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現(xiàn)在的王振滔已經(jīng)不是那個家境貧寒的窮小子而是一個溫州鞋的符號，這個符號代表著溫州人做鞋的成功，代表著溫州人做企業(yè)的無限魄力。? ?敢為人先、開拓進取? ?1988年，不向命運屈服的王振滔東拼西湊了3萬元，創(chuàng)辦永嘉奧林皮鞋廠，開始了他民營制鞋業(yè)的艱苦跋涉。經(jīng)過16年的不懈努力與追求，永嘉奧林皮鞋廠發(fā)展成為擁有6億元資產(chǎn)，年產(chǎn)值超過15億元，創(chuàng)利稅1億多元的中國最大民營制鞋業(yè)集團之一――奧康集團。? ?火燒“溫州鞋”后的勇進? ?王振滔兄妹四個，家境貧寒。在他剛剛讀到高中一年級時，雖成績優(yōu)異，只因自己是兄長而退學(xué)，以減輕家庭負擔(dān)，全力供弟妹上學(xué)。十六七歲的王振滔外出謀生的第一份工作就是學(xué)木工。做木匠的王振滔在湖北見到了不少溫州老鄉(xiāng)，他們在推銷電器、服裝、皮鞋，而收入比自己做木工多了幾倍，于是王振滔決定改行做皮鞋推銷生意。? ?天有不測風(fēng)云。正當王振滔推銷皮鞋的生意做得紅紅火火時，1987年的一場圍剿“溫州鞋”的暴風(fēng)驟雨席卷全國。溫州鞋成了假冒偽劣的代名詞，成了人人喊打的過街老鼠。? ?火燒“溫州鞋”的風(fēng)暴，使溫州許多皮鞋廠紛紛易幟，但王振滔卻沒有退縮，他以“產(chǎn)品體現(xiàn)人品、人品決定產(chǎn)品”的質(zhì)量觀念，辦起了“永嘉奧林鞋廠”，就是要用“奧林匹克”精神作為辦廠準則，走出溫州眾多鞋廠靠仿“名牌”起步的圈囿，創(chuàng)出溫州的品牌。? ?2001年3月，王振滔在素有中華第一街之稱的“南京路”上開出了溫州鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店，在上海引起了極大轟動，為溫州企業(yè)進軍上海做出了榜樣。到2003年，奧康皮鞋已在全國成功開設(shè)2000多家專賣店，并刮起了中國皮鞋業(yè)實施連鎖專賣特許經(jīng)營的旋風(fēng)，也為中國皮鞋營銷模式的變革提供了借鑒。? ?把意大利車間搬進奧康? ?在馳騁國內(nèi)市場的同時，王振滔以戰(zhàn)略家的目光、民族企業(yè)家的胸懷，將眼光投向國際市場，瞄準世界鞋都意大利。1999年，他在意大利設(shè)立設(shè)計中心，將最前沿的鞋業(yè)資訊以最快的速度帶回中國；2000年，他在意大利、荷蘭等國設(shè)立分公司，將奧康產(chǎn)品打入國際市場，當年9月，近萬雙奧康皮鞋運往悉尼，奧康皮鞋隨著悉尼奧運會走向了世界；2001年，他以百萬年薪的代價，將意大利設(shè)計名師請到中國，擔(dān)任奧康首席工藝師，加速了奧康產(chǎn)品與世界潮流的接軌；2002年，他將奧康專賣店旗幟插在了美國紐約，現(xiàn)在奧康在歐美、東南亞等地開設(shè)專賣店近20家。? ?然而，中國加入世貿(mào)組織后，如何提高中國制造品牌的附加值，是每個企業(yè)家面臨的大課題。王振滔堅持與國際一流品牌強強合作的策略。2003年2月14日，他與意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX簽訂全面合作協(xié)議，從2003年起，GEOX公司產(chǎn)品在中國的市場推廣由奧康全權(quán)負責(zé)，GEOX公司銷往亞洲和歐美市場的產(chǎn)品和輔助設(shè)計由奧康負責(zé)，同時，雙方銷售網(wǎng)絡(luò)資源共享，這是中國制造的產(chǎn)品第一次得到允許進入國際一流品牌在全球55個國家的50000個銷售網(wǎng)點。? ?大手筆投資西部開發(fā)? ?西部開發(fā)是國家制定的戰(zhàn)略決策。王振滔以一個企業(yè)家的責(zé)任感與使命感積極投入了西部大開發(fā)的建設(shè)中。經(jīng)過對璧山的多次實地考察和反復(fù)論證，終于下決心異地擴張，在極具發(fā)展?jié)摿Φ蔫瞪浇⑸a(chǎn)基地，打造“西部鞋都”，目的在于促進產(chǎn)業(yè)升級，打造東西結(jié)合、聯(lián)合發(fā)展的經(jīng)濟格局。奧康集團斥資10億元打造“中國西部鞋都”，展現(xiàn)了東部鞋業(yè)企業(yè)家投資西部建設(shè)的大手筆，同時也拉開了東部企業(yè)家投資西部建設(shè)的序幕。? ?王振滔說，奧康集團決定投資璧山，一方面為了響應(yīng)國家西部大開發(fā)的號召，為中國皮鞋行業(yè)和西部地區(qū)做一些有意義的事；另一方面是看中了當?shù)氐膮^(qū)位和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，希望通過建設(shè)西部鞋都，提高璧山鞋業(yè)的市場意識和品牌意識，實現(xiàn)東部和西部聯(lián)動發(fā)展。他同時還表示，工業(yè)園建成后，將形成布局合理、功能完善、市場繁榮、環(huán)境優(yōu)美、文化發(fā)達、服務(wù)一流的中國西部最大、最具影響力的集鞋業(yè)科研、培訓(xùn)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體化的鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)基地。? ?催生首家民營財團? ?在奧康高速成長的同時，王振滔卻敏感地發(fā)現(xiàn)，溫州先前一輪的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)開始弱化，地理環(huán)境的限制，以及能源、資源的緊缺和人才的匱乏等問題越來越多地擺在溫州人面前，在他看來，溫州企業(yè)只有聯(lián)合起來，才能突破資金、資源、人才等瓶頸。因此，王振滔提議成立一家跨行業(yè)的投資實體，王振滔的主張很快得到溫州很多企業(yè)家的贊同。2004年6月16日，溫州九家不同行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)共同注資成立的中國第一家無區(qū)域性的財團――“中瑞財團”掛牌營運。這是“財團”這兩個字第一次出現(xiàn)在中國的大地上。? ?財團的成立，在中國實現(xiàn)了民營企業(yè)經(jīng)營體制上的重大突破，中瑞財團可整合的100億運作資金，讓民營企業(yè)可同眾多的國有企業(yè)一樣，在國家重點建設(shè)項目上發(fā)揮同等重要作用。? ?溫州的貓步? ?“王振滔”們在悄無聲息地改變著自己的知識結(jié)構(gòu)。? ?溫州是位于中國東南沿海、黃金海岸線中段的一座充滿活力的城市。如今提起這個城市，當代中國人腦子里投射的形象就是，一個天生的生意人。在改革開放的大潮中，溫州最早??出了一條富有區(qū)域特色的發(fā)展路子。? ?溫州企業(yè)家曾把1978年之后的溫州民營經(jīng)濟歷史分為了四個階段：對著干、開著干(公開)、放著干、扶著干。事實上，歷史的曲折前行，使商業(yè)行為在中國成為一條社會界線：規(guī)則內(nèi)和規(guī)則外。在買賣被稱為“投機倒把”的時代，溫州人憑借大膽和狡黠，制造了地方商業(yè)細胞強勁生命力的基因環(huán)境，這個環(huán)境的獨特性把烙印打在每個企業(yè)家身上。1982年，35歲的“螺絲大王”劉大源早起上街，后面便有兩人盯梢。當他看到墻上張貼的“狠狠打擊經(jīng)濟領(lǐng)域中嚴重犯罪活動”的大幅標語，暗自心驚。他作出了生平最為快速的決定，趁人不備鉆進小巷，回家取出7萬元現(xiàn)金來到河邊，跳進一只機動小木船，亡命天涯。劉大源回憶說，逃跑時他身上只穿著背心和短褲。? ?這一歷史化入塵埃，但溫州人“潛心研究形勢，為了某一筆具體生意”的作風(fēng)，仍深入到企業(yè)家的思維方式。在講求實際的溫州人看來，形勢始終是一種可以為自己所用的資源。之前，他們樹立了市場經(jīng)濟“活力先鋒”的新形象，現(xiàn)在，溫州人的貓步走向國際舞臺。王振滔長袖善舞展示了溫州的新像。? ?不同的是，現(xiàn)在，對于溫州老板來說，產(chǎn)生奇跡的黃金時代結(jié)束了。就在奧康高速成長的同時，王振滔卻敏感地發(fā)現(xiàn)，溫州先前一輪的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)開始弱化，地理環(huán)境的限制，以及能源、資源的緊缺和人才的匱乏等問題越來越多地擺在溫州人面前?！皽刂莸拿駹I企業(yè)家，過去好就好在沒文化?！边@種驚人之語形容前一階段倒是極準?，F(xiàn)在當?shù)匾粋€新的說法是：腦袋裝得多，口袋裝得多。兩句話一前一后準確地解釋了溫州的變遷。? ?王振滔如今被稱為“中國鞋王”，其運籌形勢、點解玄機之術(shù)堪稱“大家”。自從火燒假鞋后，王振滔的“創(chuàng)意生意”頻頻登臺：2003年，奧康在重慶璧山縣投資建立了特色產(chǎn)業(yè)園“西部鞋都”；2004年奧康聯(lián)合溫州8家不同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，成立了“中瑞財團”；2006年，奧康在湖北黃岡投資建設(shè)“湖北第一街”；以及震動國內(nèi)的歐盟訴訟案也處處流露出這位策劃大家的弦外之音。這些溫州智慧無疑促成了奧康企業(yè)的成長。? ?但王振滔也深感不足，他先后在杭州商學(xué)院、中歐工商國際學(xué)院、長江商學(xué)院、國研。斯坦福大領(lǐng)導(dǎo)力班進修。當他的長江商學(xué)院的同學(xué)、一家著名公司的老總邀請他參觀引入的豐田式管理時，他看到7000平方米的倉庫縮成了7平方米、生產(chǎn)速度比以前提高了三四倍時，觸動極大。他深感現(xiàn)代系統(tǒng)管理的重要性?！拔也恢绖e人是怎么想的，我從沒有將學(xué)習(xí)看成是鍍金。每堂課我都用心聽?！蓖跽裉险f，“聽起來可能有點可笑。我大部分時間在上學(xué)。大約每月有20天時間在學(xué)校里?！? ?對42歲的王振滔來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)意仍無處不在?！拔艺J為這是創(chuàng)意勝過效益的時代。創(chuàng)意應(yīng)該融入到很多具體細節(jié)中。即使在節(jié)假日，我們在2005年的時候，連玩樂都用了心思。每個人要把自己最喜歡的禮品拿出來，把自己的名字寫在上面，放在一個筐里，走的時候會被另一個員工拿到，這個就是緣分。之后每一年，每個晚會上，我們都有令人期待的新鮮的活動，這樣我們就不是開一個晚會的問題，我們得到了更多?！? ?王振滔的“四步路”? ?從創(chuàng)業(yè)至今，王振滔給自己總結(jié)了一下，一共走了“四步路”，同時，這“四步路”也是奧康集團發(fā)展的四個階段。? ?不怕本錢小，就怕腦袋空? ?王振滔剛創(chuàng)業(yè)時，沒有自己的廠房，租人家的舊房屋作廠房，八個人，三萬塊錢，他回憶道，當時窮得可憐，他弄了個木板，寫上了幾個字――奧林鞋廠。? ?當他去工商局去注冊商標時，因“奧林”屬于國際公有，不能注冊，于是就改為今天的“奧康”。那個時候王振滔就想，這個“破鞋廠”將來有一天一定會像“奧林匹克”一樣，與奧運同步。雖然那時候很窮，可王振滔口袋窮腦袋并不窮，他當時想的并不只是賣幾雙鞋子，掙幾個錢，而想的是把掙來的錢用在建廠房上，所以那個時候生活一直都很簡樸，以麥餅為主食填飽肚子，感覺很香，生活得很快樂。? ?王振滔在給員工發(fā)的短信中說，口袋窮不可怕，但腦袋不能窮。要明白，心胸有多大，舞臺就有多大。? ?怕起點低，就怕境界低? ?1992年，鄧小平同志的南巡講話提出“發(fā)展才是硬道理”之后，奧康相比較別人而言沒有顧著眼前利益，死死地抓住辛辛苦苦掙來的幾個錢不放手，而是把它用到擴大再生產(chǎn)中。這個時候堅定了王振滔的一個信念：一定要把奧康做強做大，同時也明白了一個道理：松開的手擁有的會更多。? ?1994年奧康打破家族管理，率先進行股份制改造，建立現(xiàn)代化管理制度。1999年王振滔申請土地擴建廠房時，就想到奧康未來幾年的發(fā)展及道路改建問題，他非常堅定奧康一定能? ?王振滔說，年輕人要敢想、敢為，要有點野心。目光要長遠一些，境界要高一些。? ?不怕沒空間，就怕沒創(chuàng)新? ?隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭也越來越激烈，奧康在發(fā)展中一樣遇到了很多困難。王振滔認為，不怕沒空間，就怕沒創(chuàng)新。1998年，奧康在永嘉縣上塘鎮(zhèn)開出中國第一家皮鞋連鎖專賣店，首開鞋業(yè)連鎖專賣之先河。2001年起，奧康進行品牌經(jīng)營，先后推出康龍、美麗佳人品牌。2006年，奧康又成功研制出“量腳定鞋機”，提出一夜之間開出3000家空中專賣店的構(gòu)想，而這一目標在不久的將來交變成現(xiàn)實。? ?王振滔認為，創(chuàng)新可以讓腳下的路走得更遠。? ?不怕出不去，就怕沒胸懷? ?在國內(nèi)各個企業(yè)還在搶占僅有的中國市場時，奧康在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟后采取了“兩條腿”走路的辦法，與意大利第一鞋業(yè)GEOX走上了合作共贏的道路，走出國門去吃真正的“洋肉”。有人說奧康和國外合作是“引狼入室”，其實恰恰相反，與他們合作，奧康學(xué)到很多國內(nèi)學(xué)不到的東西。? ?一次，奧康甌北國際品牌產(chǎn)業(yè)園接了美國一批單子，訂單價格比以往高出5美金，但要求非常嚴，甚至苛刻。負責(zé)該項目的領(lǐng)導(dǎo)就給王振滔打電話，說這個顧客刁蠻，不講道理。? ?第二天王振滔發(fā)給員工的一條短信這樣寫道：抱怨的客戶才是最好的老師。收到這條短信后，負責(zé)這個項目的領(lǐng)導(dǎo)立刻給王振滔發(fā)了一條短信：“王總，我知道該怎么做了”。? ?通過外商所謂的“刁蠻”，我們的生產(chǎn)水平，工藝等都提高了。王振滔認為，誰站得穩(wěn)，誰看得遠，誰胸懷廣誰就會贏。? ?王振滔“量腳定鞋機”的奇思妙想? ?他“窮孩子出身”，15歲便輟學(xué)了。創(chuàng)業(yè)之前，他當過3年木匠、2年皮鞋推銷員，現(xiàn)在則是一個全國知名的企業(yè)家，在很多人看來，他的故事是有關(guān)“個人奮斗”的樣板。他自稱自己的成功來源于他膽大、勤勞、好勝的性格，也與他多年來堅持學(xué)習(xí)有關(guān)? ?王振滔在業(yè)界是個有爭議的人物――喜歡他的人說他“長于營銷策劃”，不喜歡他的人說他“愛作秀，出風(fēng)頭”。? ?不可否認的是，他確實做過一些具有轟動效應(yīng)的事情。1999年，他以在杭州焚燒2000雙打假收繳來的假冒奧康皮鞋的形式，為溫州鞋正名。2003年，他與意大利皮鞋品牌GEOX合作，負責(zé)GEOX品牌在內(nèi)地的運營。2004年，他參與組建中瑞財團，并出任副董事長兼新聞發(fā)言人，毀譽參半。? ?他“窮孩子出身”，15歲便輟學(xué)了。創(chuàng)業(yè)之前，他當過3年木匠、2年皮鞋推銷員，現(xiàn)在則是一個全國知名的企業(yè)家，在很多人看來，他的故事是有關(guān)“個人奮斗”的樣板。他自稱自己的成功來源于他膽大、勤勞、好勝的性格，也與他多年來堅持學(xué)習(xí)有關(guān)。? ?“量腳定鞋”? ?幾天前，王振滔的又一個新點子呈現(xiàn)在人們眼前。奧康集團投資研制的量腳定鞋機宣告問世。? ?它起源于王振滔一個天馬行空的想法：哪一天奧康開“不擺鞋的專賣店”，店里只擺一臺電腦，顧客量好腳型，選擇鞋子的款式、顏色、材質(zhì)，定制完成后送貨上門。? ?他從“量體裁衣”聯(lián)想到“量腳定鞋”。幾年前偶然冒出來的想法，促成了奧康第一臺量腳定鞋機的出現(xiàn)。? ?據(jù)了解，量腳定鞋機的研制投入300多萬元，目前第一臺機器已由浙江大學(xué)的專家負責(zé)完成，接下來將進行產(chǎn)品化。? ?量腳定鞋機在國際上并非首例。王振滔表示，據(jù)他所知，英國、加拿大各有一家公司研制出量腳定鞋機，但“機器太貴了，沒有推廣”。其中一家公司研制的機器，成本為700多萬元。一個意大利皮鞋品牌在上海有定制點，每雙鞋價格在6000元以上。? ?跟他們不同的是，王振滔決定選擇大眾化的方向，而不是針對少數(shù)高端客戶。他設(shè)想：“3~5年內(nèi)，奧康每家專賣店都放上一臺機器，每個普通消費者都可以享受定制服務(wù)?！? ?大眾化的前提是降低成本。奧康研制的首臺機器，成本為20萬元。該公司計劃在3個月內(nèi)，將成本降到每臺機器6萬~7萬元,1年內(nèi)將成本控制在每臺3萬元左右。? ?另外，采用定制后，每雙鞋的生產(chǎn)成本可能上升。王振滔介紹，由于這幾年皮鞋生產(chǎn)設(shè)備的改進，現(xiàn)在定制和批量生產(chǎn)相比，成本已不會上升太多。? ?有人提出，奧康研制量腳定鞋機的意義，在于個性化服務(wù)、零庫存管理，以及促進企業(yè)的信息化建設(shè)。王振滔則認為，還有更多商機值得挖掘。例如量腳定鞋機本身可能成為一個產(chǎn)業(yè)。數(shù)據(jù)庫本身也具有商業(yè)價值。? ?“讓幾千萬雙腳的腳型數(shù)據(jù)，都留在奧康的電腦里，”王振滔說，“獲得這些數(shù)據(jù)，并且讓它們的主人成為奧康的終身顧客，這才是我最想獲得的寶貴財富?！? ?“國際化不能急于求成”? ?“國際化要一步一步來，不能急于求成?！边@是王振滔現(xiàn)在的體會。幾年前，他跟很多溫州企業(yè)家一樣，懷著熱切的心情開始國際化的探索。? ?他承認，在國際化路徑上，奧康也走過一些彎路。前幾年，奧康在國外開了不少專賣店，但是，開店容易、賺錢難。溫州皮鞋企業(yè)開的這些海外店鋪，很多是在華人集中的區(qū)域，并不能打入當?shù)刂髁魇袌?，被視為中低檔產(chǎn)品，有的甚至淪為地攤貨；在地段稍好一些的地方開店，又由于成本高昂，銷售業(yè)績抵不過成本支出。? ?“在國外開虧損的店，就跟雞肋一樣，食之無味，棄之可惜。”王振滔說。? ?2003年，奧康與GEOX合作，是溫州企業(yè)國際化的一個新嘗試。雙方達成協(xié)議：從生產(chǎn)到銷售，奧康是GEOX在國內(nèi)的全權(quán)代理，它也可以借助GEOX在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓奧康的產(chǎn)品進入國際市場。? ?王振滔的這一舉動，有人評價為“引狼入室，幫助外資搶占中國市場。”現(xiàn)在回頭去看，他表示，當時邁出的這一步是對的，“如果我不跟它合作，它會跟別人合作，那就成為我的競爭者，不如我跟它合作共贏?！? ?這場國際“婚姻”，在經(jīng)歷1年多的磨合期后，雙方才“和諧”起來。王振滔透露，兩家企業(yè)都很滿意對方，目前在洽談成立一家合資公司，設(shè)在上海。? ?GEOX在中國已有100多個銷售網(wǎng)點，去年銷售額近1億元。除了自有品牌之外，它成為對奧康銷售額、利潤作出貢獻的又一個品牌。王振滔的另一個收獲是，由于GEOX向奧康下OEM訂單，別的國外高檔品牌也跟著下訂單。他已為明年簽下3億元的訂單合同。? ?但是，對于利用GEOX的網(wǎng)絡(luò)“走出去”，奧康目前進展不大。在經(jīng)歷了幾年摸索后，王振滔對國際化有了更多理解，“首先要把國內(nèi)市場做好，最大的蛋糕在家門口，不能丟掉”，而國際化是將來的必然方向。? ?“自己還可以多干幾年”? ?近幾年溫州企業(yè)出現(xiàn)兩極分化，少數(shù)企業(yè)快速發(fā)展，拉開與同行的差距，領(lǐng)先更多；在行業(yè)沒能搶占前幾位的企業(yè)，要趕超同行越來越困難。? ?奧康是處在快速發(fā)展階段的溫州企業(yè)之一?！捌髽I(yè)發(fā)展到10億元銷售額的規(guī)模，我們用了十幾年，”王振滔說，“現(xiàn)在再增加10億元銷售額，也許只需要1年?！? ?隨著企業(yè)壯大，王振滔也比以前更加成熟了，但言談中，他仍表現(xiàn)出既精明又有些淳樸的性格本色。他說，以前在新聞發(fā)布會上，面對記者的“長槍短炮”會很緊張，現(xiàn)在對任何提問，他都“很鎮(zhèn)定，能馬上整理出思路”。? ?15歲輟學(xué)的時候，王振滔的學(xué)歷勉強是初中畢業(yè)，但他一直熱愛學(xué)習(xí)，不僅有閱讀各種書籍的興趣，也從與別人的交流中學(xué)習(xí)。? ?完成在中歐國際工商學(xué)院的學(xué)習(xí)后，王振滔又在長江商學(xué)院學(xué)習(xí)管理課程。他認為，讀這些課程的意義不在于獲得學(xué)歷，也不僅在于“用知識武裝頭腦”，讀EMBA的樂趣在于學(xué)有所用。? ?“學(xué)習(xí)知識是相對容易的，難的是如何把知識轉(zhuǎn)化為自己的智慧，并產(chǎn)生實際作用。”王振滔說。他讀EMBA，很多樂趣是來自課堂上的“觀點碰撞”，每堂課下課，他幾乎都會有幾個新點子。? ?跟多數(shù)溫州企業(yè)一樣，奧康集團也是一個家族企業(yè)。對于今后的安排，王振滔表示“自己還可以多干幾年”，還沒有進一步的打算。? ?王振滔表示，將來是否由自己的兒女繼承企業(yè)，目前還不好決定，“要看孩子的興趣，不能強制他管理企業(yè)?！钡?，他仍然有意識地培養(yǎng)孩子，例如兒子很小的時候，王振滔經(jīng)常讓兒子旁聽董事會會議。? ?王振滔：一流企業(yè)就是“夢工廠”? ?日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過：經(jīng)營者的重大責(zé)任之一，就是讓員工擁有夢想，并努力指出目標，否則，就沒有資格當領(lǐng)導(dǎo)。? ?一流的企業(yè)就是一流的“夢工廠”，能夠給員工舞臺，讓員工擁有大的夢想。? ?早在1932年，松下幸之助向企業(yè)員工演講使命感時，向大家描述了公司的一個250年的規(guī)劃。世界上幾乎沒有幾個公司能夠存活250年，而且即使能夠超過250年，也很難保證長盛不衰，松下幸之助莫非是在做夢吧？? ?但確確實實是由于有了夢想，才讓員工燃起了工作激情，讓他們變得更加勇敢，更加具有使命感，讓他們深埋的智慧迸發(fā)出來，使奇跡變成現(xiàn)實。松下懂得讓員工擁有夢想，并為員工搭建舞臺，所以松下公司取得了快速發(fā)展。? ?奧康也是一流“夢工廠”。在奧康，主要員工有想法與能力就必有他展示的舞臺，甚至在一般企業(yè)很難想象的員工主動“要官”的事情，在奧康也會發(fā)生。在奧康，晉升機制就是夢想成長的機制，是看得見摸得著的。只要努力，就會有使夢想一步步實現(xiàn)的機制。? ?在優(yōu)秀的企業(yè)，只要有能力，就可以擁有無限的發(fā)展空間。這樣，不僅可以讓員工找到真正適合自己的崗位，還可以調(diào)動員工的積極性，永遠保持工作的熱情。其實，不只是奧康，縱觀世界一流企業(yè)，都有這樣一種機制，鼓勵員工擁有更大的夢想。在美國通用汽車公司，也曾發(fā)生過“要官”的事件。? ?一位年輕人充滿自信地走進美國通用汽車公司，想找一份工作。他之所以到通用公司應(yīng)聘，是因為他父親曾說過“通用汽車公司是一家經(jīng)營良好的公司”，并建議他去看一看。? ?在面試時，由于非常自信，他給面試官留下了深刻的印象。但當時公司只剩下一個空缺的職位，面試官對他說：“年輕人，公司現(xiàn)在只剩下一個空缺職位了，你還要應(yīng)聘嘛？? ?“當然！我既然來了，就不會空手而回。”? ?“可是，那個職位非常艱苦，也非常難做，像你這樣一個新手是很難應(yīng)付得來的?！? ?誰知，年輕人并沒有被面試官的一番話“打倒”，依然非常自信地說：“沒關(guān)系，再苦我也不怕。因為，我來應(yīng)聘的目的就是要進通用汽車工作?！? ?“哦？那你想在公司從事什么工作呢？”? ?“我將來要成為通用的總裁！”? ?就是這一句話讓面試官決定留下這個年輕人，因為他不想浪費人才，他知道這個年輕人將來會有實現(xiàn)夢想的一天。32年后，這個年輕人羅杰?斯密斯果然成為了通用汽車公司的董事長！? ?有野心的人常常是最有價值的人。不要害怕員工野心勃勃，有野心才會有追求的動力。相反，那些不敢想的人，往往也不敢做，最終只能成為一名小職員，為公司帶來價值也非常有限。? ?那么一流的企業(yè)到底如何才能成為一流的“夢工廠”呢？? ?首先，企業(yè)應(yīng)該擁有完備的晉升和激勵機制，讓員工擁有廣闊的發(fā)展空間，并且要讓員工覺得自己的職業(yè)生涯就掌握在自己手中。這樣，才能讓員工有工作的激情，不斷去挑戰(zhàn)自己的工作、自己的崗位，最終做出優(yōu)秀的成績。? ?其次，企業(yè)應(yīng)該真正關(guān)心員工，不限定員工的發(fā)展，讓員工敢于提出自己的想法。? ?另外，敢于“要官”、敢于競爭。這樣，才可以讓員工敢于做夢，敢于做夢才會敢于行動。? ?所以，要想成為一流的企業(yè)，就要懂得為員工提供各種機會，在公司建立完備的機制，把企業(yè)變成一個真正意義上的“夢工廠”，讓員工的夢想在企業(yè)能得以實現(xiàn)。?
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