2002年4月，本刊的封面報道《楊元慶的磨難》中，對楊元慶的這場轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的前因后果和深刻教訓(xùn)都做出了深入的分析和報道，如今我們反復(fù)比照、研究這兩段歷史，我們發(fā)現(xiàn)，除了英語流利了，楊元慶的性格、骨子里的東西8年來并沒有發(fā)生大的改變——他依然堅定自信、注重細節(jié)、永不言敗。正是這種性格，在聯(lián)想的發(fā)展中起到了主導(dǎo)作用，造就了聯(lián)想今天的地位和成就;但也正是這種性格，讓聯(lián)想兩次遭受重挫，而這一次的危險可能要遠比8年前嚴(yán)重。

　　楊元慶是一個非常自信的人。這種自信既是他與生俱來的性格特點，也源自于他帶領(lǐng)聯(lián)想將PC業(yè)務(wù)從一個微不足道的市場地位做到全國第一，多年來不斷創(chuàng)造新的銷售紀(jì)錄，超強的“完成達標(biāo)紀(jì)錄的能力”。也正是這種自信，讓楊元慶在面對董事會全體董事集體反對時，力持己見，最終說服他們批準(zhǔn)了收購IBM PC的決議。而當(dāng)自信走到了另一個極端的時候，他也就往往會犯下因盲目樂觀、托大而導(dǎo)致判斷失誤、目標(biāo)制定過高、不切實際的毛病。8年前的向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的3年期戰(zhàn)略規(guī)劃是這樣，2007年年中迫不及待地宣布對IBM PC的并購取得了成功也同樣是出于過度自信而急于想證明自己的心態(tài)。事實上，對并購成功與否，國際通行的一個判斷年限至少也要四年，而聯(lián)想那時剛剛收購IBM PC才兩年多;花費重金取得奧運會TOP贊助商的身份，大舉開展奧運營銷，棄IBM品牌而改用聯(lián)想自己的品牌，也無不是滲透著楊元慶寄希望于“一步到位、畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌”的思想。這種急躁冒進的心態(tài)勢必又層層傳導(dǎo)，影響到下面的執(zhí)行，導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實發(fā)生扭曲和變形。

　　在去年7月由美國開始的全球金融危機已經(jīng)愈演愈烈的時候，當(dāng)記者問到如何過冬時，楊元慶甚至都沒有認(rèn)為PC行業(yè)已經(jīng)進入了冬天：“如果是冬天的話，聯(lián)想應(yīng)該最有條件順利地度過這個冬天。根據(jù)我過去的經(jīng)驗，IT行業(yè)的增長速度基本上都是GDP的兩倍!”楊元慶自信地認(rèn)為，未來全球PC的市場份額和盈利會向戴爾、惠普、聯(lián)想、宏碁四大品牌集中。但是，他沒有想到的是聯(lián)想已經(jīng)逐漸被甩離了第一陣營。根據(jù)市場調(diào)查公司iSuppli發(fā)布的報告，2008年第三季度全球前三大PC廠商惠普、戴爾、宏碁的出貨量與2007年同比分別增長了13.5%、10.7%和78.8%;作為第四大廠商的聯(lián)想僅僅增長了7.3%，不僅低于行業(yè)平均水平，而且與第三名宏碁的差距越來越大。

　　楊元慶又是一個注重細節(jié)的人。各種有關(guān)楊元慶的報道中，都曾經(jīng)流傳著許多他注重細節(jié)的故事。比如他親自修改新聞稿，跑到廁所里抓偷偷吸煙的違紀(jì)員工等。這種對細節(jié)的關(guān)注逐漸培養(yǎng)起聯(lián)想嚴(yán)明、務(wù)實、追求完美的作風(fēng)，卻也將楊元慶局限在帶兵打戰(zhàn)、沖鋒陷陣的戰(zhàn)場一線指揮員的角色而難以自拔。從2000年聯(lián)想分拆以來，楊元慶雖然名義上從執(zhí)行戰(zhàn)略的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫☉?zhàn)略的角色。但在他的骨子里，始終也沒有很好地區(qū)分開這兩種角色的差異與分工，有時候自覺不自覺地將手伸得過長。如今，身為一家跨國公司的董事長，他卻仍然經(jīng)常過問非常具體的經(jīng)營活動，他甚至還在歐洲蹲點了兩個多月試驗聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)。在他蹲點期間，他負責(zé)的德國交易型業(yè)務(wù)據(jù)說取得了成倍的增長。但是顯然這種增長在他離開之后并沒有持續(xù)下去，也沒有推廣到整個歐洲，否則聯(lián)想的EMEA(歐洲、中東和非洲)區(qū)就不會仍然徘徊在虧損的邊緣。這些工作都使得他這個董事長與CEO阿梅里奧的關(guān)系顯得極為微妙。實際上在如今的聯(lián)想內(nèi)部，這對組合倒更像是聯(lián)合CEO的關(guān)系。怪不得《福布斯》亞洲版將2008年度商業(yè)人物的稱號同時授予了兩人。如果公司的最高層分工不明、互相掣肘，公司的戰(zhàn)略又怎么能得到清晰順暢地貫徹呢。

　　永不言敗也是楊元慶個性中熠熠閃光的一面。在《楊元慶的磨難》一文中我們曾經(jīng)描述楊元慶的這種個性：“楊元慶極強的目標(biāo)推進能力和雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格一向為人所熟知，有了制度就堅決執(zhí)行，有了目標(biāo)就一定要達到，沒有制度和目標(biāo)就要想辦法去制定，然后全力推進，正是這一點成就了聯(lián)想今天在PC上的霸業(yè)。但是這套過于剛性的行為方式能否適應(yīng)一個正在向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，很多人心存疑慮。”而在今天，這套過于剛性的行為方式顯然更加不能適應(yīng)一個全球化經(jīng)營的企業(yè)。柳傳志也曾經(jīng)形容楊元慶的性格是，如果前面有一堵墻擋道，楊元慶是絕對不會繞道的，他寧可將墻打穿也要沖過去。但有的時候，承認(rèn)失敗、學(xué)會放棄，改走之字形路線，才是最終到達終點的正確選擇。在國際化的道路上，即使是像聯(lián)想這樣優(yōu)秀的中國企業(yè)，在目前階段也仍然缺乏掌控全球資源的能力，他仍然要如履薄冰、小心再小心，容不得一點點盲目的樂觀和自大。

　　若干年后，回眸中國的這段企業(yè)史，人們也許會依稀中仿佛看見了楊元慶在遙遠的美國孤獨的身影。為了盡快地融入國際化的進程，楊元慶毅然將聯(lián)想總部遷到了美國，并帶著全家在那里生活。作為中國企業(yè)國際化的先驅(qū)，楊元慶必然要背負沉重的壓力，在很多時候，由于國人出于對中國企業(yè)走出去的熱望，這種急迫的心情也會轉(zhuǎn)化為失望、憤怒乃至嘲諷，這種經(jīng)歷和遭遇，以選秀狀元身份遠赴NBA打球的姚明有著最深切的體會，雖然一個是打球，一個是經(jīng)營企業(yè)，但道理是相通的。

　　“下面是我想從你那里得到的信息：一，你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?二，你自己反思一下，如果向這個目標(biāo)前進，你到底還缺什么?”1994年，柳傳志在寫給楊元慶的一封信中這樣問他?，F(xiàn)在，楊元慶再次面對同樣的問題。

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