愛華網(wǎng)2006年9月，叱詫一時的家世界家居以不到1億美元的價格將旗下14家家居建材超市出售給美國家得寶； 2006年11月，內(nèi)蒙古、山東、山西及河北保定的10家家世界超市門店和債務出讓給山西美特好； 2007年3月，家世界超市低調委身華潤，標志著曾經(jīng)在中國家具建材零售市場上叱咤風云的家世界時代的結束。 10年的戰(zhàn)果，轉眼煙消云散，留給人們的是無盡的感慨和思考。 杜廈，這場聲勢浩大的“商業(yè)地震”的制造者，中國第一個數(shù)量經(jīng)濟學的研究生，南京大學碩士，在大學教過5年書，做過兩年經(jīng)濟研究所所長，不堪忍受“一個月的工資只能支付一杯咖啡”而毅然辭職下海。
1988年，杜廈組建克瑞思集團，即家世界前身，1996年創(chuàng)建中國首家大型倉儲式建材超市，家居中式建材中心，1997年創(chuàng)建家樂大型客集市場，1999年成立家世界連鎖商業(yè)集團有限公司，2005年家世界以年銷售收入92億元成為中國北方最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，同年榮登中國零售業(yè)十大風云人物榜。 他擁有中國北方最大的零售企業(yè)，2005年胡潤零售百富榜排名第二，可他始終堅持自己的身份，既不是企業(yè)家也不是老板，而是天津最大的個體戶。 他說，把“無商不奸”和“為富不仁”扣在個體戶身上，很不公正，他自己既非無商不奸也不是為富不仁，他堂堂正正做中國的個體戶，做一個干凈、清潔、光明、陽光的個體戶，為國家的發(fā)展做貢獻。 杜廈一直對大型綜合超市業(yè)態(tài)發(fā)展寄予厚望，并將之作為家世界的主營業(yè)務。他的策略是，集中力量在天津開店，充分利用當?shù)厥煜さ膫}儲、物流配送體系達到門店運營和管理體系良性循環(huán)。而這種集中力量在天津開店，不輕易跨區(qū)域經(jīng)營，以免出現(xiàn)資源浪費和資金緊缺的做法也被眾多本土零售企業(yè)視為對抗沃爾瑪、家樂福的最好辦法。 但從2004年開始，杜廈突然改變策略，連續(xù)在沈陽、石家莊及鄭州開辦連鎖超市。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區(qū)的16個城市。 讓杜廈如此希望急速擴張的原因在于其上市之心已定。為了達到上市要求，實現(xiàn)2億美元的募集，他不停的通過占用供應商的資金進行擴張。 不曾想，2005年末，國家限制內(nèi)地藍籌企業(yè)赴港上市的限制完全打亂了杜廈的如意算盤。急速的擴張已經(jīng)讓他疲于奔命。 棋差一招，滿盤皆輸。缺乏對資本的運作，讓家世界在激烈的競爭中處于劣勢。在一個行業(yè)巨頭逐鹿中原并購擴張的時代，杜廈的戰(zhàn)略資本思考已經(jīng)遠離市場思考。 盡管他“能在有生之年讓家世界和沃爾瑪坐到一張牌桌上”的愿望還略有遺憾，但他為“比他們更懂零售”所大膽聘請的“洋管理團隊”，為實現(xiàn)技術的跨越而建立的有效供應鏈，以及他身上這種果決、斬釘截鐵、不計后果的精神，值得所有的零售人為之思考和探索。 點評：? 家世界是令人惋惜的，而杜廈更讓無數(shù)人感慨萬千。如果不那么急于上市，如果不那么忙于擴張，如果不那么依賴資本，家世界或許是另外一種局面。當然，現(xiàn)實沒有如果，歷史也不會重來。杜廈給了所有想與沃爾瑪拼一拼的零售企業(yè)們最大的鼓勵和借鑒。?
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