百年一遇的經(jīng)濟危局，有一個有趣的現(xiàn)象：有些公司逆勢成長，稱雄市場；有些公司雖然短期受影響，但經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時，很快恢復；有些公司卻瀕臨困境，關門大吉。一樣的環(huán)境，不一樣的結(jié)局。原因何在？《經(jīng)理人》雜志本期封面文章討論“反周期領跑”，正是探討企業(yè)谷底領先的內(nèi)在規(guī)律。在這里，我作為《經(jīng)理人》客座總編輯，也非常愿意跟大家分享自己的心得。

2009年，是歐萊雅集團成立100周年?；鶚I(yè)何以常青？百年老店何以能在每一次危機過后，都變得更強大？做為歐萊雅中國區(qū)領導人，我的感悟是：回歸本真（Back to basic）方能長久，裸泳者必定出局！

中國改革開放30年，經(jīng)濟蓬勃發(fā)展。市場快速擴容，有些公司即使做得很不好，即使不是很尊重消費者，依然能獲得生存。經(jīng)濟下滑期，情況不一樣了。要求每個公司都必須做得更好，不合格就要被淘汰；要求每個員工都做得更好，工作機會不再受之坦然。投資大師巴菲特說：只有退潮了，才知道誰在裸泳。經(jīng)濟危機中，那些做得不好的裸泳者，定會被客戶拋棄！

過去8年，不管“非典”危局，還是2008年金融海嘯，歐萊雅中國始終保持超過兩位數(shù)的增長率。任何成功或者是任何失敗，原因都不是單純的，我們能走到今天，是因為抓住了企業(yè)經(jīng)營的本真：

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第一，擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力。前提是有經(jīng)費保障，歐萊雅集團每年投入銷售額的3.3%用于研發(fā)和創(chuàng)新，這看似不大，但2008年集團研發(fā)經(jīng)費達5.8億歐元，而行業(yè)平均僅為1.5%～2%。歐萊雅集團每年要更新20%的產(chǎn)品，大約有500件專利誕生。十幾年來，我們真的是見證了中國消費者的一路變遷。

第二，要很好地培養(yǎng)和激勵團隊。對人力資本，我們愿意從招聘大學生起步，花10至20年的時間培養(yǎng)一批忠誠的中高層骨干。在中國，盡管有一些員工因為種種原因離開，但更多的留了下來，當中有高層管理、中高層管理，都是從中國最基層的員工培養(yǎng)起來。我們在危機中，照樣給員工分發(fā)紅利，利潤分享數(shù)額不一定很大，但這給員工傳遞的信息非常重要，并且能激發(fā)他們像對待自家生意一樣，盡心盡責。

第三，對消費者重視到無以復加的地步。對消費者研究，我們建立了一整套流程：傾聽需求—實驗室開發(fā)—產(chǎn)品測試—最終上市。我們的集團高層領導人還會親自到一線，到消費者家中，去觀察其產(chǎn)品使用過程。對于我們而言，上市一個不是比現(xiàn)有產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品更好的產(chǎn)品是沒有意義的，是對資源的浪費。相反，我們看到，有些“裸泳者”卻往往存在僥幸心理，把不完善的產(chǎn)品推向市場，這種企業(yè)在危機時候，會被市場淘汰。

第四，遵守法律，注重環(huán)保和社會責任。危機時刻，有企業(yè)可能會覺得，為了生存，這些方面可以放松一些。但對一個有志于基業(yè)常青的公司來說，忽視這三方面，或者試圖投機取巧，無疑是災難性的。這往往導致，為蠅頭小利，為短期利益，毀壞了公司良好的外部生存環(huán)境。

很多人反復問我歐萊雅逆勢領跑的根本原因，說起來都沒有什么新奇特的噱頭，靠的是基本功。實際上，不論是酷暑還是嚴冬，練好四大基本功，就不容易被擊垮。危機時刻，基本功不扎實的對手紛紛倒下，你的機會就來了。

偉大的公司，往往崛起于危機之中！偉大的事業(yè)，往往成就于谷底！

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