記者：我們注意到宏的“新經(jīng)銷模式”在歐洲各國和美國得到了成功復制，而聯(lián)想集團的“雙業(yè)務模式”在國內(nèi)很成功，到國際上復制卻困難重重。您認為宏“新經(jīng)銷模式”能在多個國家進行復制的原因和經(jīng)驗有哪些？您能否對比一下兩家華人公司之間的國際化路徑？

　　施振榮：以宏的經(jīng)驗來說，一方面，業(yè)務模式最重要的是執(zhí)行力，執(zhí)行力保障模式在一個市場中落實，必須要靠本地化的能力，通過當?shù)氐娜藖砺鋵崳涣硪环矫?，本地化又要按既定的、總部和各個地區(qū)達成共識的模式，而不是當?shù)厝讼胂蟮哪Ｊ阶杂扇グl(fā)揮。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法來做，和總部沒有很好的配合，那虧了錢他也不負責，最后當然吃不消。這個過程中要靠互信的基礎，是要花相當?shù)臅r間來建立的。這樣才能將全球資源整合。

　　我把宏的國際化分為兩個階段。一個是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，結合地緣”，我們?yōu)榱擞行П镜鼗?，授權當?shù)赜卯數(shù)氐姆椒▉黹_拓市場。因為我們找到當?shù)匾黄鸶覀兒匣锍袚L險的人，我們授權給他，做不好的話他在合資公司里的投資也收不回來。在當?shù)赜泻匣镪P系，變成每一個市場都是獨立的合伙關系，小市場都還好成功，大市場因為找不到人一起合伙，用總部的資源和當?shù)氐姆椒?，結果都失敗了。所以在那一段時間里，宏在美國一直不成功的原因，就是找不到當?shù)氐幕锇閬砀覀児矒L險，沒有辦法結合地緣。

　　過了那個階段就不行了，因為競爭格局變了，美國企業(yè)最后都是打全球性的戰(zhàn)爭，就變成我要把各個地區(qū)的股權買回來，全球作戰(zhàn)。全球作戰(zhàn)不允許各個地區(qū)有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么產(chǎn)生呢？一定是當?shù)睾涂偛恐g經(jīng)過互信的基礎，取得共識，大家分工，總部做什么事情，當?shù)卦趺醋?。蘭奇就是因為在歐洲給總部相當?shù)男判模慕?jīng)營模式使得同樣的產(chǎn)品在他所經(jīng)營的市場都能獲得成功，總部對他的模式就有信心，在這種情形下，才會以他的模式擴張到美國。我們找歐洲人到美國，用蘭奇的模式做，當?shù)氐娜艘仓荒苈犆谒哪Ｊ健?/p>

　　我想，聯(lián)想國際化的問題恐怕是聯(lián)想總部的思想無法貫穿到各個市場，尤其是歐美市場，這方面可能遇到了挑戰(zhàn)。宏早期就沒有想貫穿，結合地緣就讓他自己去發(fā)揮了。但現(xiàn)在仗不能這么打，那么宏找到一個模式，可以貫穿到當?shù)兀偛康臎Q策都是各個地區(qū)的負責人能一起充分的參與做出的，所以這個決策也是他可以落實的。這個系統(tǒng)是宏這幾年真正能夠成功的一個關鍵。

　　記者：我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想國際化之后，組織內(nèi)部中外團隊之間的文化融合遇到很大問題。從宏的經(jīng)驗來看，是否曾經(jīng)遇到過類似的情形，后來是如何解決的？

　　施振榮：一開始我們都是從總部派人出去，授權給當?shù)?，是一個合資公司的概念。但基本上我們派出去的人因為家庭因素或者在總部的發(fā)展，會很快有一些調(diào)動，所以早期我反思過外派人員待在外面市場時間太短的問題，剛剛熟悉情況又調(diào)走了。后來我們實行“當?shù)鼗敝筮@個問題就比較少見了，我提出“落地生根”，而不是華人傳統(tǒng)的“落葉歸根”，很多我們派出去的人才在當?shù)仞B(yǎng)小孩子都生根了，講話都當?shù)鼗恕?/p>

　　宏組織不斷地調(diào)整，但保持了很多的連貫性，主要是要對當?shù)卣嬲钊肓私狻，F(xiàn)在宏的組織中，我們已經(jīng)把外籍兵團當成總部的人，比如你在分公司當總經(jīng)理，拿的也有總部的職位，也是總部的一環(huán)，所拿的分紅也是和總部的人一樣，等于宏在全球各個角落的人都跟臺灣是一體的。

　　中外之間，互信的基礎最重要，最能說服別人的就是績效。以宏為例，所有中外團隊如果他們打的是一場不成功的戰(zhàn)爭的話，這個結合就有一堆問題，因為總是要檢討，檢討起來就傷感情。

　　要在一兩年內(nèi)弄出一個成功的模式，你才可以建立一個互信的基礎，但是這很難。像我們早期，美國的戰(zhàn)場是最難的。但在歐洲剛好蘭奇在意大利，TI(德州儀器筆記本業(yè)務)在全世界都失敗了，蘭奇在意大利卻還能占有率第一，雖然產(chǎn)品打不過人家，但他有一套方法把內(nèi)部和與經(jīng)銷商的關系管理好，他的實際績效當然可以說服我。所以蘭奇也是從小題目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后給他更難的題目。

　　記者：您提到宏早年在美國市場也曾虧損，您的書中也寫到美國的市場結構是一個極不公平合理的市場，會成為所有PC廠商的陷阱。但現(xiàn)在宏在美國是贏利的，宏是如何扭虧為盈的呢？

　　施振榮：何以能扭虧？一個是我們沒有把握的時候就退了，退到生意的規(guī)模是原來的5%—10%，“少虧為贏”。1998年到2004年都是這樣，我每次到美國去，就不準他們做生意了，因為做生意都是輸。我那時候常常到美國去，眼看著IBM這么大的牌子同樣虧得一塌糊涂，因為IBM那么大的組織，對于零售的了解不能深入。比如我到現(xiàn)場去看，看到整個量販店里面IBM的庫存一大堆。庫存多對于PC生意就是死路一條，但IBM本部可能沒有人注意這些。到最后賬結出來一定吃不消，這種情形是不了解生態(tài)。

　　在美國，雖然量販店里有貨，但由于庫存和交易的條件沒有談好，他隨時可以退貨給你，你到最后就虧本。所以我就說不做了，好幾年都不做，只做一些輸贏不是很大的。1994—1996年，宏電腦在美國賣得很多，結果發(fā)現(xiàn)賣得越多虧得越多，風險越大，越陷越深沒有辦法。實際上這種情況下，一定要強勢，但在PC行業(yè)，主導權很難去控制，競爭者常常會攪局。那我就說，做了一定要虧的生意我為什么要做，我不做也沒有影響，有那個地位就好了，全球運營里不做這一塊沒什么影響。做多少賺多少，少做一點。當然，這種心態(tài)和模式也不容易，因為內(nèi)部會有一些沖突，那些業(yè)務人員在那邊，傭金要發(fā)，所以他們每天哇哇叫來爭取銷量。

　　后來解決這個問題很簡單，我一直說不不不，到最后強化我們產(chǎn)品的競爭力，強化我們運作的能力，比如庫存和售后服務的能力。接下來就再跟渠道談判，除非條件適合，我們可以說不賣。美國的渠道為什么要保護自己？是因為他怕吃虧，所以很多事情都推到你身上。如果我們自己調(diào)整好了，談成新的可以永續(xù)發(fā)展的條件就可以繼續(xù)下去。

　　最近的新聞說美國第二大量販店Circus City要破產(chǎn)，這個早就有跡象，去年就開始不好了，我們早就不向它出貨了。做這個決定是不容易執(zhí)行的，不做生意是需要很大的決心和條件。但決策再有多難，宏現(xiàn)在的決策機制也可以做這個決定。

　　記者：宏是最早進行海外并購的華人PC企業(yè)了，我看您書中說早幾次并購并不是很成功，宏在并購方面有哪些經(jīng)驗得失？

　　施振榮：很重要的一點是我們國際化并購比較早，那時候并購規(guī)模相對小。當然實際上付出也蠻大，所以失敗的經(jīng)驗使得我們后來的并購很小心。

　　我記得1997年德州儀器來找我們的時候，因為有前面的經(jīng)驗，我先是說不的。第一就說沒有興趣，第二就是有興趣就有條件。他又馬上要處理，后來我聽說他可以先付錢給我們，我就派了20多個人到美國去，以最快的速度了解庫存、客戶等情況，后來談的條件是：遣散人員是他負責，費用也要他出，應收賬款的可能風險他要負責，庫存的可能折價他要負責。因為有經(jīng)驗，所以至少保護了一些風險。雖然并購不是很成功，但是因為他們付給我們很不錯的“嫁妝”，我們不用花錢，他們還給我們1億美金，我們用那些錢剛好補貼并購以后兩年虧的錢，等于兩年白做了，沒有賺到錢。但這兩年至少沒有虧。然后把蘭奇所領導的德州儀器歐洲團隊留了下來，就有機會變成一個正面的結果。所以買德州儀器算總賬還是很有利，雖然過程也不理想。

　　記者：為什么這個行業(yè)里并購這么難成功？

　　施振榮：因為并購本身整合的過程就是一個挑戰(zhàn)，別的產(chǎn)業(yè)還好，電腦產(chǎn)業(yè)成功的很少，是內(nèi)部挑戰(zhàn)加上外部挑戰(zhàn)，因為外部的競爭越來越惡劣，所以相對是比較難的。我們之前并購康點和Altos都知道了，覺得這種并購風險太大。

　　可能聯(lián)想現(xiàn)在也面對同樣的問題，因為它吃那么大，本身就是很大的挑戰(zhàn)，再加上這個市場的競爭這兩年也更加激烈。我感覺在聯(lián)想并購IBM PC之后的整合過程里，有時候可能還好，但始終都沒有達到一個看起來沒有問題的境界，時好時壞。好的時候你要看整個結構是否堅實，可能一直沒有達到這個境界。

　　　聯(lián)想的并購規(guī)模和面對的外界挑戰(zhàn)太大，困難度本來就比我們高很多，它選擇的考題就比較難考。宏早期在美國，規(guī)模那么小的考題都考不過，可能1億美金的規(guī)模而已。規(guī)模不一樣，考題的挑戰(zhàn)就不一樣。

　　這個行業(yè)并購唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好幾年才成功，還下臺了一個CEO。它為什么撐得??？因為它有打印機業(yè)務，惠普的能力本來很強，組織文化也很好，所以撐得住。那為什么我們收購TI時撐得??？是因為對方付了我1億美金，讓我撐過了兩年最困難的時期。

　　記者：您對于PC企業(yè)的各種模式是否具有可效仿、可學習性這個問題怎么看？如果別的企業(yè)學習宏的“新經(jīng)銷模式”，會和宏一樣成功嗎？

　　施振榮：別人的模式成功了，可能是因為過去5—10年累積的成果，它已經(jīng)建立在組織和運作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一個初學者跟熟練工在競爭。所以一定要了解世界上所有“贏”的要素是什么，學習它贏的理由，但同時也要了解自己所處的環(huán)境，自身的能力，然后思考出一種相對新的模式。這種模式可能是針對別人沒有注意到的機會，也可能是攻擊別人的弱點，有了模式之后還要去培養(yǎng)經(jīng)營這個模式的能力，這都需要一些時間。

　　企業(yè)的目標多多少少和其能力有關，你資源只有這么多，目標太大，會競爭不過別人，或者你攻人家的強點，就會像雞蛋碰石頭，自己碎掉了。所以一定要了解客觀環(huán)境、自身條件以及這個產(chǎn)業(yè)從經(jīng)營來講哪一些才是關鍵的要素，重新提出一種自己的經(jīng)營模式，才有機會打贏這場戰(zhàn)爭。用別人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市場，關起門來打還好，一旦到了開放市場，打贏的機會幾乎沒有。

　　當年宏在美國也是這樣。我就說要用獨特的方法打，不用你們的方法打仗，但是我說服不了那些老美，討論完了一出門他們還是用美國式的方法，對獨特的方法根本不熟悉，也不會去打。所以我們美國一直做不起來，后來是歐洲人(蔣凡可·蘭奇)硬是命令美國人一定要那樣打。所以要了解當?shù)?，但要有新的方式跟當?shù)厥袌龃颉?/p>

　　宏的模式大家都了解，但是很細很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要變成你每天的行為，想的做的都跟這個一樣，又要很長的時間。就像體育競賽一樣，乒乓球大家都知道怎么打，但具體打起來要經(jīng)過長時間的練習，所以組織的能力是長期在一個經(jīng)營理念和企業(yè)文化之下，有它的標準作為流程，慢慢地培養(yǎng)一個組織的運作能力，這才是組織與組織之間的競爭焦點。

　　記者：您如何看上網(wǎng)本(netbook)的興起？

　　施振榮：臺灣管netbook叫“小筆電”。上網(wǎng)本不準確，現(xiàn)在我用的Aspire one根本就取代我原來筆記本的功能，不是只有上網(wǎng)功能。實際上做更多人能夠使用的電腦，是很早就有的事情，1997年全民電腦(Basic PC)在大陸推出，是我想在全球推的，我找聯(lián)想合作，我們就供應給聯(lián)想barebone(筆記本準系統(tǒng))。這是個開端，市場一直都有這個需求的，只是時間不對。

　　PC市場賣電腦的人賣的其實是Win-tel的主張，它的主張就是一直要退舊換新。而我一直就提出“夠用就好”。實際上Win-tel的主張浪費太多的資源，退舊換新太快了。1977年我提出來Basic PC，我是純從消費者角度在思考這個問題，當時我吃虧了。投資人不認同Basic PC，他們說這個太“窄眾”。到今天美國媒體還是純從做生意的角度來看netbook，他們認為上網(wǎng)本是“毒藥”，殺掉原來的市場利潤，所以不敢隨便進去。

　　但是做生意其實最重要的是要看消費者需求，消費者需求也要透過生態(tài)系統(tǒng)完成。像MIT(美國麻省理工學院)的OLPC(one laptop per child每個孩子一臺筆記本)，也就是百元電腦，做不出來是因為在生態(tài)里面不是一個生意，無利可圖，只是一個公益事業(yè)，所以最后沒法變成一個持續(xù)性的生意。

　　那么上網(wǎng)本來說，本來除了Win-tel以外，所有PC的零組件都在臺灣，因此臺灣就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。過去我們做Basic PC，Win-tel不理我們，這一次因為華碩的Eee PC市場反映實在太好了，Win-tel也不得不重視，所以宏得到了他們的認同。但這個機會要考慮如何避免傷害到原來的產(chǎn)品線，因為可能得小失大。華碩是因為本身在筆記本業(yè)務上規(guī)模較小，所以相對最積極，最先推出。宏發(fā)現(xiàn)不趕快跟進就不行，所以才會以最快的速度跟進，不到一年就趕上華碩了。因為我們的產(chǎn)品更符合需求，通路也比華碩強，所以才能做起來。

　　這件事也是我一直鼓勵華人企業(yè)思考的重點，即未來人類需要的科技創(chuàng)新應用。如果思考到中國市場的需求，領導創(chuàng)新設計，是有機會變成全球主流的。過去不是這樣，過去是日本和美國的東西往外傳，但反過來如果產(chǎn)品又好又便宜，美國人也沒有理由不花錢買。實際上宏今天賣得最多的也是美國和歐洲的成熟市場。這是我們的優(yōu)勢，因為美國人往往不重視這個市場。

　　記者：您對戴爾現(xiàn)在的下滑怎么看，還有惠普，它的份額為什么會持續(xù)上升？

　　施振榮：因為第一，戴爾直銷的模式已經(jīng)運作了10年，到了一個飽和點，它能夠攻下來的市場已經(jīng)都做得很好了；第二它的模式對于某些市場并不合適，對某一種產(chǎn)品比如消費性產(chǎn)品也不合適，直銷沒有辦法再繼續(xù)發(fā)展。它不得不去攻消費業(yè)務，但這一塊它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，這些方法可能又跟它的直銷在文化上有一些沖突，所以進展并不是很有效。我想最近它的境況會比較差的，因為美國企業(yè)受金融海嘯影響比較大，聯(lián)想也是。所以很明顯，宏去年沒有上網(wǎng)本的話也會受到影響，因為臺式機受到大的沖擊，而戴爾在臺式機里面也是最強的，筆記本相對沖擊不大。

　　惠普本身就是很強的一個企業(yè)，加上新的CEO赫德上來，把重點放在降低成本上，成本降低之后它的競爭力就提升了。像它在歐洲為了打壓宏可以賣的比宏還便宜，當然它的成本還是比我們高，但相對來說他們能夠把降低成本當成核心能力，在美國企業(yè)中并不多見。

　　降低成本的意義就是日子不好過，所有費用都要控制，人要減少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目標，管銷費用每年都要往下壓，規(guī)模不斷擴張，但人員不增加，這樣才能提升競爭能力。

　　從這個角度說，消費者沒有理由為企業(yè)內(nèi)部的運營無效付出代價。企業(yè)過好日子，讓股東和消費者付代價，這是不應該的。但是很多經(jīng)營成功后的企業(yè)不小心就走入這個狀態(tài)了，就會改善自己的待遇和生活了，圖利了，這樣的企業(yè)就沒有競爭力了。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/181326.html