是否所有的創(chuàng)新都需要如此漫長(zhǎng)的等待？當(dāng)下這正是關(guān)注焦點(diǎn)。創(chuàng)新以及如何創(chuàng)新，被認(rèn)為是帶領(lǐng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)走出這場(chǎng)金融風(fēng)暴、再續(xù)上30年輝煌的利器。

　　“美國(guó)、日本有優(yōu)勢(shì)的技術(shù)創(chuàng)新固然很重要，我們應(yīng)該盡力去做?！绷鴤髦菊f，但是創(chuàng)新并不意味著只有技術(shù)創(chuàng)新，管理體系、激勵(lì)機(jī)制、商業(yè)文化甚至創(chuàng)業(yè)機(jī)制的創(chuàng)新，是更巨大的創(chuàng)新。

　　再度出山的柳傳志，“顯性”的角色，是作為聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，推動(dòng)擺脫“貿(mào)工技”的路徑依賴，走向全面技術(shù)創(chuàng)新，在新一輪產(chǎn)業(yè)洗牌中抓對(duì)機(jī)會(huì)；與此同時(shí)，更重要的“隱形”工程，是綜合集納資本、文化杠桿，從搭建技術(shù)孵化器平臺(tái)的“聯(lián)想之星”項(xiàng)目，到可能成為中國(guó)的Croton村的聯(lián)想學(xué)院的建設(shè)，推動(dòng)中國(guó)創(chuàng)業(yè)精神和人才鑄造機(jī)制的逐步建立。

　　記者：從您的經(jīng)驗(yàn)和觀察來看，中國(guó)企業(yè)要做好創(chuàng)新，哪些因素需要突破？

　　柳傳志：你們可能愿意讓我談?wù)勂髽I(yè)層面的創(chuàng)新，這也很重要，是企業(yè)的本分，但我認(rèn)為制度層面的創(chuàng)新也極其重要。體制、觀念和人，是三個(gè)最重要的因素。

　　制度層面，可以上升到教育、醫(yī)療制度的改革和創(chuàng)新，這些都會(huì)給中觀(行業(yè))和微觀(企業(yè))的創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)必要的氛圍和前提；會(huì)帶來巨大的機(jī)會(huì)啊，尤其是投資領(lǐng)域。

　　在具體體制上，對(duì)研究人員把研究成果轉(zhuǎn)化出去以后，股份占多少的問題，一直沒有很好系統(tǒng)的規(guī)定。這樣的結(jié)果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量沒有東西，存量形成的動(dòng)力就會(huì)差很多。

　　記者：觀念和人的問題又如何突破么？

　　柳傳志：就算形成一個(gè)“把技術(shù)轉(zhuǎn)化成為商品、生產(chǎn)力的機(jī)制”了，但更重要的是，在觀念上，要改變“怎么轉(zhuǎn)化”的路徑？

　　科學(xué)和技術(shù)是兩回事，技術(shù)如果不能變不成商品、變不成錢，就一定意思沒有?？茖W(xué)家本身會(huì)把技術(shù)看成是最核心的東西，但商業(yè)行為和科學(xué)家的邏輯思路之間還是有很大的不同，事實(shí)上，技術(shù)在變成錢的過程中只是重要的環(huán)節(jié)之一，這個(gè)在觀念上需要調(diào)整過來。

　　除了體制、觀念問題之外，把技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品還有第三個(gè)致命障礙是，中國(guó)有沒有人能干這個(gè)事情？科學(xué)家本身不懂企業(yè)、沒想過怎么去轉(zhuǎn)化也就罷了，等到真想要這么做的時(shí)候，也沒人能干這個(gè)。

　　很多投資人看一個(gè)項(xiàng)目能不能成，總是會(huì)關(guān)注能不能賺錢、能不能退出、硬件系統(tǒng)怎么樣。卻都忽略了一個(gè)重要問題：一個(gè)公司需要合格的管理人員。這點(diǎn)在中國(guó)尤其如此，有人事情就做得成，沒有合適的人事情就一定做不成。

　　我對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的說法直接提出挑戰(zhàn)。企業(yè)要有一個(gè)好的帶頭人而不是職業(yè)經(jīng)理人，美國(guó)人愛說什么是什么。老板都沒有事業(yè)心，還做什么事？怎么可能當(dāng)作事業(yè)來做？

　　記者：現(xiàn)在您說聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)到了全面技術(shù)創(chuàng)新的可能時(shí)候了，這與最初您的貿(mào)工技已經(jīng)完全不同了。新決策的依據(jù)是什么？

　　柳傳志：貿(mào)工技是一個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)的過程。對(duì)我們而言，心里頭一直憋著一口氣：聯(lián)想集團(tuán)要在技術(shù)上有所突破。

　　這么多年無論國(guó)家還是老百姓都對(duì)我們抱有很大的希望，我就是不做，因?yàn)槲倚睦锩靼?，還沒到時(shí)候。一個(gè)企業(yè)最根本的目的是生存，不能為圖大家說好而貿(mào)然去做。再偉大的理想，如果做不通就可能會(huì)要命。

　　以聯(lián)想集團(tuán)而言，這么多年我們無法在技術(shù)上有所突破，其中很重要的原因是其他方面還不具備，比如銷售能力、資金實(shí)力等。整個(gè)過程都是瓶頸，即使技術(shù)上有所突破也結(jié)不出果實(shí)來。這樣的事當(dāng)時(shí)我們不做，就是等厚積薄發(fā)積累到一定程度。

　　記者：聯(lián)想投資從貿(mào)工技走到今天能做全面技術(shù)突破，用了25年。這里面有怎樣的原因？

　　柳傳志：我們這個(gè)行業(yè)里面，技術(shù)突破的空間之前實(shí)際上被Intel、微軟拿CPU和操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)定死了。但是現(xiàn)在到了電腦形式發(fā)生變化的時(shí)候了，普通電腦要向緊湊型電腦發(fā)展，這意味著以前的操作系統(tǒng)、CPU標(biāo)準(zhǔn)可能面臨著調(diào)整。這樣一來顯示器、硬磁盤等電腦零組件的現(xiàn)行格局也會(huì)發(fā)生變化，都隨著操作系統(tǒng)的革新而革新。這是我們好不容易盼來的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)可能會(huì)大有機(jī)會(huì)。

　　記者：那現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)做全線技術(shù)創(chuàng)新是否仍有潛在瓶頸？

　　柳傳志：可能的瓶頸就是能否建立全新企業(yè)文化的問題了、聯(lián)想集團(tuán)的打法能否被認(rèn)可為是一個(gè)國(guó)際公司可以有的。

　　比如現(xiàn)在楊元慶的班子里有8個(gè)人，4個(gè)中國(guó)人4個(gè)外國(guó)人。那4個(gè)外國(guó)人是否也能逐漸用事業(yè)心來對(duì)待這件事？不然的話，未來如何把企業(yè)帶到新的高度方面就會(huì)有問題。

　　但是一個(gè)外國(guó)人，怎么肯輕易信服中國(guó)人的領(lǐng)導(dǎo)？這就需要過程，要連續(xù)打出漂亮的仗，讓他們?cè)谖镔|(zhì)上首先有很大的收益，也意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)是說一句算一句的，這種文化慢慢就有可能形成。

　　記者：很多人都會(huì)把聯(lián)想當(dāng)作是中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)之一，但聯(lián)想走到今天才開始全面技術(shù)創(chuàng)新，是否意味著中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)大批技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代還沒到來？

　　柳傳志：首先我對(duì)創(chuàng)新的理解，和別人有很大的不一樣。首先把目的看清楚了，研究清楚歸根到底想要什么，然后選擇你認(rèn)為最該走的路。這中間的路，也許有先行者，可以直接推薦合適的路徑，你照著學(xué)成了那也是創(chuàng)新。

　　如果從這一點(diǎn)說，中國(guó)在機(jī)制、體制層面的突破，會(huì)是更大的創(chuàng)新。企業(yè)層面的創(chuàng)新很重要，是企業(yè)的本分，但是社會(huì)制度變革所帶來的巨大生產(chǎn)力恐怕是很多人想象不到的。

　　即使是技術(shù)創(chuàng)新，也應(yīng)該是早晚的事情。完成資金積累的一些民營(yíng)企業(yè)，比如比亞迪、吉利等都已經(jīng)在技術(shù)創(chuàng)新上發(fā)力了。讓我吃驚的還有新奧，他們用于煤變油、生物能源的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)投入了15個(gè)億，都是歷年的積累。

　　因此你不能說中國(guó)人不想創(chuàng)新，確實(shí)是時(shí)機(jī)未到。

　　記者：從最初的貿(mào)工技到今天提出全面技術(shù)突破，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)和節(jié)奏怎么把控？

　　柳傳志：一件事情下來總會(huì)有幾個(gè)瓶頸。如果到處都是瓶頸，怎么也突破不了，或者甚至不是瓶頸而根本上就是堵死的，這種事情就不能做。如果有一兩個(gè)瓶頸，盡全力就可以突破，那就可以嘗試下。

　　以并購(gòu)IBMPC為例，當(dāng)時(shí)我們的目的是什么？就是為了變成一個(gè)國(guó)際公司。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的步驟，我們也必須想透。其中一種是系統(tǒng)性想透，就是從大到小所有的問題都過一遍。如果要全面管理IBMPC原來的業(yè)務(wù)，誰(shuí)去管？怎么管？在去管之前，楊元慶光英語(yǔ)就惡補(bǔ)了一年。再如是不是要引進(jìn)PE機(jī)構(gòu)？

　　另外就是組織性要想透，有適合的人能組織團(tuán)隊(duì)做事，當(dāng)時(shí)就是馬雪征牽頭，帶著麥肯錫和高盛以及我們的組織團(tuán)隊(duì)來做這件事情。

　　記者：中國(guó)出現(xiàn)了一批成功的公司，但是還不能說有偉大的公司。在您看來，什么樣的公司才算偉大的公司？

　　柳傳志：第一，時(shí)間長(zhǎng)度得夠長(zhǎng)；第二，規(guī)模得夠，在行業(yè)內(nèi)有影響。對(duì)于股東、投資者而言，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)字要好；第三，對(duì)社會(huì)有特殊貢獻(xiàn)，技術(shù)的、制度的等貢獻(xiàn)。比如，聯(lián)想做好了，是給中國(guó)民營(yíng)企業(yè)打出了一條路，同時(shí)，要挑更多的社會(huì)責(zé)任，不僅僅把股東回報(bào)放在突出位置。

　　我認(rèn)為，如果只是考慮股東財(cái)務(wù)回報(bào)放在突出位置，這公司無論做的多大都不夠格稱為偉大的公司。

　　記者：您可以舉例說說您認(rèn)為可以稱得上“偉大”的公司？

　　柳傳志：微軟啊，Intel啊，其對(duì)技術(shù)進(jìn)步有突出貢獻(xiàn)，對(duì)行業(yè)有巨大影響；并且拿了創(chuàng)業(yè)獲得錢為社會(huì)做貢獻(xiàn)。巴菲特也如此。李嘉誠(chéng)在公益上也做了很大貢獻(xiàn)。

　　記者：中國(guó)還要多久，會(huì)出現(xiàn)偉大的公司？

　　柳傳志：中國(guó)人現(xiàn)在還沒有，我覺得時(shí)機(jī)不夠。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的歷史還很短呢。再者，中國(guó)市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)程度、深度都不夠。這就要求，中國(guó)的企業(yè)家千萬別浮躁，想法一急，動(dòng)作就會(huì)變形。所有人都要弄明白：做企業(yè)是長(zhǎng)跑而不是短跑。別在目的都還沒弄明白時(shí)就貿(mào)然行動(dòng)。

　　記者：那聯(lián)想呢？

　　柳傳志：在我，我只能說聯(lián)想有個(gè)奢望：希望能做成偉大的公司。“奢望”二字要清楚，所以還是要一步一個(gè)腳印地去做些事情。

　　記者：聯(lián)想旗下“五子登科”的格局是一早就設(shè)想好的還是“邊走邊看”而成的？這種制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新是否也能反映您對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)知？您有段時(shí)間著重研究了GE模式，但并沒有復(fù)制GE。

　　柳傳志：用子公司形式來做，是分拆時(shí)就決定了的。那時(shí)我就認(rèn)為，堅(jiān)決不能和GE學(xué)，杰克·韋爾奇那套我們是學(xué)不到手的。

　　我最好奇的就是GE的非多元化能夠做得那么好，而且用的還不是子公司的模式。我的總結(jié)是，人跟人不同。GE事業(yè)部的前提就是杰克·韋爾奇的能力大到什么都能做，每一個(gè)行業(yè)都能親自去了解、領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)。我只能做一般人做的事情，一旦要做點(diǎn)什么，就得請(qǐng)人幫忙、必須放權(quán)給別人。我就是用發(fā)動(dòng)機(jī)文化給別人創(chuàng)造平臺(tái)，讓別人做，我來幫助選人、提供機(jī)會(huì)。

　　為什么聯(lián)想的多元化一定要用子公司模式呢？因?yàn)樾袠I(yè)不一樣、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、戰(zhàn)略制定甚至財(cái)務(wù)系統(tǒng)都不一樣，怎么能放到一起？子公司模式當(dāng)家做主能帶自豪感、成就感。拿趙令歡來說，提到弘毅時(shí)人們自然就會(huì)想起主角是趙令歡，而我柳傳志只是幫忙的而已，給他指指路、把把關(guān)、做做演員。

　　子公司模式，根文化要一致，選人則是關(guān)鍵。如果所選的人能力不夠、事業(yè)心不強(qiáng)，那做壞的可能性就非常大。

　　記者：在此之前，您大概用了5年的時(shí)間，專注做投資。資本杠桿是否更能撬動(dòng)更多的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新？

　　柳傳志：我們做投資的定位，是要讓我們投資的企業(yè)，都要是巴菲特喜歡的企業(yè)。(我們)退出去以后，這企業(yè)依然好。

　　再者，我們看重對(duì)企業(yè)的增值服務(wù)，而不僅僅是投資和退出這么簡(jiǎn)單。聯(lián)想的很多經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)和做企業(yè)的理解，是可以幫到企業(yè)的。沒有價(jià)值增值空間的企業(yè)，我們是不太會(huì)投資的。

　　記者：但聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)是否都適合所有的行業(yè)、所有的商業(yè)模式？

　　柳傳志：專業(yè)上的幫忙，我們要小心。各個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈會(huì)有不同，千萬別用規(guī)程去套。但是我說的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”肯定錯(cuò)不了。一個(gè)企業(yè)的管理人棒到了什么都能自己做，再怎么說我也不信。

　　還有一個(gè)帶隊(duì)伍的文化啊，我想永遠(yuǎn)都是對(duì)的。這不是如同凱恩斯理論那般很深?yuàn)W的東西，企業(yè)管理層面的東西都是很直觀的。年底要有愿景、路線，分成步驟，要有組織架構(gòu)。當(dāng)前這個(gè)階段，對(duì)企業(yè)都是適應(yīng)的。

　　記者：那對(duì)于好的企業(yè)，是否會(huì)考慮(在二級(jí)市場(chǎng))長(zhǎng)期持有？

　　柳傳志：不排除這種可能。控股做直投，這個(gè)想法是一步步成型的。第一步是聯(lián)想投資做風(fēng)險(xiǎn)投資的嘗試，三年左右之后又開始做弘毅，后者是PE。我們現(xiàn)在做孵化器。

　　弘毅一做好，我就有了一定想法：它們投了一些很好的企業(yè)，控股為什么不能留？如果人合適，或許可以培養(yǎng)起來成為控股旗下的新增業(yè)務(wù)。于是認(rèn)為控股本身也要有直接投資能力。這就像一個(gè)艦隊(duì)，控股是旗艦，本身有炮火，并且指揮整個(gè)艦隊(duì)。

　　記者：但中國(guó)缺乏好的創(chuàng)業(yè)家、批量的CEO，怎么辦？

　　柳傳志：我現(xiàn)在正在做的一件事，從任何一個(gè)角度看都具有創(chuàng)新意義。

　　聯(lián)想控股和中國(guó)科學(xué)院聯(lián)合成立了一個(gè)“聯(lián)想學(xué)院”。聯(lián)想控股和中國(guó)科學(xué)院聯(lián)合成立了一個(gè)“聯(lián)想學(xué)院”。這個(gè)學(xué)院分三個(gè)班，其中一個(gè)班叫“聯(lián)想之星”，是由聯(lián)想承辦。

　　我們的目的是什么呢？這個(gè)班就是要專門培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)CEO的。希望這件事情做起來以后能對(duì)國(guó)內(nèi)的大學(xué)、研究院所的技術(shù)、轉(zhuǎn)化推廣有促進(jìn)作用。

　　這件事情控股是一定要做成的。聯(lián)想之星第一期5月末就要結(jié)業(yè)了。這批企業(yè)是我們跑了130多個(gè)項(xiàng)目、20多個(gè)所，最后篩選出了30多個(gè)技術(shù)前景不錯(cuò)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也有技術(shù)轉(zhuǎn)化想法的項(xiàng)目來。

　　這件事情說起來容易做起來難?？毓蓪?duì)這件事情是非常重視的，不僅課件精心準(zhǔn)備，我們了解一個(gè)企業(yè)從小到大所能經(jīng)歷的各個(gè)階段，這是MBA課程所學(xué)不到的。而且每個(gè)企業(yè)還配有專門的輔導(dǎo)員，當(dāng)然，對(duì)于有轉(zhuǎn)換價(jià)值的項(xiàng)目，我們是可以投資的。

　　記者：這種投資是比天使還要早的階段。

　　柳傳志：是的。最初我猶豫是否回去做聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，“聯(lián)想之星”是否能做好是我的最大后顧之憂，并不是“什么做垮了臉上無光”之類的問題。我走了誰(shuí)來接手？盡管直投控股已經(jīng)請(qǐng)了吳一斌來，但是我還是要花很大的功夫做銜接工作。

　　記者：您是個(gè)企業(yè)家，又是個(gè)投資家。從您的角度來看，未來中國(guó)好的投資機(jī)會(huì)會(huì)出現(xiàn)在哪些領(lǐng)域？

　　柳傳志：最大的機(jī)會(huì)，出現(xiàn)在城市化過程中。農(nóng)村人口在進(jìn)入城市后，這些城市人口轉(zhuǎn)移到城市之后，他們的消費(fèi)層次就會(huì)有很大的提高。吃得、穿的、用的、住的要求都會(huì)有巨大的改變。

　　環(huán)保、新能源也肯定是個(gè)好機(jī)會(huì)。中國(guó)未來肯定仍然是能耗大國(guó)，除了核能外，清潔能源肯定大有機(jī)會(huì)，比如光伏、煤變油等等。但是需要注意一個(gè)問題，中國(guó)千萬別又成為一個(gè)組裝的環(huán)節(jié)。高污染、高能耗都在中國(guó)，人家買走了卻去保護(hù)環(huán)境，不上算。

　　醫(yī)療領(lǐng)域如果國(guó)家下決心改革的話，在醫(yī)院等醫(yī)療組織、醫(yī)療器械、保健體系等等都有非常大的空間。但這又和國(guó)家的體制改革、國(guó)家初始投入有非常大的關(guān)系。

　　還有就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如B2B、B2C、C2C等。

　　記者：可以理解為您更多地是從中觀(行業(yè))角度來看？

　　柳傳志：中觀很重要。看對(duì)行業(yè)之后，再找微觀做得好的公司。

　　附文：柳氏商道

　　文/段曉燕

　　1938年，敵后抗戰(zhàn)最艱難的時(shí)候，毛澤東發(fā)表了《論持久戰(zhàn)》，認(rèn)為抗戰(zhàn)要經(jīng)過戰(zhàn)略防御、戰(zhàn)略相持、戰(zhàn)略反攻三個(gè)階段，而黎明前的黑暗就要到來，取得決定性勝利的機(jī)會(huì)也將來臨。

　　等待時(shí)用盡辦法積蓄力量，卻又能在最艱難的時(shí)候，看到最有機(jī)會(huì)的曙光，這大概是所謂杰出領(lǐng)袖人物的共性。

　　2009年的全球性經(jīng)濟(jì)下行大氛圍之下，中國(guó)的一個(gè)標(biāo)志性企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，被認(rèn)為到了又一個(gè)“艱難時(shí)刻”，充滿各種不確定的可能。此時(shí)創(chuàng)始人柳傳志先生二度出山，再任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)。

　　一時(shí)各種驚慮。

　　尤其是對(duì)于“是否失敗”的顧慮，在柳傳志的眼中，根本是個(gè)“不屑于考慮”的理由——至少，在4月27日，接受本報(bào)記者兩個(gè)多小時(shí)的采訪中，談到這一點(diǎn)的時(shí)候，他把頭輕輕地撇了一下，不屑中依然是25年前創(chuàng)業(yè)時(shí)的自信與堅(jiān)定。

　　他看到的，是前所未有的大機(jī)會(huì)，一個(gè)讓他、讓聯(lián)想、讓中國(guó)IT公司們等待了許久的、可以在行業(yè)大洗牌中爭(zhēng)取更大發(fā)牌權(quán)的機(jī)會(huì)，終端商可能會(huì)有一次前所未有的“絕地反攻”機(jī)會(huì)。

　　“5%的可能要?jiǎng)?chuàng)造100%的機(jī)會(huì)”。

　　25年前，他是這樣說；25年后，他依然這樣說，但時(shí)勢(shì)已經(jīng)大不同。聯(lián)想也終于可以放棄曾經(jīng)被批評(píng)為保守的“貿(mào)工技”策略，盡管在柳傳志看來，在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)兀Q(mào)工技是最適合的選擇。

　　這也是柳傳志的一個(gè)特點(diǎn)：“與時(shí)俱進(jìn)”。戰(zhàn)略和決策，都是在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w環(huán)境下 做出最適合、最可行的選擇。天時(shí)、地利、人和，或者說，宏觀、中觀和微觀的考慮，都要顧及到。

　　這也是他始終堅(jiān)持，企業(yè)的創(chuàng)新(包括技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式的創(chuàng)新)戰(zhàn)略，都要由CEO/董事長(zhǎng)層面來做決定，因?yàn)檫@個(gè)層面上對(duì)整體的預(yù)判和系統(tǒng)資源的整合，是更高的平臺(tái)和視野。

　　柳傳志的另一個(gè)特點(diǎn)是不放棄。既不“破墻而入”，又要不計(jì)一切“找到門”，在解決“點(diǎn)”問題之后，再解決“面”上的問題。這韌勁和靈活的結(jié)合，不僅體現(xiàn)在其創(chuàng)業(yè)中，在近幾年，他對(duì)于制度創(chuàng)新的焦慮之下，更開始進(jìn)一步嘗試用自己力所能及的資源，做實(shí)事，柳氏風(fēng)格中，不抱怨和空喊制度變革，而是從手邊可做之事起步，一步步從現(xiàn)實(shí)走到理想。比如“聯(lián)想之星”計(jì)劃。

　　與現(xiàn)在的柳傳志交流，就像和一個(gè)打通任督二脈的武林宗師過招，大道相通之下，天地萬物皆可變?yōu)槲涔Γ饲槭鹿逝e舉輕若重，就如他從讀書、聊天、電視劇、高爾夫、年輕人等與商業(yè)無關(guān)事物中，可以悟出商道一樣，看似無關(guān)的信息，卻可以竄起有心之人不同時(shí)期潛伏下的斷點(diǎn)，使其找到可以用串起來的邏輯。

　　用武俠的寫法來表述，在柳傳志5年前第一次卸任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的之后，有更多的時(shí)間來進(jìn)行悟道來打通任督二脈，這也讓其遠(yuǎn)離“術(shù)”的束縛，將其自身以及聯(lián)想多年的樸素實(shí)踐，精煉之后上升到一個(gè)“道”的層面。

　　但悟道之后并不意味墜入“無為”，激情和斗志只增不減，興奮之處依然會(huì)從沙發(fā)上跳起來，在內(nèi)部大會(huì)講話依然揮動(dòng)手臂，蘊(yùn)含更多智慧之后的力量，更有輻射力。

　　柳傳志就像是金庸小說，其思想和邏輯架構(gòu)嚴(yán)整，博大精深，顯盡大家風(fēng)范；其成功有傳奇，但更多是從平凡中一步步扎實(shí)而成，其對(duì)世事、商業(yè)、體制能做出本質(zhì)性判斷，是來自實(shí)踐中的不斷悟道，直至打通任督二脈。

　　這種“大道”還體現(xiàn)在對(duì)商業(yè)智慧沒有中西式的界定。他坦言不硬性區(qū)別中國(guó)式智慧還是西式經(jīng)驗(yàn)，他看重的是，目的看清楚后，怎么合適怎么來。

　　柳氏商道中有著明顯的狹義精神，比如其去年力挺牛根生的舉動(dòng)。和金庸主流小說中宣揚(yáng)的“俠之大義”相通，柳傳志是一個(gè)將企業(yè)、企業(yè)家的社會(huì)價(jià)值提到一個(gè)理想高度的人，其奮斗的歷史，證明了“有理想、有基礎(chǔ)、勤奮正直、堅(jiān)忍不拔可以獲得商業(yè)成功”的商業(yè)價(jià)值觀的成功，而將這種價(jià)值觀上升到“道”的層面，柳傳志更希望利用各種資源，推動(dòng)這種價(jià)值觀的輪回為商業(yè)實(shí)踐。

　　柳氏商道中對(duì)人的因素極為看重。人是決定商業(yè)和投資成敗和能做多大的首要因素。一個(gè)好的CEO或主導(dǎo)者，是決定其投資與否，甚至決定一項(xiàng)跨國(guó)并購(gòu)、一項(xiàng)新業(yè)務(wù)是否要開展的決定性因素。

　　而柳氏商道一個(gè)更有意義的體現(xiàn)，是創(chuàng)造了一個(gè)培育“有聯(lián)想式精神烙印”的企業(yè)和企業(yè)家孵化平臺(tái)。這大概也是柳傳志希望的社會(huì)責(zé)任所體現(xiàn)。

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