愛華網(wǎng)回顧前一章羅杰8226;黑爾曾經(jīng)說過的話：質(zhì)量的問題就在于每個人都認為知道，因為它太簡單了，簡單到每個人都自以為知道它。當然，潛臺詞是“大家其實對它并不了解”。我曾經(jīng)在許多大大小小的場合隨手拿起一支筆對大家說：“假如我們是生產(chǎn)這支筆的一家公司，我們一天能生產(chǎn)一萬支。好，現(xiàn)在我是你們公司里面一個最最基層的檢查人員，我突然發(fā)現(xiàn)有一支筆的標簽打錯了，對你們來說是不是出現(xiàn)質(zhì)量問題了？”大家說：“是！”我說：“好，然后我開始喊，報，發(fā)現(xiàn)一支筆出現(xiàn)質(zhì)量問題。請問，你們這時候有什么樣的反應？”大家直瞪瞪地看著我。“你們會說，哎，你報什么報，你沒看我們大家正忙著嗎？要報就報廢，把他扔了?！?p>|www.aihuau.com|12大家開始發(fā)出會心的笑聲。“那么，接下來我接著喊：報，發(fā)現(xiàn)十支。你們會怎么想？你們會想，哎，不就十支嘛，扔了，繼續(xù)扔，我們還有這么多呢，頂多派個人繼續(xù)下去看看，提醒工人們認真一點就是了?！?p>“報，五十支?！?p>大家都不說話了。“報，一百支。”
這時候有人說：“讓主管和質(zhì)量人員下去看看吧，是不是批量問題。”我繼續(xù)喊：“報，兩百支?！?p>這時候人群中許多人面面相覷，交頭接耳。“報，五百支?！?p>這時聽到有人小聲地說：“該停了吧?！?p>在很多的情況下，我報到“一千支”時，有些人還是漠然地坐在那里。空氣似乎凝固了。當我說我依然沒有聽到想聽到的聲音時，這時有人會怯怯地說：“該停了吧！”一下子就引發(fā)大家的哄堂大笑。是啊，這不是在講故事，只不過是一個簡單而真實的測試。不過，我相信你這時已經(jīng)能夠解讀出來我的那個有趣的問題——“你是用什么樣的思維在思考質(zhì)量呢？”答案顯而易見，我們依然是在用數(shù)量的思維在思考?，F(xiàn)在，我倒希望你們接著來思考另外一個問題——假如你們的組織確實是如此，那么將會發(fā)生什么？有一家日企的總裁，她在日本讀了兩個博士學位，非常優(yōu)秀。她的這家企業(yè)是由日本的四家公司合資成立的，共同委托她在中國管理其下面的四個工廠。有一次，她深有感觸地給我講了她的故事，并說她因為一句話后悔了三個月。因為他們的產(chǎn)品原來全部是銷往日本的，而且是在東京熱賣的。我們也知道日本人是把自己的產(chǎn)品分為三六九等的，一流的產(chǎn)品賣到歐美，二流的產(chǎn)品是賣到其他的國家，三流的產(chǎn)品賣到中國。請注意，我們都認為日本的產(chǎn)品非常不錯了，但僅僅是三流的。那么，超一流的產(chǎn)品賣到哪兒呢？賣到日本本土。所以有一段時間，他們開始進行市場策略的調(diào)整，準備不失時機地來打入中國市場了。因此，在那段時間，他們思考了很多關于內(nèi)銷市場的問題。|!---page split---|有一天，這位總裁告訴我，那段時間，可能是女性生理上的原因，使得她在工作中有時候會有一些煩躁的情緒。在這個時候，有一位下面的廠長來找她，說：“總裁，最近我發(fā)現(xiàn)有一些產(chǎn)品，都是在一個不起眼的地方有一個小小的劃痕，您看該怎么辦？”當時，她沒加思索地就對他說：“哎呀，好了，我以為出了什么大事了呢，別煩我了。這樣吧，你們多去考慮考慮內(nèi)銷的問題。”她就這么不經(jīng)意地說了一句話，接下來為此后悔了三個月。原因很簡單，當日本開始要貨的時候，她發(fā)現(xiàn)，走遍了所有的工廠，竟然沒有一件能夠滿足日本客戶需求的產(chǎn)品，全部都是符合“內(nèi)銷”的產(chǎn)品，因為每一個產(chǎn)品都帶著一點點小小的劃痕！這又一次印證了一句話，也就是著名的“墨菲法則”（Murphys Law）——如果一件事你想讓它錯，它一定錯！有許多管理者告訴我，他們公司有和“500強”合資的工廠，許多員工都是從老工廠抽調(diào)出去的。在那里做事真是不一樣，眼里揉不得半點沙子，可是一調(diào)回到老廠，馬上就打回原形了，張口就說“差不多就行了”。還有些企業(yè)，有軍品也有民品，在軍品工廠干活就和干民品不一樣。原因何在？并非標準高低問題，而是對管理的假設不同。一個是基于“數(shù)量”，一個則基于“質(zhì)量”。福特汽車曾經(jīng)有過一個經(jīng)典的基于“數(shù)量”決策的故事，已經(jīng)被廣泛地當作笑話來講了，但他們自己笑不出來，而且現(xiàn)在也沒有機會笑了。1968年，福特為了應對日、德汽車的挑戰(zhàn)，決定生產(chǎn)一款“斑馬”汽車。原計劃三年半下線，后來被強行壓縮成兩年。這就意味著以前可以在生產(chǎn)之前進行的設計改動，都要變成邊生產(chǎn)邊變更了。在批量生產(chǎn)前，廠里對十一臺樣車進行了撞擊測試，結果有八臺沒有達到國家高速公路安全管理局（NHTSA）的安全標準，另外三臺都是由于油箱經(jīng)過了部分改動才通過測試的。于是，福特面臨著一種“質(zhì)”與“量”的抉擇——要么更改油箱設計，推遲生產(chǎn)時間，一年后上市；要么繼續(xù)生產(chǎn)，按規(guī)定時間上市銷售。如果事情到此為止，許多人都會不自覺地支持福特的決定。所以，我想展現(xiàn)一下福特公司當時貌似科學的決策與量化分析過程，在你們面前放一面鏡子，讓你們自己去發(fā)現(xiàn)問題的所在。為此，我從目前美國大學本科及MBA教學中比較流行的一本《現(xiàn)代財務管理基礎》教材中找到了福特的決策思路——令我吃驚的是，它竟然是支配華爾街的金融投資者們的“主流思想”：為了確定是否應該繼續(xù)使用原有的油箱設計，福特公司決定使用資本預算方法來檢驗重新設計之后將會產(chǎn)生什么樣的預期成本和社會收益。為此，他們對相關變量進行了估值，甚至對如果發(fā)生車禍死亡，則人均死亡成本為20萬美元。他們的計算明細如下：社會收益節(jié)省180人死亡，180人重傷，2100輛車報廢單位成本死亡：人均20萬，重傷：人均67萬，報廢：每輛車700元總收益（180×$200000）+（180×$67000）+（2100×$700）=$495M改善成本銷售11M輛微型車，15M輛輕型卡車單位成本每輛微型車11美元，每輛輕型卡車11美元總成本125M×$700=$1375M結論是什么？顯然，進行安全設計改善的成本要遠遠大于它所帶來的社會收益，因此，福特決定保持原來的設計，按期投放市場。直到1977年才滿足了NHSTA的標準，設計出一種防破裂油箱，并于第二年被迫召回1971年至1976年間生產(chǎn)的所有“斑馬”進行油箱更換。而這期間，共有700～2500人由于“斑馬”的問題死于車禍；由于“斑馬”后端導致的事故而對福特起訴的，高達50起。其中，著名的“詹姆斯訴福特汽車公司案”，判決被告福特公司賠償受害人懲罰性賠償金125億美元；“理查德訴福特汽車公司案”，判決被告福特公司除賠償受害人300萬之外，并判罰金125億美元；“朱迪姐妹訴福特汽車公司案”，福特公司被指控犯有刑事殺人罪……所以，不要輕視這個“一支筆的試驗”，因為它道出了一個鐵的事實——技術風險能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性的事實。換言之，數(shù)量思維的風險就在于往往陷進財務指標的“黑洞”而漠視事物整體性的變化與“質(zhì)變”，或精于對“小概率事件”的算計，而忽視了對技術背后心理學、甚至倫理學規(guī)律的認知與把握。
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