的作用，”鄭南雁表示，“他不能直管店長(zhǎng)，只是一個(gè)協(xié)調(diào)領(lǐng)頭人?！?/p>

　　7天內(nèi)部，鄭南雁“不管”的管理思路，影響著這家公司在管理職能上的設(shè)置。據(jù)了解，7天自創(chuàng)的做法，不僅包括選出執(zhí)政官來擔(dān)任區(qū)域協(xié)調(diào)人，還在內(nèi)部選出“九大立委”，即由9個(gè)店長(zhǎng)組成的“立法會(huì)”，對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)中的重要決策，具有審議權(quán)。這9位店長(zhǎng)，每個(gè)月必須開一次內(nèi)部會(huì)議，討論各分店制度的合理性以及是否需要改進(jìn)，并反饋給其他店長(zhǎng)。

　　鄭南雁并不諱言，“公司的管理較為混亂的是在開了100家分店之前。但之后整個(gè)結(jié)構(gòu)在調(diào)整，可以看到客戶的投訴在減少，客戶的體驗(yàn)在增加?！?/p>

　　鄭南雁把這些改變歸結(jié)為管理模式的變化：“我們‘管’的思維方式不一樣，更多的是一種監(jiān)管的作用。對(duì)于總部，我們不斷地縮窄，甚至限制總部的權(quán)力，而對(duì)于分店，則是不斷地放權(quán)，我相信這樣的管理架構(gòu)，能使整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)得更加快捷，管理成本也會(huì)隨之降低?！?/p>  

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