1982年上大學的傅文閣在大學時代就做過生意，倒賣過服裝和化妝品，后來又在跨國企業(yè)任過職，做過記者，主編過企業(yè)管理著作，做過企業(yè)管理顧問。他說，我是偏實踐的(商學院)學者。

　　四年多來，傅文閣不僅將華西希望旗下虧損的商業(yè)零售板塊—美好家園做到西南市場本土品牌第一家，還推動公司在商業(yè)地產(chǎn)、民辦教育以及化工等領域大展拳腳。而華西希望總部的管理型式，也逐漸從一個業(yè)務控制型，轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略和財務型管理模式。下一步，“要轉(zhuǎn)型為投資控股型企業(yè)集團總部”。

　　“知行知止唯賢者”。傅文閣對華西希望董事長陳育新說，自己五十歲退休?！捌鋵嵨艺嬲矚g的生活是周游列國、教書育人?！?/p>

　　他還在琢磨一本書，名曰《上善若水的管理之道》。

　　從知到行

　　作為華西希望集團的副總裁，傅文閣如是比喻自己的讀書、教書以及“下?！保涸瓉韺W殺豬，研究殺豬，還教過人家殺豬，現(xiàn)在是親自操刀來殺豬。

　　在國內(nèi)，商學院學者做咨詢者不少，做顧問者亦不鮮見，但真正從“參謀”轉(zhuǎn)身為“將軍”者，卻屈指可數(shù)。

　　一些世界級的優(yōu)秀商學院考核教授不僅看其學術(shù)著作是否豐裕，亦看對企業(yè)界的影響如何。在傅看來，目前中國的商學院學者，無論是做學術(shù)，抑或做咨詢，對企業(yè)家的影響，要么是理念性、方向性的，要么是模塊化的。其基本價值一是豐富了企業(yè)家的思路，二是能給予企業(yè)家的某種想法佐證。

　　“光有理念不行，光有方向還不行，還有要實現(xiàn)這個理念、達致這個方向的能力。這個能力是什么？是領導一個團隊，將其理念付諸實施，并產(chǎn)生效果的能力。這是學者和企業(yè)家之間最大的區(qū)別?！倍话銓W者的工作方式是一個人外加幾個助理，近單打獨斗。

　　要真正洞穿企業(yè)的成功法則、管理之道，對不少學者而言是巨大的挑戰(zhàn)。學者面臨較大的問題是“知而不行”，理論與實踐之間有斷橋橫亙。學者刪繁就簡，以把握本質(zhì)與規(guī)律為要，而企業(yè)家則變中求勝，險中求進。

　　在傅文閣看來，自己不是那種知而不敢行、不能行的夫子。此種人要么以知為樂，要么是好高騖遠、眼高手低。前者無可厚非，無非分工不同，道不同而已，后者則稍嫌遺笑大方。

　　“學者向企業(yè)家真正的過渡是怎么知而敢行、知而能行。你首先得敢行?！?/p>

　　問：“首先要學會冒險。”

　　答：“對?！?/p>

　　經(jīng)歷豐富的傅文閣對學者與企業(yè)家、管理者在使命、成功標準、思考方式和行為方式的差別已了然在胸。盡管他也同時知道，學者下海，從理論到實際都有風險，挑戰(zhàn)巨大—國內(nèi)學者做企業(yè)成功者寥寥，但他義無反顧。

　　“怎么把學的那些、研究的那些、教人家那些和企業(yè)(實際)相結(jié)合，這是我要做的?！备滴拈w說：“而且能夠發(fā)揮效應。”

　　“我不是空降兵”

　　自1997年，傅文閣和陳育新認識已有多年。

　　“第一，你得找一個好的平臺，一般的企業(yè)不行。第二要找一個好的老板，他為人怎么樣，能不能信任你，能不能給你平臺。”

　　聒噪了多年的職業(yè)經(jīng)理人市場未競的爭論中，有言說職業(yè)經(jīng)理人誠信缺失者。實際上，職業(yè)經(jīng)理人問題的根子在企業(yè)家這個委托人身上。“在中國，曹操型老板居多，劉備型老板較少”。前者以不信任為前提，用人要疑，疑人要用；后者信在任先，既信之，則任之，宅心仁厚，用人不疑。

　　胸懷決定境界。在職業(yè)經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)家們的糾葛中，老板戀權(quán)更甚吝金。不少老板對職業(yè)經(jīng)理授權(quán)真可謂是怪象連連：或者是先予后取，或者越權(quán)指揮，或者以權(quán)謀制衡。因為信任缺失，才導致委托人懷抱一個癡念—“我給了你平臺，我雇傭你，好好干，我給你錢”，而受托人則投之以“給我錢才好好干”?！陡卸鞯男摹吩谠S多公司幾乎與“司歌”無異，可見一斑?！斑x擇一個好的老板有時候比選擇一個好的企業(yè)還要重要?！?/p>

　　熟知三國歷史的傅文閣說：“依我看，諸葛亮選擇劉備理由有四。第一，劉備是有夢想、有愿景的一個主子，他想光復漢室，如果他沒有光復漢室這樣一個夢想，諸葛亮也不可能跟他。(用今天的話說)他也有夢想，想做大。其次劉備是真正的愛才如命，真正給人一個平臺，真誠待人。第三，他義字當先。第四，實際上劉備是真正的智者，他信任能人，給能人極大的空間。”

　　“他為人很好，真誠、謙和，待人讓你感覺到舒服?！备滴拈w如是評價他的老板?！拔覀冞@些人最看重的就是舒服和尊重?！?/p>

　　雖說能屈能伸大丈夫，但是“士農(nóng)工商”的傳統(tǒng)畢竟還是讓學者出身的傅文閣相較于一般職業(yè)經(jīng)理人有較大不同。他們選擇更多，更在乎尊嚴與“面子”，當然亦可做到“士為知己者死”，抑或是“鞠躬盡瘁死而后已”。

　　陳育新也算是“考察”了傅近十年。結(jié)識以來，陳若有大事，多向包括傅文閣在內(nèi)的顧問們問計，而“應該說我的成功率比較高”。他看中傅的一個重要原因是其“大局觀”。

　　2005年，陳育新的華西希望謀求更大的發(fā)展，需要一個更高層級的人?！斑@個職位比較重要，他必須要信得過?！闭^“物以類聚，人以群分”，麻雀不與鳳凰同林。

　　“我不是空降兵?！备嫡f：“我跟這個企業(yè)、老板有十年的聯(lián)系。它的中層管理者我都很熟悉，這個企業(yè)是個什么樣的企業(yè)，它有哪些問題，有哪些優(yōu)勢，我都很清楚?！?/p>

　　2005年春節(jié)，華西希望分發(fā)年終獎金。陳育新讓“初來乍到”的傅文閣來發(fā)放獎金。這讓傅文閣感動不已，記憶猶新?！八窃诟嬖V所有人，以后你們的獎金是由傅總決定。你看老板的心多細。”其實，陳已經(jīng)根據(jù)各個業(yè)務單元的利潤和規(guī)則計算了獎金的分配方案，但是，他這個細微的動作已經(jīng)向所有華西希望人傳遞了一個明確的信號：“傅總是有實權(quán)的?！?/p>

　　陳育新當然也是能人，而且精力充沛。他坦誠道，授權(quán)之后，一開始也不習慣，因為以前向他匯報工作的人現(xiàn)在都像傅文閣匯報工作。但是，他深通舍得之道，信之任之。為此，他做起了自己愛好的園林藝術(shù)和建筑，耗費巨資，在新津建“花舞人間”農(nóng)業(yè)生態(tài)園，以此來遠離華西希望的日常運營，自縛沖動，給傅文閣以更大的空間。

　　從負數(shù)做起

　　傅文閣心里清楚：如果僅憑老板樹立的權(quán)威，或者職位權(quán)威，就能讓別人聽從你的話，“這太難了！你必須做成些什么，大家才能信任你”。他對陳育新講，你給我的權(quán)威我非常感謝，但是我知道給予的權(quán)威是立不住的，真正的權(quán)威要靠我自己去樹。

　　博士光環(huán)，顧問身份，學者與研究，博學多識，能說會道……此時不僅不是優(yōu)勢，反成一種擔心。“做顧問、當參謀可以，但是能不能操盤？這是很多人的一個疑問。”這個疑問不僅來自他早已熟悉的華西希望的中高層管理者，甚至也來自傅文閣自己。

　　畢竟，行勝于言。

　　傅文閣知道自己的長處和短處。在他看來，這個崗位的使命有三個要求。首先，必須把握企業(yè)發(fā)展的方向，即戰(zhàn)略。公司走向何方以及如何排兵布陣，這是關(guān)鍵。其次，企業(yè)規(guī)模發(fā)展到了一定的階段，需要一個系統(tǒng)性的管理體系，而不能僅僅依靠經(jīng)驗。第三是戰(zhàn)略性人力資源管理?！捌髽I(yè)做大到一定的程度，(其高級管理者的重要職責)就是對人的管理，而不是對具體事務的管理?！备底孕?，這三項是其擅長。

　　至于過于細微的管理，則是他的弱項?！澳阕屛胰ス茱暳蠌S，那可能浪費了。我能不能把一個飼料廠管好？沒有問題。但是，沒有用我所長?！?/p>

　　知己知彼，可百戰(zhàn)百勝了？

　　傅文閣選擇了到最艱苦的地方去“鍍金”，更確切地說是“煉金”。傅文閣主動要求陳將所有不掙錢的業(yè)務交給他：“你把所有不掙錢的，把所有你覺得麻煩的東西交給我來管。”

　　真金不怕火煉，那就讓火來得更烈一些吧。

　　傅文閣說自己的管理思想受惠于百家，其中就有鄧小平的增量改革思想?！拔沂怯迷隽康姆绞?，原有的企業(yè)存量做得比較穩(wěn)定，如果專注于此，即便有增長也未必能彰顯其能；真正的突破要從最差的地方尋找?！?/p>

　　當時的華西希望，除了飼料等主營產(chǎn)業(yè)，還有獸藥和商業(yè)零售板塊—美好家園。彼時的美好家園，投入不小，但虧損也巨，且有不少官司纏身。

　　傅文閣主動請纓。陳育新允了。其實，陳的意思不過是讓其善后而已。

　　但是，就算是關(guān)門也不能稀里糊涂。

　　經(jīng)過分析，傅文閣關(guān)掉了獸藥，決心把商業(yè)零售做活，更要做大做強。因為這是一個極具前景的產(chǎn)業(yè)—通過調(diào)研他發(fā)現(xiàn)，工業(yè)品的價格在二三線城市的價格是高于大城市的。“中國商業(yè)太落后了，這里面有巨大的市場潛力。”

　　美好家園到底有什么問題，為什么虧這么多錢？他深入調(diào)研，找多人談話，分析財務狀況。最終的結(jié)論是：一是戰(zhàn)略不對，方向錯了；二是用錯了人。華西希望已經(jīng)先后找過沃爾瑪、家樂福全國最好的店長操盤，但是均告不佳；三是，管理模式和策略也相應錯了。

　　“我們的革命應該從什么地方開始走？我們辦商業(yè)應該在什么地方辦？”若在大城市，與沃爾瑪、家樂福競爭，相當于小米加步槍跟飛機大炮打。能不能打得贏？也許能打贏，但是概率比較小，代價可能很大。事實也證明，這條路子走不通。

　　“你的優(yōu)勢在什么地方？優(yōu)勢在家樂福沃爾瑪這樣的大型超市無暇顧及的二三級城市，地級市和縣級市，和大城市的空白帶，以及其他業(yè)態(tài)的空白。所以，我們當時的定位是采取‘農(nóng)村包圍城市’的策略，把主要精力放在二三級城市，而二三級城市正處在一個工業(yè)化、城市化的階段，老百姓整體生活方式正發(fā)生轉(zhuǎn)變，正需要這個。”

　　美好家園新店開業(yè)的時候，幾萬人“捧場”，其壯觀景象難以言表。在這個利基市場里的消費者，許多人連滾梯也未見過，很多人背著背簍進去，不知如此物美價廉。

　　因此，相應地，“我們需要一個相對全才的人。在沃爾瑪?shù)捏w系里成功不是他個人的成功，是沃爾瑪體系的成功。有沃爾瑪?shù)钠放?、信息體系、采購體系。做沃爾瑪?shù)牡觊L太簡單了，我們所需要的人不能像這樣的。我們是創(chuàng)業(yè)，要從零開始?！?/p>

　　實際上，傅文閣是從負數(shù)開始。

　　識人“三觀”

　　在認清定位的基礎上，就要組建合適的隊伍。傅文閣識人斷品有“三觀”要看：事業(yè)觀、人品觀和業(yè)績觀。

　　“一般的員工有經(jīng)驗、有責任心就行了。但是，對于高級干部來講，如果沒有事業(yè)心，這個高級干部用不得?！比绾伪鎰e？“有事業(yè)心的人和沒有事業(yè)心的人一看就知道了。因為他對某些事情有癡迷、有熱愛，他可以放棄很多。這種人只要給他一個平臺，他感激你。他對自己的收入、對什么看得稍微要淡一點。他想做事情，他想做大事?！?/p>

　　至于人品觀，“我會通過各種手段來了解，比如通過你的朋友、你的同事，還有別人對你的評價，來判斷你說的是不是真的?！边@年頭，說得天花亂墜者不乏其人，審慎更有必要。

　　第三關(guān)是業(yè)績觀?！澳阕鲞^什么？你沒做過業(yè)績，你光說我能做什么，不行。業(yè)績就要看你的代表作是什么。哪些能證明你的真實水平。管理者來到企業(yè)后，一般有一個過渡期。但英雄不問出處，當年之勇休要再提，厲害，你就來小試牛刀吧”。

　　言為心聲，察人者以己為鏡。

　　華西希望的商業(yè)零售板塊總經(jīng)理就是這種選人法的第一場考試。

　　“我們要根據(jù)我們的業(yè)態(tài)去找人，要找一個熟悉中國市場、熟悉四川市場的人。”

　　“有點運氣的是，我們遇到一個人?！边@個人叫彭正元，他過了三關(guān)，認同華西希望的策略，甚至有許多是不謀而合。

　　“他想做事，道不同不相為謀，他寧愿放棄自己在原來公司幾百萬的股權(quán)。而且，他的口碑很好、人品好。他講的所有事情，我都讓人核實。我自己親自對很多人進行訪談。”

　　更重要的是，他也認識了傅文閣，不僅是他的戰(zhàn)略力，也包括傅文閣的事業(yè)心，和其人品。傅文閣在“考”彭正元，彭正元也在“考”傅文閣。

　　彭正元將要面臨的是一個如是這般的“美好家園”：攤子非常亂；而且，別指望老板再投錢。

　　“你要是有信心，我就非常有信心。我的信心來源于你的信心?！备滴拈w對他說：“我們先把虧損的幾個店盤活。”

　　“需要錢?！?/p>

　　“可以，你投錢我投錢。”傅說。

　　既在理念上心有靈犀，更在機制和制度上保障利益共同，風雨同舟。一年后，瀕臨倒閉的六家店在低調(diào)中起死回生，重新回到人們的生活和幾萬供應商的價值鏈上。

　　目前，美好家園在四川已經(jīng)開店24家。2009年6月，華西希望又并購了云南民生連鎖，成為西南地區(qū)本土品牌第一家。

　　外行創(chuàng)新

　　傅文閣“督戰(zhàn)”的商業(yè)，實現(xiàn)了一個又一個突破。其創(chuàng)新，是由傅這個外行發(fā)起的。

　　“外行創(chuàng)新能力往往比內(nèi)行強。內(nèi)行往往是經(jīng)驗主義?！辈皇恰爱斁终呙耘杂^者清”，而是當局者習以為常，旁觀者不清才敢于突破窠臼。

　　以往，其商場的生鮮部(鮮肉和水果)都承擔“魚餌”功能，其主要作用在于招攬客源，因此，一直虧損。

　　傅文閣覺得，相較于農(nóng)貿(mào)市場的肉攤水果攤，超市具有集中采購、品牌優(yōu)勢、更多客流三大優(yōu)勢，憑什么小攤小販賺錢，你不賺錢？

　　經(jīng)過調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)原因有二：一是生鮮部的操作人員不夠?qū)I(yè)，實施的是粗放式切割；二是因為定位它賠錢賺吆喝的，所以它就不賺錢。員工責任感不強、動力也不足。這是典型的管理問題。

　　最終，傅將超市內(nèi)的肉攤租賃給專業(yè)賣肉者，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。由于具有上述三大競爭優(yōu)勢，即使是傅他們強調(diào)價格上限、銷量下限，其伙伴也更為有利(trade-off)，因此，欣然應允。

　　“所以，業(yè)內(nèi)人士和專業(yè)人士往往有經(jīng)驗主義陷阱。你越專業(yè)就越容易陷進去，拔不出來。”

　　傅文閣說自己擅長戰(zhàn)略，也不算虛言。涉足商業(yè)地產(chǎn)，更是濃墨重彩的另一筆。

　　隨著其商場的開張，其商場周邊的商鋪地租也日漸看漲。到后來，他們在開店時干脆大量租賃商場所需面積。等商場開張，再轉(zhuǎn)租周邊商鋪。

　　創(chuàng)新的故事才剛剛開始，整合的精妙才見了冰山一角。

　　“商業(yè)地產(chǎn)的價格是創(chuàng)造出來的?！?/p>

　　價值創(chuàng)造逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈前端推移。

　　由于許多房地產(chǎn)開放商并不懂得商業(yè)的價值，或者缺乏相應的資源和人力來運作。因此，華西希望租賃其開發(fā)設計樓盤，還需要根據(jù)自身需求進行較多的改造。如果華西希望能在聚集人氣和繁榮市場上有較大把握和信心，那么他們就有理由成為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的核心。

　　是的，因為商場能帶動就業(yè)和市場繁榮，他們的規(guī)劃能獲得當?shù)卣闹С趾驼呱系膬?yōu)惠；而普通的房地產(chǎn)商并不能夠。建樓容易，聚人氣難。

　　有時候，方法也是逼出來的。華西希望沒有那么多的資金去支持全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)構(gòu)想，況且，它不想因此向銀行借貸。

　　說是空手套白狼也罷，四兩撥千斤也可，商業(yè)模式的創(chuàng)新就奇跡般地上演。傅文閣他們有商業(yè)的前景和品牌優(yōu)勢，當?shù)卣畾g迎搞活市場的建設者，對此給予支持和政策優(yōu)惠。然后，華西希望讓房地產(chǎn)開發(fā)商以保證金墊資的方式投資建房，設計亦是按華西希望的思路走，這減少了后期的改造成本。待建成以后，華西希望以某種合理的固定的利潤率包銷包租開發(fā)商的樓盤。只要保證商業(yè)的成功，這種贏利模式就此成就。

　　房地產(chǎn)商由于在終端的資源整合能力上具有短板，因此，取長華西希望之長補己之短。試想，若其獨立建房自銷，其商業(yè)房地產(chǎn)的價格定會低于在這種模式下的房價。除此以外，他們也減少了前期的諸多成本。

　　這種借雞下蛋的方式不僅針對房地產(chǎn)開發(fā)商，還可針對設計公司。穩(wěn)定的業(yè)務關(guān)系降低了其業(yè)務的公關(guān)成本，并確保了穩(wěn)定的收入，降低了風險。何樂而不為?

　　“這是什么？這就是NIKE的做法。把真正簡單的東西OEM，我做規(guī)劃，然后做銷售?！蹦壳埃煜挛鍌€商業(yè)地產(chǎn)項目在德陽、彭州等地同時推進。華西希望找到了支點，撬動了大量的社會資源，更有效地創(chuàng)造價值。

　　這也許就是一個學者的優(yōu)勢。

　　“你在企業(yè)里面要做到的第一步就是要讓人知道這個人還是有點本事。我覺得這個是建立權(quán)威的一個非常重要的方法。你要看你能不能掙到錢，你帶著一個團隊掙錢。如果你僅僅自己能掙錢不算本事，你能帶著團隊來掙錢的話，那就是本事，這就是領導。”

　　獨善其身是賢人，兼濟天下是能人。

　　上善若水的管理之道

　　有“天下幽”的青城山座落在成都平原西北部邊緣，山下即是聞名遐邇的都江堰。

　　“拜水都江堰，問道青城山”。傅文閣每月都要爬一次這座中國道教名山。當然，他每年在國外講學交流休假的那兩次除外。

　　問他的管理哲學，他說自己“道教的東西用得多一點”。除此之外，他也取百家之長，遠自孔子，近有毛澤東先生、鄧小平先生；有經(jīng)典之作，也有三國演義等文學名著里的人情練達、世事洞明啟迪斯人。其言語中，不時有毛式語言、鄧式智慧。

　　現(xiàn)在，華西希望的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)呈現(xiàn)出不相關(guān)多元化，涉及化工、職業(yè)教育、飼料生產(chǎn)、地產(chǎn)、商業(yè)等等，這符合主編過《德隆敗局》的傅文閣先生的理性選擇嗎？

　　“我們總部只有三十多人。”他說：“管理不是你自己要做什么，而是要把企業(yè)運轉(zhuǎn)起來，要把人用好?！?/p>

　　“治大國如烹小鮮”，管理企業(yè)亦然?！肮艽笃髽I(yè)是簡單的，管小企業(yè)是比較難的?！绷鴤髦菊f管理九個字，定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍。顯而易見，傅文閣深以為然。

　　華西希望的管理理念是“知人善任、大膽放權(quán)、強化監(jiān)督”?！鞍堰@三句話做好了什么都不用管，年底數(shù)錢。”他要求下屬，在其權(quán)限范圍內(nèi)一定不能給他打電話，“少打電話多交錢”。

　　“上善若水，水善利萬物而不爭。”傅文閣的管理風格不是命令式的，是乏“訓”的。對下屬，“有不同意見，我會花很長時間來讓其放棄，我不會說你必須這樣做。我很少這樣。管理大部分的內(nèi)容是管人。人是最難管的，是感情動物，而且是非常復雜的一個東西。我要做一件事情，我必須把人的思想做通了以后才做?！痹谶@樣的基礎上，“大膽授權(quán)”鼓舞“將士們”大膽創(chuàng)新。創(chuàng)新有風險，探索有失誤，傅文閣對屬下不罵不訓，反而“推功攬過”，然后深入分析原因，剖析問題，找出對策。

　　這種理念也體現(xiàn)到了他與陳育新的關(guān)系中。“有時候跟老板談，(如果)有問題我不同意，我會把問題先接住，跟他講我再想想，明天再跟你談。其實再想想的過程是什么？讓我們雙方都再想一想的過程。太極拳是把問題先接下來，把力緩過來然后再推?！?/p>

　　古人說，修身齊家治國平天下。作為一個職業(yè)經(jīng)理，學者出身的傅文閣視修身第一重要?！肮纠娓哂谝磺?！你把個人放在第一位，那你什么事情都做不好?！闭^，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。

　　開疆拓土的傅文閣，當然要面臨著類似“盲動”這樣的善意的質(zhì)疑。傅也坦言，化工項目的上馬“足足可以寫一本書”。陳育新總是支持有加，因為他相信，傅文閣是為了華西希望，他真把華西希望的利益放在首位。

　　實際上，與人們常常談及的非相關(guān)多元化不同，“我是多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營，我絕對不會用做飼料的人去做商業(yè)，做化工?！备滴拈w說：“我采取人力資本和金融資本相結(jié)合的模式。”

　　尋找專業(yè)團隊，華西希望投資、輸入品牌、管理和企業(yè)文化。并且，還要求管理團隊出資入股，實現(xiàn)利益共襄。

　　“一個企業(yè)如果沒有靈魂的東西，這個企業(yè)是很恐怖的。靈魂的東西需要一些東西來體現(xiàn)，比如你用什么語言進行管理？你憑什么說你的對的、錯的。我現(xiàn)在要做的，我的方針是什么?”所謂的“靈魂”即華西希望的核心價值觀、核心文化，涵蓋思考方式、做事方式等。而“語言”則是華西希望的“老三篇”，有20條基本原則。全公司必須學習。傅文閣下去檢查工作時，見到干部，就可能問他：“你怎么工作？工作思路是什么？指導人怎么做？”這些問題的答案在華西希望的“老三篇”中都有答案。

　　美好家園收購云南民生連鎖，也是“文化先行”。傅文閣深知，世界上并購成功率不高，至少有60%的并購失敗。為什么失敗？就是文化、管理和團隊未有效融合。他認為，第一個禮拜成功了就成功了一半?！安①徴卟皇钦碱I者?！币哉碱I者自居的并購者多以人事清洗為先。

　　“第一個禮拜，他們看你是一個什么樣企業(yè)、你怎么做事、你什么主張。許多人會擔心說，我們是不是還在，是不是要裁員，工資會怎么回事，將來會怎么樣。”

　　“‘港人治港’、原崗原職、下個月提薪?！备滴拈w說。他根本就未考慮過那種俯拾皆是的“人事先行”方案。這反映了“順勢而為”的理念。“你比人家了解情況嗎？人家對企業(yè)有感情，希望企業(yè)做得更好?！比A西希望人應該以“老師的水平、學生的姿態(tài)”去做。孫子之道，“不戰(zhàn)而屈人之兵”，“攻城為下，攻心為上”。攻心的利器是什么？是人品，是文化，是品牌，是誠信，是愿景，是希望。

　　發(fā)展是硬道理。只要蛋糕進一步做大，一切問題就解決了一半。并購的目標是“通過文化同化和增量”把民生連鎖目前的七八家店做到四十家。華西希望進入職業(yè)教育領域，也是通過并購方式。五月花是是西南最大的職業(yè)教育機構(gòu)，在校生1.8萬人，注冊人數(shù)達到3萬人。華西希望控股之后，維持五月花原班人馬，只派駐了一個財務總監(jiān)，也從學校中來的傅文閣只在戰(zhàn)略上指導管理團隊。在新的平臺上，五月花保持了年均40%-50%的增加率。所以，他的兼并平穩(wěn)而有序，而且效果奇佳。

　　“管理有人說是七分科學三分藝術(shù)，其實是三分科學七分藝術(shù)?！闭歉滴拈w“有所為有所不為”，才真正給予了他每年有兩次在國外“逍遙游”的機會。

　　“我不會再選擇第二家企業(yè)，不可能選擇第二家企業(yè)。”語出學者出身的傅文閣，絕對不比一般職業(yè)經(jīng)理人，發(fā)自真心，有理有據(jù)。

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