愛華網(wǎng)每年的十月份開始，到十二月份末，這三個(gè)月的時(shí)間對(duì)于所有來年想有所作為的企業(yè)來說，一份詳細(xì)且可以執(zhí)行的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是必不可少的。好的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃能設(shè)定清晰的目標(biāo)并提出針對(duì)性的操作方案，為所有參與營(yíng)銷的各個(gè)部門提供必要的指導(dǎo)。與之相反的是，草率且無目的性的方案則可能成為企業(yè)來年“滑鐵盧”的開始。因此，營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是企業(yè)未雨綢繆的必然之舉和全員營(yíng)銷行動(dòng)的綱領(lǐng)。誠(chéng)然，也有很多企業(yè)并沒有營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃，即使有的也不過是一個(gè)銷售額目標(biāo)而已。至于如何規(guī)劃產(chǎn)品線，如何組織安排人員和企業(yè)的組織架構(gòu)，如何有針對(duì)性的提出區(qū)域性的操作策略和整體營(yíng)銷品牌的傳播往往不得要領(lǐng)，或顧此失彼，無法形成系統(tǒng)性的思考和布局。為了更有效協(xié)助企業(yè)走出這些誤區(qū)，發(fā)揮自身實(shí)力，確保資源的有效投放和精準(zhǔn)投放，筆者在此同讀者一起從營(yíng)銷的角度探討如何做好一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃。一、?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的誤區(qū)1.?企業(yè)有營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃，但是營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的制定人和營(yíng)銷規(guī)劃的執(zhí)行人是兩路人馬，各干各的，呈“兩層皮”狀態(tài)。這樣將導(dǎo)致營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃要么偏離實(shí)際情況太遠(yuǎn)而無法實(shí)施，要么是因溝通不暢而得不到有效落地。|www.aihuau.com|172.?企業(yè)制作了詳盡的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃，但該規(guī)劃在具體操作的過程中因缺乏有效的變通靈活性，假如外界環(huán)境的劇烈變化將導(dǎo)致所有的預(yù)算形同虛設(shè)，同樣導(dǎo)致無法有效落地的狀況。3.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃被嚴(yán)格執(zhí)行，但從開始就面臨費(fèi)用拮據(jù)不夠用的狀態(tài)，一直持續(xù)到歲末下一個(gè)營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃周期的開始，最終形成營(yíng)銷預(yù)算的失控，企業(yè)往往陷入一個(gè)要么投入了可能有銷量，要么投入了可能沒有銷量的怪圈之中。4.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的目標(biāo)設(shè)定太高，以至于在業(yè)務(wù)員具體執(zhí)行的時(shí)候根本無法完成，導(dǎo)致月月考核不達(dá)標(biāo)，收入下滑，積極性低落，人員流失率居高不下，團(tuán)隊(duì)信心喪失。5.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容被偷梁換柱，規(guī)劃的費(fèi)用科目清晰，但具體操作的時(shí)候往往被操作人借用市場(chǎng)需求的理由將之隨意轉(zhuǎn)變成另外的費(fèi)用支出，使得公司在具有戰(zhàn)略意義上的投入不足，影響品牌形象和后期銷售收入的提升。上述這五個(gè)問題乃是當(dāng)前很多企業(yè)在營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃中面臨的常見誤區(qū)，依筆者多年銷售經(jīng)驗(yàn)分析，這五種誤區(qū)都多多少少都會(huì)遇到，個(gè)中原因有如下幾種。第一，?做預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候沒有明確的目標(biāo)和歷史經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脈絡(luò)的延續(xù)，這種情況的發(fā)生是因?yàn)槠髽I(yè)老板可能不會(huì)經(jīng)常變，但職業(yè)經(jīng)理人卻是年年都有可能變動(dòng)，在這種職業(yè)經(jīng)理人操作的大背景下，短視的老板必然在利益和任務(wù)的雙重目標(biāo)下壓迫營(yíng)銷操盤者實(shí)施短期的經(jīng)營(yíng)策略。因此，凡是能增加銷量的方法和手段都是他們的選擇，而這種方法是否會(huì)損傷品牌的價(jià)值，是否是一短期臨時(shí)性的行動(dòng)在他們看來并不是首選的標(biāo)準(zhǔn)。最終的結(jié)果是，今年的招數(shù)和明年的招數(shù)極其雷同，而每年的忙碌都是為當(dāng)年的銷售任務(wù)，對(duì)于去年的成果繼承與下一年的營(yíng)銷目標(biāo)是絲毫不在乎的。這種做法就是典型的沒有連貫性的戰(zhàn)略迷失表現(xiàn)癥狀，畢竟企業(yè)不僅僅是為了存活，更是為了發(fā)展，沒有了基于未來發(fā)展的理性思考和行動(dòng)，那么每年的忙碌只不過是“茍延殘喘”而已。第二，?做預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候往往都是企業(yè)內(nèi)部由上而下的拍腦袋拍出來的，缺乏由下而上的互動(dòng)溝通和必要的落地?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)來支撐。尤其是有很多企業(yè)都是老板指定財(cái)務(wù)部或市場(chǎng)部相關(guān)人員依據(jù)往年數(shù)據(jù)拼湊出一個(gè)所謂的預(yù)算規(guī)劃來。這樣，雖然職能部門很容易完成任務(wù)，但營(yíng)銷人員在具體執(zhí)行的過程中因?qū)υ撘?guī)劃認(rèn)知上的不了解而形成行動(dòng)上的不配合，甚至有時(shí)候會(huì)形成內(nèi)部的矛盾。第三，?將營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃當(dāng)成花錢的游戲規(guī)則，缺乏針對(duì)性和具體行動(dòng)操作方案內(nèi)容支撐。這也是很多企業(yè)的所謂營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃不過是一張任務(wù)分解表而已，至于要做什么？怎么做？為什么要這樣做是沒有任何解釋和說明的。這樣將導(dǎo)致的現(xiàn)象就是營(yíng)銷部門為了花錢而花錢，缺乏行動(dòng)的前瞻性，每次花費(fèi)用都是臨時(shí)抱佛腳，實(shí)在不行就直接面陳總經(jīng)理或董事長(zhǎng)陳述理由，據(jù)理力爭(zhēng)。當(dāng)然這樣能增加操作執(zhí)行的靈活性，可是當(dāng)這漫無目的的費(fèi)用單據(jù)像雪片一樣飛向財(cái)務(wù)部門時(shí)，這將是企業(yè)的決策層噩夢(mèng)的開始。上述的分析，只不過從營(yíng)銷預(yù)算的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、靈活操作性這三個(gè)最重要的角度對(duì)其給予針對(duì)性地管窺分析。并不能窮盡其所有的變數(shù)原因，從上述可以看出，一個(gè)科學(xué)完整營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的缺失，絕不僅僅是一個(gè)階段性的問題，而將影響企業(yè)一年甚至幾年的發(fā)展軌跡。因此，如何制作一個(gè)既有全局戰(zhàn)略性規(guī)劃又有局部針對(duì)性市場(chǎng)操作的科學(xué)合理營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃就顯得尤為重要。二、營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的要點(diǎn)營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)整體的事情，絕非是那個(gè)獨(dú)立部門或者某個(gè)人的事情。具體注意事項(xiàng)有如下五個(gè)要點(diǎn)：1.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的目的性要明確。
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的戰(zhàn)略大多不是呈現(xiàn)在組織的實(shí)施內(nèi)容中，而是存在于組織領(lǐng)軍人物的大腦之中。這種企業(yè)老板非常清晰企業(yè)未來的走向和動(dòng)作，但員工卻是處于迷茫和被動(dòng)跟隨過程中，這是典型的隱形戰(zhàn)略企業(yè)形態(tài)。這部分企業(yè)最常見的行為是老板“拍腦袋”式的決定，其本質(zhì)體現(xiàn)就是一個(gè)企業(yè)當(dāng)年的營(yíng)銷目標(biāo)數(shù)字而已。這個(gè)數(shù)字是因何而來？為何而設(shè)？等等關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展的諸多關(guān)鍵性問題除了老板一個(gè)人外，企業(yè)其他所有員工都不甚清楚。解決此問題的關(guān)鍵在于營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略乃是包括企業(yè)未來的三至五年內(nèi)企業(yè)要集中所有的資源所要突破的方向，這種方向一旦突破則對(duì)企業(yè)而言可能帶來廣闊的市場(chǎng)空間或市場(chǎng)銷量的提升。|!---page split---|2.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容要具體清晰。營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容最終是要落實(shí)到人員去執(zhí)行，沒有動(dòng)作的規(guī)劃只能算得上是空洞的規(guī)劃。所以從這個(gè)角度講，營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容既要有具體的方案，又要有明確的責(zé)任體系，還要有相應(yīng)的具體組織和完備的績(jī)效考核方案，每一個(gè)要點(diǎn)的缺失都將使得預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行的過程中出現(xiàn)意想不到的結(jié)果。主要內(nèi)容包括：營(yíng)銷目標(biāo)設(shè)定、營(yíng)銷市場(chǎng)規(guī)劃方案、市場(chǎng)新品上市方案、市場(chǎng)促銷和推廣方案、市場(chǎng)廣告方案、市場(chǎng)產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)渠道規(guī)劃、市場(chǎng)價(jià)格規(guī)劃、市場(chǎng)服務(wù)規(guī)劃、市場(chǎng)策略規(guī)劃、包括組織架構(gòu)和人員配置以及績(jī)效考核內(nèi)容的組織系統(tǒng)保障方面等內(nèi)容。3.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃要結(jié)合企業(yè)的資源和能力狀況：所有的預(yù)算規(guī)劃都是基于兩個(gè)維度考慮，其一是企業(yè)自身的資源配置情況，其二是企業(yè)自身的能力狀況。這兩點(diǎn)相輔相成，忽視企業(yè)的資源過份強(qiáng)調(diào)企業(yè)的能力容易造成大而無當(dāng)?shù)娜焙?；忽視企業(yè)的資源也忽視企業(yè)內(nèi)在的能力則容易形成錯(cuò)失良機(jī)的營(yíng)銷規(guī)劃；強(qiáng)調(diào)企業(yè)所處環(huán)境的資源而忽視企業(yè)的能力是保守的營(yíng)銷規(guī)劃；強(qiáng)調(diào)企業(yè)的資源也同時(shí)將企業(yè)能力最大化發(fā)揮的企業(yè)則是適合與企業(yè)現(xiàn)狀的規(guī)劃方案。“進(jìn)與退，功與守”是企業(yè)面臨市場(chǎng)環(huán)境資源和能力永恒的選擇難題，但也是企業(yè)決策者不得不作出決斷的選擇。4.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的制定過程是上下結(jié)合，內(nèi)外互動(dòng)的一個(gè)過程；企業(yè)的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，縱向搜集信息和宣貫，橫向溝通與配合的一個(gè)過程。這既是為了充分所有人的參與，也是為了驗(yàn)證該規(guī)劃的可行性，尤其是和市場(chǎng)接觸較近且要操作執(zhí)行該方案的人員參與更能對(duì)營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的科學(xué)性起到?jīng)Q定性的作用。5.?營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的執(zhí)行過程要求動(dòng)態(tài)靈活且隨時(shí)調(diào)整：所謂的預(yù)算既是企業(yè)根據(jù)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和變化和企業(yè)資源情況來預(yù)先制定出企業(yè)的費(fèi)用狀況分析。營(yíng)銷的預(yù)算也不例外，其規(guī)劃來源主要依據(jù)如下四個(gè)指標(biāo)。1)?總的市場(chǎng)未來增長(zhǎng)率；2)?同行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率；3)?歷史同時(shí)期的同比增長(zhǎng)率；4)?企業(yè)當(dāng)年的戰(zhàn)略要求；有了這四個(gè)對(duì)比坐標(biāo)，企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃就有跡可循，但正如前文所言道，預(yù)算都是建立在預(yù)測(cè)和假設(shè)的基礎(chǔ)上，倘若企業(yè)生搬硬套，不知因市場(chǎng)變化而變化，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算規(guī)劃的動(dòng)作執(zhí)行僵化，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)。比如已過去的2008歲末，國(guó)外金融危機(jī)的爆發(fā)，市場(chǎng)已經(jīng)開始蕭條，倘若企業(yè)不及時(shí)實(shí)施規(guī)劃收縮調(diào)整，則極有可能陷入被動(dòng)的局面中，導(dǎo)致資金鏈條異常緊張。因此，建立起月末統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，下達(dá)下一月度新的規(guī)劃任務(wù)指標(biāo)并實(shí)現(xiàn)月度營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的一件大事。三、營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的實(shí)施步驟為了更能清晰表達(dá)上述觀點(diǎn)和分析，筆者結(jié)合多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，為讀者提供一個(gè)通用型的營(yíng)銷規(guī)劃模板，同時(shí)編制一個(gè)實(shí)際可行的操作步驟來協(xié)助企業(yè)做好當(dāng)年的營(yíng)銷年度規(guī)劃。從規(guī)劃的結(jié)構(gòu)上分析，有九個(gè)步驟需要準(zhǔn)備，簡(jiǎn)稱營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃“九步曲”。第一步：依據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)要求，分析企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的資源提出營(yíng)銷規(guī)劃的年度目標(biāo)。營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃考慮的外界環(huán)境變化可以遵從入下角度思考：1)?企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)外界環(huán)境的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、科學(xué)技術(shù)等因素變化的宏觀環(huán)境狀況分析；2)?企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等市場(chǎng)結(jié)構(gòu)入手分析找到企業(yè)主要和次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；|!---page split---|3)?從消費(fèi)者角度入手，分析企業(yè)所服務(wù)的顧客需求變化情況；4)?企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)狀況的分析以及劣勢(shì)對(duì)比；第二步：企業(yè)SWOT分析，通過前期的資料分析和對(duì)比，在企業(yè)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)的對(duì)比之中和威脅與機(jī)會(huì)的比較中，知己知彼，找到建立在企業(yè)自身資源基礎(chǔ)上的機(jī)會(huì)，形成企業(yè)的“陽(yáng)光戰(zhàn)略”。也許很人認(rèn)為SWOT分析有些工具化，但這卻是幫助企業(yè)決策層和執(zhí)行操作層發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)找到增長(zhǎng)途徑的最有效的工具之一。因該工具的通用性較強(qiáng)，筆者在此將不再贅述。第三步：依據(jù)各種環(huán)境的假設(shè)，設(shè)定當(dāng)年銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)有三個(gè)，首先是理想目標(biāo)，該目標(biāo)是企業(yè)在最理想的前提下發(fā)揮企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)形成的理想狀態(tài)下的銷售目標(biāo)；其次是適度目標(biāo)，該目標(biāo)是中庸的心態(tài)衡量企業(yè)銷售目標(biāo)；最后是保守的銷售目標(biāo)，該目標(biāo)是假設(shè)情況最糟時(shí)企業(yè)所需要完成的銷售目標(biāo)值。在這三個(gè)目標(biāo)中，彼此之間的差距約為10%~15%左右，一般來說應(yīng)以保守目標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)的衡量值，以理想目標(biāo)作為下達(dá)任務(wù)的指標(biāo)，以適度的預(yù)算指標(biāo)作為最終考核值，這樣就可能保證企業(yè)“以最少的投入產(chǎn)生最大的收益”這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)之圭皋。第四步：制定營(yíng)銷策略。該策略乃是營(yíng)銷規(guī)劃的核心內(nèi)容，主要原則是“因地制宜，一地一策”營(yíng)銷無一定之規(guī)，只有適合于市場(chǎng)的策略方為最正確的策略。在此過程中，有如下營(yíng)銷策略要點(diǎn)需要重點(diǎn)考慮。1)?產(chǎn)品策略：主要是每一個(gè)區(qū)域的老品策略和新品策略制定內(nèi)容。2)?渠道策略：涉及到渠道的寬度、廣度和深度的設(shè)計(jì)與規(guī)劃內(nèi)容。3)?促銷推廣策略：每一個(gè)區(qū)域的推銷方案和定點(diǎn)爆破的推廣策略內(nèi)容。4)?品牌策略：基于全局市場(chǎng)的廣告投放規(guī)劃和評(píng)估手段以及其他輔助的品牌推廣方案。5)?服務(wù)策略：如何將服務(wù)和營(yíng)銷有機(jī)地整合在一起，以便為消費(fèi)者提供價(jià)值最大化。第五步：任務(wù)分解。將當(dāng)年度的銷售任務(wù)、費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)完成情況層層分解，使得每一營(yíng)銷人員都對(duì)這三個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)然關(guān)于利潤(rùn)這個(gè)問題要看企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，如是擴(kuò)張型的戰(zhàn)略則此時(shí)對(duì)利潤(rùn)要求不高，反而則利潤(rùn)要求將是經(jīng)營(yíng)控制指標(biāo)下達(dá)的首選要求。在任務(wù)分解需要注意的是，分解的維度要基于市場(chǎng)區(qū)域、銷售人員這兩個(gè)責(zé)任體層層下發(fā)，在下發(fā)的過程中上級(jí)和下級(jí)間的互動(dòng)認(rèn)可和彼此諒解是確保該任務(wù)科學(xué)有效并能保質(zhì)保量完成的先決條件。筆者在此反對(duì)上級(jí)組織單純的揮舞大棒政策，因?yàn)橹挥型瓿闪说娜蝿?wù)方為合理的任務(wù)。第六步：營(yíng)銷組織和管控體系建立。這是企業(yè)的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃能有效執(zhí)行的組織保障體系，在此過程中，牽扯到企業(yè)后臺(tái)和以營(yíng)銷中心為代表的市場(chǎng)前端間的彼此互動(dòng)和配合，牽扯到以決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層這四個(gè)層次間的壓力傳遞和現(xiàn)金流、信息流傳遞、物流的通達(dá)等諸多要素的協(xié)同合作，牽扯到由企業(yè)原材料供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商之間的彼此合作與博弈等等諸多的問題。因此，依據(jù)戰(zhàn)略要求建立起有效的營(yíng)銷管控體系并配置相應(yīng)的人員是高效推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的重要步驟之一。第七步：營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃表的編制這是整個(gè)營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的焦點(diǎn)，此部分由兩個(gè)維度組成，一是活動(dòng)內(nèi)容和方案，二是活動(dòng)所需要的費(fèi)用。該部分維度一越詳細(xì)，將來對(duì)于維度二的控制越是具有針對(duì)性，對(duì)于以后操作層的具體執(zhí)行aihuau.com越是明確。因篇幅所限該表的樣本暫不羅列。第八步：營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的客觀評(píng)估與公正考核內(nèi)容所有的營(yíng)銷規(guī)劃都最終要以結(jié)果來衡量，在營(yíng)銷界一般分為兩種考核方式，針對(duì)快消品行業(yè)因其行業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，往往采用月度考核的方式，而對(duì)于工業(yè)品等耐用品銷售的考核方式則大都以季度甚至半年度作為考核的周期界定。每一次考核都需要有關(guān)鍵性的指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，這個(gè)指標(biāo)是隨時(shí)調(diào)整的，和企業(yè)戰(zhàn)略要求以及下達(dá)指標(biāo)規(guī)劃要求是相關(guān)的。比如有的區(qū)域在當(dāng)月需要網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，則網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)的達(dá)標(biāo)數(shù)將-愛華網(wǎng)-是該月度的關(guān)鍵KPI。筆者建議，這種考核當(dāng)在月初和月末各自由上級(jí)與下級(jí)溝通交流并公證評(píng)價(jià)，在人力部門的幫助下，雙方確認(rèn)后形成最終的考核結(jié)果。這樣做的好處就是確保該規(guī)劃的結(jié)果能有效落地，而不至于成為一種不能實(shí)施的擺設(shè)。第九步：營(yíng)銷預(yù)算下一步規(guī)劃營(yíng)銷規(guī)劃的主要目的是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，獲得企業(yè)利潤(rùn)，這種經(jīng)營(yíng)非靜態(tài)的，而是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容主題，除非企業(yè)退出這場(chǎng)“馬拉松比賽”。因此，當(dāng)企業(yè)完成年度規(guī)劃后，要對(duì)該預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行后對(duì)未來產(chǎn)生的營(yíng)銷進(jìn)行評(píng)估，其主旨是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并為下一年的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，筆者在此提供的不過是一通用型模板，每一個(gè)企業(yè)的所處環(huán)境不同，行業(yè)業(yè)態(tài)多變，企業(yè)自身情況復(fù)雜。這些因素都將決定企業(yè)在制定營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃過程中需要因地制宜地去權(quán)衡和甄別選擇。筆者認(rèn)為，沒有最好的規(guī)劃內(nèi)容，只有最佳的執(zhí)行方案，適合與企業(yè)現(xiàn)狀的方案就是最好的方案。
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